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在建筑结构上不合理，本来就不适合做超市。购物环境偏差，过道拥挤不堪。据说，沃尔玛进入深圳后，钟浩威曾经声称要让深圳的零售行业知道到底什么是真正的〃仓储式超市〃，这句话看起来更像是针对万佳的这个〃四不象〃。如今，如果谁要在华强北路再建类似的超市，必死无疑。所以很多人对何志东说：〃还是你万佳运气好！〃何志东将这个只学到皮毛功夫的超市的成功归结于周边消费者的购物习惯上。消费者在到这个5000平方米、年营业额却达到3亿元的〃四不象〃超市购物之前，已经有了〃挤压、排队〃的思想准备。万佳这家超市的成功令人不可思议。从1996年8月12日到12月31日，面积分别达17861平方米和14000平方米的沃尔玛购物广场和山姆店，两家店的总营业额也才达到4亿多元，万佳的5000平方米竟能够做到3亿元。
照搬照抄没有学地道，反而能够生存下来并且相当成功，这里面有相当大的偶然成分。何志东看到，很多商场仅仅因为一步走错就满盘皆输。例如，曾经有一个叫做〃千百意〃的商场，就是因为选址出现失误，在1997年上半年垮掉了。花涛对1996年前那个阶段深圳零售业的描述是，同业竞争远没有达到脸对脸的程度，失败的原因更多应当归结为：照方却吃错了药。深圳曾经有一个购物俱乐部，就是因为完全照搬国外会员制的仓储式超市模式，没有与本地情况相结合，结果走形变样，关门了事。花涛说，从1995年到1997年，深圳有将近20家商场倒闭，相当部分是由于这种消化不良引起的。
零售行业的起起落落也提醒何志东，照搬照抄不可行。外国先进的东西一定要结合自己的实际情况。因此，即使沃尔玛逼到了门前，那也不能把它的经营模式拷贝过来自己用，因为对别人合适的东西，放在自己身上未必就好，搞不好能要了你的命。在其后万佳设立的商场里，一方面要注意购物环境，比如方便顾客了解商场以及深圳当地信息的触摸屏，另一方面何志东与同事们一直在尝试着如何将传统百货与超市结合起来，做大型综合超市。很快，万佳的宝安店将成为大型综合超市的样板。
完整的沃尔玛
沃尔玛是全球最大的零售企业，因此它的成功经验不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也往往成为其他零售企业效仿的对象。沃尔玛的高级管理层经常被邀请出去讲沃尔玛的成功之道。就在今年11月初，李成杰参加了在上海举行的一个零售商业研讨会。但他可能不知道，深圳的其他零售企业老总会说沃尔玛在〃挖陷阱〃，谁要全盘拿过来，谁就是必死无疑的傻瓜。
〃现在大家都聪明了，它这东西是好，但也要根据自身的条件和市场情况来吸收。深圳零售商的水平越来越高，眼睛看得越来越清楚。〃花涛对此总结说。
深圳零售企业所说的那些沃尔玛的〃好东西〃，大多指支持沃尔玛能够傲视全球零售行业的大型配送中心以及相关的信息技术应用。
沃尔玛创始之初的战略是以折扣店的形式服务中小城镇居民的购物需求，因为大城市的零售商业已经比较成熟。但由于商品生产者和批发商大多服务于大城市的居民，而沃尔玛的折扣店往往集中在小城镇中，这导致沃尔玛的配送成本偏高，不符合其〃天天平价〃的战略。为了降低配送成本，沃尔玛决定通过建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一个配送中心为半径150到300英里内的175家商店配货。
从70年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业（cross…docking）和电子数据交换（EDI； electronic data exchange）。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UPC（统一产品码，Universal Product Code）条形码早已经在供货商那里贴好，服装类商品都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店面里。也就是说，货物从〃配〃区运到了〃送〃区。配送中心配备激光制导的传送带，有几英里长。货物成箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这样，这些货物箱就能够在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。由于不用在配送中心存货，这样沃尔玛每年都能节省数百万美元的费用。
到了80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司海量数据。
由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其竞争对手则高达4。5％到5％。这意味着沃尔玛每年比竞争对手节省下7。5亿美元的配送支出。
更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。例如，如果你在沃尔玛的一家商店里购买了一件某种品牌粗斜纹棉布衬衫，你不知道，由于这种衬衫的供应商的计算机系统已经与沃尔玛的计算机系统连接在一起，供应商每天都会到沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店面、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史纪录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。而且，这种衬衫的销售数据只提供给这家生产这种品牌衬衫的供应商。
此后，供货商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单到货物到商店，这段时间（Lead Time）是3天，而在80年代中期，这个过程恐怕需要1个月的时间。
于是，这被称为快速反应系统（QR； Quick Response System）。
这仅仅是沃尔玛的一个方面，它还拥有自己庞大的运输车队，每辆卡车都配备一个小型电脑，通过卫星与总部联系，总部可以通过全球定位系统得知每一单货物所在的位置。据说，沃尔玛在信息技术方面的投资要超过美国五角大楼，而你可能会看到两个在外地出差的沃尔玛员工同住一个房间。
当然，上面所说的这一切都是发生在美国。
在沃尔玛中国有限公司总部，专门有一个接待供应商及其代理的区域。看起来这里更像医院，一侧开着若干窗口，供应商或代理商坐在另一侧的联椅上，等着叫号。旁边则有各种人排成三队不耐烦地等着打电话，联系沃尔玛的业务员。穿过一个小门，你会看到很多格子间，沃尔玛的业务员与供应商或代理在格子间里进行结算。乍一看，感觉是整个深圳市刚刚经历一次范围极广的流行性感冒。
〃你看，很多供应商在那里交发票，这东西是中国特有的，必须要用人手去核对，看看是否写对了，甚至得查一下这发票到底是真是假。这很费精力，在美国是不需要交增值税发票的。〃李成杰摊开手，表示自己也没办法。
李成杰不肯透露沃尔玛在中国的供应商到底有多少使用了EDI，他说由于中国的供应商数目多、规模小，而且沃尔玛更多地是与供应商的代理打交道，沃尔玛很难与这些供应商实现电子数据交换。虽然这种技术能够同时降低零售商和供应商的成本，但鉴于中国目前的实际情况，沃尔玛只能与像宝洁这样的跨国公司实现带电子数据交换。
即使在整个亚洲，沃尔玛也还没有建立起像美国那样的、有高科技支持的配送中心。因为沃尔玛在亚洲的经营规模还没有达到一定的程度，因此即使建立一个现代化的配送中心，如果物流供应链的其他环节的效率得不到改进，那么配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，在能够支持100到120家店的时候，才能够呈现出它的规模效益，而沃尔玛在中国和韩国开设的购物广场和山姆店加起来才只有12家。这就好像你在一个还没有通上电的村子买了一台高清晰度彩色电视一样，除了摆架子没有什么实际作用，别人还会笑你傻。因此，沃尔玛在中国也建立了一个小型的配送中心，但在技术层面上没有美国那么高，因此相对来讲，配送的成本也比美国高。
〃在美国，如果没有现代化的配送中心，那么你在竞争中就会非常被动；但在中国，大家都无法把竞争优势体现在配送中心上，因此你的竞争优势就可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。〃李成杰说。
因此，在一定程度上可以说，沃尔玛与深圳的零售企业在同一个层次上相互竞争，相互学习。
走到这个阶段，深圳的零售企业再也不会像过去那样，要吸收国外一切好的东西。何金明在拿吸管吸收沃尔玛先进经验的时候，心里还是想着哪些高营养的东西却有可能导致自己消化不良。
〃任何先进的东西，你要引进，也需要一步一步地来，不能一下子全部到位。高度发达的零售业需要几个前提做保证：第一是高度发达的公路网络；第二是先进的通信手段；第三是强大的零售市常所以，外面的这么多环节没有理顺，我不可能花那么多钱沉淀在一个现代化的配送中心里，却产生不了效益。〃何金明说。
万佳百货的何志东说得更明白：万佳引进的技术一定是适合万佳明天的技术。
变化，还是灭亡？
在直面沃尔玛的这几年中，深圳的零售企业在竞争中提高了很多，李成杰将之称为〃一种良性竞争〃，也就是说在竞争中每一个参与者都充分发挥了自己的潜能。比如，在购物环境的舒适性、商品摆设的合理性、顾客服务的多样性、信息科技的运用等方面都有了提高。如果从结果上来看，顾客能够以更低的价格选择享受到更多品种的商品和服务。〃沃尔玛在中国学习到很多好经验，我们的同行发展得也挺好。1996年沃尔玛刚进入深圳的时候，还没有很多大卖场；到现在可能已经超过了20多家。〃但花涛警告说，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，它的威胁由于目前政策的壁垒还没有完全展现出来。李成杰告诉记者，沃尔玛到底要在几年之内能够建成多少家店，除了要根据零售行业自身的发展规律，一个很重要的因素就是要看政策如何变动。这意味着一旦中国加入WTO，对外资零售企业的准入完全放开，沃尔玛将能够调配全球的资源，抢滩中国零售市常 〃关键是政策，政策一放开，沃尔玛马上可以在全国迅速复制。〃花涛说，〃沃尔玛的技术是现成的，资金是现成的，人才也是现成的，只等着时机成熟。〃但当地的零售企业显然仍处于劣势，经过几年的发展它们积累了一定的经验，但还不能说很成熟，相比之下，规模上更显得弱校更可怕的是，人才没有地方找。何志东说，沃尔玛的人，你根本就挖不动，而所谓零售业的经验都是装在人才的头脑里的。比如说，你就是有钱建立起一个现代化、高技术的配送中心，但你到哪里找到能够管理这种现代化配送中心的人才？
花涛掰着手指头，算了算中国的零售企业与外资相比有几大劣势，这种劣势并不是在一朝一夕的时间里就能够扭转的。第一是人才。现在很难说中国零售企业已经形成规范化、行之有效的人才培养体系，人才储备也并不充实。深圳的零售企业一提到去外地开店就头痛，主要是因为人才问题无法解决。第二，资金不是很厚实，大规模扩张如果没有强大的资金支持，就只能是一句大话。第三是配送问题，不是说没有资金投资配送中心，而是因为规模不够大，现代化的配送中心产生不了效益。第四是信息流问题，大规模扩张如果没有有效的信息控制手段，企业就会失控。第五是体制问题，好在深圳的零售企业在这方面没有包袱，但对于内地企业来讲，这是最棘手、最扯皮的一个问题。
其实，劣势是一直存在的，但这并不意味着深圳零售企业面对劣势只是抱着守成心态，没有突破。实际上，突破随时随地都在发生。万佳百货讨论配送中心已经有相当时间了，何志东现在在深圳的平湖买了一块4万平方米的地，建设自己的配送中心。11月份，他还要去上海的华联超市参观那里的大型配送中心，向华联超市的总工程师许胜余讨教些关于配送中心的经验。何金明也没有闲着，他也将在平湖建一个配送中心。可见，竞争中的生存者们已经开始考虑如何把自己整个供应链条设计得更合理。
在竞争中，零售企业的竞争能力不断得到提升。在竞争中，在供应链条上，下一个即将被大浪淘沙的就是供应商了。实际上，在中国，整个物流供应链的两端一直缺乏巨型企业，而正是这些巨型企业在竞争中出于对利润的追求，不断推动着高科技应用。科技应用同时也改变了整个供应链的商业模式，信息流的通畅使得零售企业将过去为防不测而不得不准备的库存转嫁到供应商一方。面对需求规模巨大的零售商，供应商可以低成本地为零售商个性化定制提供服务。在美国，你会看到沃尔玛的价格标签、条形码等加工工作都是在供应商那里完成的，分类包装也是按照沃尔玛的定制由供应商承担。但这也对零售商提出新的要求，因为零售商必须要向供应商开放自己的数据库。这种具有一定风险的开放只有操作规范的大型零售企业才敢于承担。那么，中国的零售企业准备好了吗？
在沃尔玛有一句口头禅：如果您（指供应商）没有EDI，那么请您不要来打扰我们。何志东说，在竞争中零售企业成长起来、形成规模之后，下一个倒霉的就是那些供应商了。那些仍然习惯于电话、传真做生意的供应商，都必须像零售商一样面临这样一个事实：要么更快，要么死亡。
在中国，像沃尔玛这样的零售巨人也无法把竞争优势体现在高科技支持的配送中心上，因此目前它的竞争优势可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。但一个完整的沃尔玛的出现指日可待。
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沃尔玛采办总裁坦言采购秘诀大单不给两类企业来自：经济日报 /作者：佚名7月29日，2003跨国采购洽谈会（中国上海）在上海世贸商城开幕。88家跨国采购商（其中世界500强企业占40％以上）和比去年降了1000多块的门票吸引了将近4000家国内厂商。
在沃尔玛的展台前，一位女士正拿着一打皮带与采购小姐洽谈，此外还有许多带着草编工艺品、钳子、箱包、羊毛衫等各色产品只身“闯荡”跨国采购洽谈会的商家。
从全国各地赶来的供应商真正能如愿进入跨国公司采购链毕竟是少数，怎样才能对跨国巨头的胃口呢？
价廉物美
“采购的第一个要求是价廉物美。”沃尔玛全球采办总裁崔仁辅先生在现场接受记者采访时说：“但不等于便宜，而是一个‘合理的’价格、优良的品质和服务。”同时，由于沃尔玛的采购都很大宗，所以要求供应商是行业内比较大型的企业，有一定财力。“规模小的公司难以配合沃尔玛的销售。”崔先生说：“我们的采购不会超过供应商产量的一半，因为我们不想成为它惟一的买家。”所谓“大型的、有财力的企业”，崔仁辅认为由于涉及到跨行业所以不好界定，但“以服装生产企业为例，出口额要在1000万美元以上”。
弹性交货
沃尔玛要求供应商能配合沃尔玛的销售计划组织生产、设置弹性交货期，即一种“全方位的合作”。同时，成为沃尔玛的供应商不仅能够提升品牌信誉度，而且能够分享其提倡的与供应商之间的“伙伴关系”————不收回扣、不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动成本、控制存货————这也是供应商追捧沃尔玛的原因所在。
合乎标准
供应商必须向跨国采购商提供必要的认证证书、许可证和测试报告以证明其产品符合法律法规要求和强制性标准要求；以及产品的执行标准和明示的规格、标志和各类宣传等。一般还会要求到供应商生产实地考察。另外，包装是一个很大的问题。在重庆的全球采购会上，当地的火锅底料等土特产由于包装不合格被拒之门外。一些采购商当场指出：如果产品成分没有标准化，消费者可能会起诉经销商！
除了这些“硬指标”外，国内企业最搞不懂的是跨国公司对所谓“供应商的环境和人文道德管理”的“软指标”的要求。崔�