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在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。在中国，沃尔玛面临的却是另外一片光景。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本。但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模孝分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。另一方面，中国传统的分销渠道已经根深蒂固，上个世纪80年代进入中国的国际巨头宝洁，在中国经过了近二十年的发展，尚且还不能摆脱传统代理商的分销渠道，沃尔玛也只能接受制造商代理存在的事实。“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”就目前来看，也似乎成为沃尔玛对供应商的一句空谈。
据沃尔玛一位员工介绍，中国的网络环境目前远不及美国，供应商方面也没有完全实现数据化来支持网络，他们只能在沃尔玛的带动下，做简单的数据交换，完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控、反馈能力。
而沃尔玛中国目前使用的电脑系统和扫描枪仍然停留在美国上世纪80年代的技术水平。同时，又由于沃尔玛的网络系统发挥作用的能力在中国受到硬件限制，也使得系统中各环节不能做到像在国外那样严密配合，从而造成了资源浪费。
在美国，沃尔玛因自己的企业文化被选为“最受雇员欢迎的公司”，现在，它又把诸如“公仆领导”等管理理念带入中国。在沃尔玛的员工卡上面没有标明职位，只有姓名、照片和一句“我们的同事创造非凡”的口号，在美国这种“现场指导和鼓励”的管理方式能够让员工们感到非常富有人情味，但沃尔玛的中国员工们对这种激励机制普遍缺乏兴趣。
在沃尔玛只有20％的正式员工，而80％的员工是临时工，这是当年创始人沃尔顿为了降低企业运营成本而采取的一项措施，这项措施也被移植到中国。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失，坚持“管理人员本土化的战略”的沃尔玛为国内民营零售企业培养了大量管理人员。在南方，人们把沃尔玛称做“国内零售企业的培训学校”，万佳、新一佳等许多超市的管理人员都曾在沃尔玛工作，甚至有一些零售企业从管理层到员工的80％都有沃尔玛的工作经验。
尽管遭此种种，但对沃尔玛这算不上是致命的打击。据一位业内人士的分析，沃尔玛把国外先进的管理经验和信息系统移植到中国，这肯定需要一个过程。在美国，它也是这样慢慢做起来的。虽然现在看来，店面经营亏损，但是沃尔玛愿意亏，也亏得起。在中国，沃尔玛本来就作好了在零售市场7年之内不盈利的准备，它的每一个行动都是经过深思熟虑的。
尽管在目前的状况下，沃尔玛在美国的种种优势还不能完全发挥出来，可是这也意味着，相对于美国的沃尔玛而言，中国的沃尔玛还不是一个完整的沃尔玛，毕竟沃尔玛在中国还只是处于战略调整的初级阶段。据专家的分析，等到2005年，零售市场全面开放，沃尔玛将能够调配全球的资源，到那个时，沃尔玛可能真的会利用自己的强势地位，在中国完完全全地复制自己了。
沃尔玛的中国门槛
（2003…8…5文章级别：0点击：335次）
七月下旬，距离沃尔玛山姆会员店落户北京已经有半个月。此次挺进北京，沃尔玛给北京乃至整个中国的零售业带来了巨大的震动。早在沃尔玛进入北京之前，普尔斯马特已经让北京居民有了会员制的体验。虽然在人们的心目中，沃尔玛的山姆会员店，才是正宗的带着美国异域风味的仓储会员店，然而让沃尔玛意外的是，山姆会员店甫一开业，即遭遇那么多纠纷。
会员制引发纠纷
一向低调的沃尔玛并没有预想到一个小小的会员资格会引起这么大的争议。不做广告宣传是沃尔玛的经营理念，用他们的话说，是不想将因此增加的运营成本转嫁给会员。1996年，山姆会员店落户深圳之时，并没有关于会员资格的争议。因此，沃尔玛理所当然地认为，会员制的理念已经很自然地深入北京居民的心。显然，北京并没有像沃尔玛所设想的那样已经形成一个比较成熟的会员理念。
在沃尔玛还没有开业就已经申请加入会员的袁玉飞先生向记者介绍，选择加入沃尔玛会员的主要原因是希望享受沃尔玛独特的购物理念。然而由于对沃尔玛未能很好地实现开业前对会员所承诺的条件感到不满，袁玉飞已将沃尔玛告上法庭。尽管这件事最终以庭外合解告终，但这只是沃尔玛在京开业后遭遇的一系列麻烦之一。
对于沃尔玛的会员条款，袁玉飞表示，条款本身对正常消费者的行为并没有什么约束。沃尔玛的问题在于，将国外已经规范好的条款舶来中国后，没有针对中国消费者的习惯进行解释，而中国消费者已习惯于把自己置于弱势的地位，不知道根据相关法律保护自己，由此引发冲突。
业内人士认为，沃尔玛北京开店之所以遭遇系列麻烦，一个重要原因就是它的包括会员制在内的一整套商业模式尚未很好地适应中国的商业环境。
作为仓储会员店，其一大特色就是商品品种很少，每次购物都必须是成批购买。沃尔玛将商品类别限制在4000种左右，向会员提供最畅销、最适用的商品。然而，由于每个地区的消费结构和偏好不一样，沃尔玛能够保证它所提供的商品都是当地会员所喜爱的吗？
袁先生告诉记者，目前北京沃尔玛所提供的商品还没有真正具备北京特色。毕竟刚刚开业，还处于磨合阶段。客户的消费取向要经过一段时间的数据跟踪才能获得。顾客需要的东西你能够及时提供，是维护顾客忠实度的关键。
从沃尔玛管理层到陈列商品的选择，沃尔玛都在逐渐走本土化路线。这需要一个长时间的磨合期。北京的会员店将来何去何从，只能通过时间来检验。
供应商的物流瓶颈
沃尔玛的优势体现在上游保持与供应商的良好关系，下游保持顾客的忠实度。由于沃尔玛对每种商品进行严格控制，因此对供应商的挑选就格外严格。据介绍，沃尔玛设有专门的供应商在全球搜索市场，这个系统的人通过参加各种交易会，寻找各行业的供货商。沃尔玛有工厂评估部门和质量控制部门专门对供货商进行评级。
对于企业来说，要取得沃尔玛的供应商资格是比较困难的，因为这本身就是对供应商产品的认可。燕京啤酒就是成功的供应商之一。
据燕京啤酒销售部的贾先生介绍，燕京啤酒向沃尔玛推荐的都是市场主导产品，虽然是第一次与沃尔玛合作，但是从以往与普尔斯玛特会员店合作的经验来看，虽然产品销售比较单一，但是由于销量不错，流通速度很快，因此并没有给燕京啤酒的销售带来负面影响。沃尔玛承诺不收取供应商的进场费，事实上，商品在沃尔玛的流通速度很快，并不存在仓储等成本，沃尔玛仅仅规定，燕京啤酒每个月必须提供的啤酒数量。
众所周知，沃尔玛天天低价的战略背后是一个庞大而高效的物流系统的支持。在中国，物流、网络发展的滞后，并没有实现规模效应，使得它在中国的物流成本并没有降低。一方面，物流成本居高不下，一方面还要维持天天低价。贾先生表示，沃尔玛并没有给燕京啤酒压力，燕京啤酒的出厂价为啤酒厂保持了一定的利润空间。沃尔玛作为全球巨头公司，有实力承担成本过高甚至亏损的局面。
沃尔玛山姆会员店本土化的磨合需要一个过程，中国消费者消费观念的洋化同样也需要一个过程，当二者能够很好结合的时候，便是山姆会员店在中国扎稳脚跟之时。
选址的边缘化
为探个究竟，记者经过几番辗转才来到石景山的沃尔玛。此时方明白为什么很多人都在抱怨到沃尔玛路途遥远。在一片荒芜中，崭新的沃尔玛显得格外突出。虽然并不是周末，在广阔的停车场上还是停了一半的车。沃尔玛的工作人员告诉记者，来这里购物的主要是有车一族，也有附近的居民。显然，沃尔玛的目标受众定位于有车有房的高收入家庭型消费者。据了解，石景山附近并没有成型的社区，居民的消费能力还比较有限。
有意思的是，在离沃尔玛不到一公里的地方，普尔斯马特也静静地矗立在一片荒芜之中。惟一不同的是，这家曾经是会员仓储式的商店，刚刚完成了从仓储会员制到购物中心的转型。毕竟，在相距不到一公里的地方，出现两家仓储会员店的巨头是不可思议的。
对于零售商而言，店址的选择关系着生死。据清华大学市场营销教授李飞介绍，从仓储商店的发展来看，仓储商店的商圈范围比较大，仓储商店是伴随着汽车普及、城市居民生活郊区而产生的。交通便利、有广阔的停车场是仓储店所必须具备的条件。沃尔玛一直贯彻走“农村包围城市”的道路，显然在北京采用的也是这种模式。
事实上，虽然目前北京的汽车普及率很高，但是在郊区并没有形成一个成熟的中产阶层生活的社区。因此，李飞认为，仓储商店目前在中国并不具备大发展的条件，还处于尝试阶段。
但是对于竞争异常激烈的零售业来说，如果不抢占市场，就不能抢占先机。好的店址的出现，必须伴随一个社区的成熟，而这在中国还有七八年的时间。仓储会员店的诞生也与居民收入水平相关。仓储会员店在美国诞生时，美国的国民生产总值已经达到10000美元，而目前，北京的国民生产总值仅为3500元。因此，从本质上来看，仓储商店与中国目前的消费水平还是脱节的。
2003年7月4日，沃尔玛宣布将昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，对于云南昆明这样一个不存在城市居民郊区化、交通便利、购物方便、生活节奏并不很快的城市而言，仓储店并没有什么诱人之处。因此山姆店的改弦易张也是一种必然。
据相关人士介绍，沃尔玛选择石景山的原因之一是地价非常便宜，石景山政府为了让沃尔玛落户此地，给予沃尔玛很多优惠政策，包括出资在沃尔玛旁边修建了一条路况不错的公路保证交通的便利。
作为全球第一的零售商，沃尔玛当然知道选址的重要性。沃尔玛的目光当然也不会就盯在眼前的利益上。沃尔玛已经做好了在中国7年亏损的准备。
沃尔玛沪上为供应商立规矩请喝杯茶是〃行贿〃 （2003…7…31文章级别：0点击：373次）送支笔，请杯茶……这些在国内企业看来在商务活动中再也正常不过的礼仪，在昨天的沃尔玛供应商说明会上居然被列为“行贿”。正当现场200多名供应商为此大感意外之时，沃尔玛全球采办负责人一句“只要你做得好，做出优势，可能沃尔玛会来求你”，又顿时让国内供应商受宠若惊。
早在几天前，沃尔玛的专题讲座门票就被争抢一空。昨日现场果然火爆异常。如何与沃尔玛采购人员打交道，争取产品进入其供应链，是众多供应商关心的焦点。然而沃尔玛事先为他们准备的资料上却申明了打交道的礼品馈赠原则：除了禁止采购人员向供应商索取财物外，供应商也不能向采购人员提供免费商品、运动和娱乐券等形式的礼品或馈赠，甚至供应商支付采购人员的饮料、餐费等也被打上禁令。
“请大家理解沃尔玛的‘廉政’规定，哪怕是送一支笔，请喝杯茶，一旦查实，供应商就将可能失去与沃尔玛合作的机会。”沃尔玛的一位采购专家话音未落，台下有一名供应商用来记录的笔却已“啪”地落地。
据记者了解，对供应商的考核，沃尔玛非常苛刻，除了产品本身的质量价格等因素，工厂是否用童工、能否按时发放薪水等看似不相干的问题，都被沃尔玛一一盯牢。沃尔玛负责工厂认证的一位人士称，只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供应商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局”命运。“国内供应商习惯于拉关系，其实国际大采购商根本不看重这些。”沃尔玛全球采办的一位负责人说完这句话后轻轻发出一声叹惜。
沃尔玛降低门槛迎重庆供货商靠什么与沃尔玛侃价 （2003…7…31文章级别：0点击：430次） 28日，重庆全球采购会最后一天，沃尔玛物流配送中心（中国总部）与重庆永健科技集团签署“泡椒凤爪”采购协议，值得注意的是，这个协议并不是沃尔玛一向对供货商拟定的格式合同，在结款时间、入场费用方面，沃尔玛对永健作出了充分的让步。
沃尔玛与永健合作已有两年多时间，永健的泡椒凤爪目前已进入了其在深圳、湖南的所有超市，本次协议一签，永健凤爪就将摆上沃尔玛中国全境的卖场（10月份重庆卖场开张）。3年前，永健食品厂还是一个年产值仅几十万元的作坊式小厂，3年来能发展到年产值近3000万元，最关键的就是搭上了沃尔玛这辆快车。直到现在，沃尔玛卖场还占到集团销售量的三分之一，重庆永健凭什么敢对这样性命攸关的销售通路讨价还价？
沃尔玛此次来渝的商务代表胡伦苍对记者的一席话也许可以为此作一注脚，“永健凤爪在沃尔玛的销量以每年300％的速度增长，在深圳超市连续14周排名冷冻类食品销量第一，这样的产品，当然应该适当扶持。”据了解，跨国超市在国际上结款时间段并不只有60天这一档，同一家超市根据供货商不同，也有30天结款的，甚至现款交易，可惜，重庆企业似乎从未享受过这种待遇。
就在前一个月，我市某特色食品商因不堪资金周转压力，从在市内设点的另一家跨国超市里撤柜，前后损失达90万元。据其称，在这家超市里第一年赚钱，第二年持平。今年70％本地供货商都是亏着在做，即使这样，这些供货商也没想到让超市对自己改变规则。国务院发展研究中心研究员王微在本次采购会上来重庆作报告时指出，作为企业中占绝对数量的中小企业固然需要跨国企业拓展自己的出货通路，跨国企业通过这些采购也大幅降低了“生产”成本，这是一个双赢的格局。供需双方各有所需，在交易进程中绝对是平等的主体。
沃尔玛卫星盘点销售情况本土商业打造物流系统 （2003…6…20）6月19日，世界500强之一的商业巨头沃尔玛长沙店开业。
2003年，素以商业闻名的长沙迎来了一批又一批的外来客：上海联华、沃尔玛、普尔斯马特、好又多、大洋百货，再加上已经落地的新一佳、家乐福、麦德龙、百盛，零售业竞争日趋白热化。而与此同时，长沙本土零售企业友阿、通程、华银旺和也加快物流整合和扩张的步伐。本土零售与外来巨头的同城“火拼”在所难免。
物流奠定沃尔玛“天天平价”
后非典时代的省会长沙，零售业一片“市场回暖”声，但价格战仍是商家们出手的“头号牌”。在这种背景下，沃尔玛出现在人们的视野里，打出了“天天平价”的口号，给本不平静的省会零售业投下了一颗石子。
曾几何时，平和堂进驻长沙并一举成功，两年前麦德龙进入长沙，吹响了零售业国际大鳄进军内地零售市场的号角。去年6月27日，家乐福登陆长沙。而今，沃尔玛更是“牛气”十足。对于价格战，沃尔玛长沙黄兴南路分店罗大铭总经理称，沃尔玛从来都以合理的利润率决定价格，而非刻意低价。沃尔玛“天天平价”是因为背后有一整套完善的物流管理系统。
据悉，1996年沃尔玛进入中国，相比家乐福等对手，沃尔玛的开店速度要慢得多。如今，沃尔玛在中国不过27家店，但据外界报道，沃尔玛除有一套高效率的物流系统外，还投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球的联网，全球4000多家店通过全球网络联网。在1小时之内，对每种商品的库存上架销售量全部盘点一遍，并把销售情况传送给上千家供应商。结果是沃尔玛的销售成本低于同行�