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己意见完全相同的错误说法——这正是周朝快要衰败的迹象。”
史伯把这种现象概括为“去和而取同”。在他看来，只有“和”才是产
生万物的法则，没有对立面的“同”是不能产生什么新事物的。一种东西和
另一种对立的东西相配合就叫做“和”，由此事物才能发展壮大。如果总是
同一种东西重复相加，达到顶点，就会失败。
史伯举例道：所以先王用金木水火土等五种元素相配合，而产生万物；
用五种滋味相调配，以适合人的口味；用六种声调相配合，以令人悦耳动听；
端正七窍，而为心所役使；协调身体的八个部分，而使人完整；充实九脏，
以建立纯德，设立十种等级，以训导百官；乃至产生十种品位，提出万条方
案，计划亿件事情，经营兆数的财物，取得京数的收入，等等。所以，当君
主的，拥有天下极广的土地，常有京兆的收入，供养百官万民，普遍教导而
又善于使用他们，协和安乐，就像一家人一样。如果能够做到这样，那就是
运用“和”的法则而达到登峰造极的地步了。因此，“先王向异姓求婚，使
用四方的货物，选拔敢于直谏的官员，处理事情时反复比较衡量，这都是在
追求“和”而不是“同”啊！”
在史伯看来，只是一种声调就没有音乐，只是一种颜色就没有文采，只
是一种滋味就没有美食，只是一种事物就无法做出评价——这就是所谓“和”
的法则。而幽王却把这一法则抛弃了，“去和而取同，要想不衰败，办得到
吗？”如此看来，君臣之间究竟是“和而不同”还是“同而不和”，直接关
系到国家的成败。
关于“和”与“同”之间的区别，《左传·昭公二十年》记载晏婴对齐
候说的一段话，分析得更加清楚。
有一次，齐侯刚从打猎的地方回到宫中，臣子梁丘据也亦步亦趋地跟来
了。于是齐侯感叹地说：“看来只有梁丘据跟我相和协啊！”晏婴在旁边说：
“梁丘据只不过是与您相同罢了，哪里谈得上和协呢！”
“和与同难道还有区别吗？”齐侯不解地问。
“有区别，”晏婴回答说：“和的道理就像烹饪时的调味，酱、醋、盐、
梅等各种佐料，哪样太少就添一点，哪样太多就减一点，这样吃起来才有滋
有味，心情舒畅。君臣之间的关系也同样如此。主上认为对的，如果其中还
有什么不对，臣子就应该指出那不对的部分，以完备对的部分；主上认为不
对的，如果其中还包含着对的，臣子就应该指出对的部分，以去掉不对的部
分。这样，就会使政治清明，避免失误，人民也就不会发生争执。”
晏婴同样用调味和调声的例子来论证“和”的法则。他指出：先王的配
合五味，调和五声，原本是为了要使心情平静，政治完善。声音也像味道一
样，它是由一气、二体、三类、四物、五声、六律、七音、八风、九歌互相
组成的，是由清浊、大小、短长、缓急、哀乐、刚柔、快慢、高低、进出、
疏密互相调剂的。君子听了，就能使自己心情平静，德性温和。——这就是
“和”的作用。
晏婴同样用调味和调声的例子来论证“和”的法则。他指出：先王的配
合五味，调和五声，原本是为了要使心情平静，政治完善。声音也像味道一
样，它是由一气、二体、三类、四物、五声、六律、七音、八风、九歌互相
组成的，是由清浊、大小、短长、缓急、哀乐、刚柔、快慢、高低、进出、
疏密互相调剂的。君子听了，就能使自己心情平静，德性温和。——这就是
“和”的作用。
晏婴本人不仅是“和而不同”原则的提倡者，而且是身体力行的实践者。
今存记载其言行的《晏子春秋》共八篇，二百五十章，《谏》言就占了两篇，
五十章，篇幅则超过全书的五分之一。他对国君能够一日三谏，涉及到政治、
军事、生活等各个方面，在治理国政中弥补君主的不足，对齐国的强盛起到
了重要的作用。
据记载，晏婴所服事的齐国三代君主都是属于不争气的“惰君”：灵公
不够廉洁，晏婴纠正以法度秩序；庄公恃仗武力，晏婴纠正以不动干戈；景
公追求奢侈，晏婴纠正以动俭节约。正是由于晏婴始终坚持“和而不同”的
原则，敢于同君主“唱对台戏”，因而使齐国得到大治，受到了孔子的称赞。
“和而不同”，用孟子的话来说，便是“格君心之非”。在孟子看来，
那些“同而不和”的小人是不值一谈的，他们的政治也不值得去非议，“只
有正人君子才能够纠正君主的不正确思想。君主仁，没有人不仁；君主义，
没有人不义；君主正，没有人不正。一把君主端正了，国家也就安定了。”
《荀子·子道》所记载的一件事更是对“和而不同”原则的很好诠释：
有一次，鲁哀公问孔子道：“儿子听从老子的，这就是孝吧？臣下听从
君主的，这就是忠吧？”如此反复问了三次，孔于都不回答。事后，子贡对
孔子说：“儿子听从老子的，当然是孝了；臣下听从君主的，当然是忠了。
老师您当时怎么不回答呢？”
孔子听了很生气，批评子贡说：“你真是太不懂道理了！从前大国有敢
于争辩的臣子四人，疆土就不会被削去；中等国家有敢于争辩的臣子三人，
社稷就不会危亡；小国有敢于争辩的臣子二人，宗庙就不会被毁掉；父亲有
敢于争辩的儿子，行为就不会无礼；士人有敢于争辩的朋友，行为就不会无
意。所以，儿子总是听从父亲的，怎么能说是孝呢？臣下总是听从君主的，
怎么能说是忠呢？要看在什么样的情况下听从，才能算得上是孝是忠。”
如此看来。有人把儒家所提倡的“和为贵”说成一团和气，不讲斗争性，
恐怕是不符合事实的，即没有看到“和而不同”这一儒家论君臣关系的重要
原则。
“和为贵”思想的现代阐释
“和为贵”思想的现代阐释
美国管理学家古里克（L。 Gulick）扩展了法约尔关于管理职能的论述，
提出著名的“POSDCORB”公式。这是用七种管理职能英文名称的词首字母组
成的一个缩名词，它包括以下内容：
（1）计划（Planning），即概括地定出要做的工作与实行的方法，以便
实现企业所要达到的目的。
（2）组织（Organizing），即建立权力的正式机构，通过对这个机构对
各部分的工作加以安排，确定与协调，以完成规定的目标。
（3）用人（Staffing），即包括引进与训练全体职工，保持良好的工作
条件等全部人事职能。
（4）指导（Directing），即作出决定，并把它们体现在特定的、一般
的命令与指示之中。
（5）协调（Coordinating），即使工作的各个部分相互联系。
（6）报告（Reporting），即使各级管理人员不断获得关于企业工作进
展情况的伯息。
（7）预算（Budgeting），包括为制定预算而来的一切形式的财务计划、
会计与控制。
在上述七个职能中，古里克特别突出协调职能的作用，认为“这是一个
最重要的职能”，一个组织的主要目标在于协调，各项管理活动都应该加以
集合，以便保证协调。
自从法约尔和古里克以后，对于管理职能的研究成为现代管理理论发展
的热点，各种概括层出不穷，莫衷一是。实践提出了从本质上把握管理职能
的问题。
适应上述需要，当代美国管理学家孔茨（H。 Koontz）等人做出了很大的
努力。他们首先把管理职能简化为五个：计划、组织、人员配备、领导、控
制。所谓“计划”就是为整个企业，乃至其中每一个组成部分选择目标，并
为实现这些目标拟定所需的策略、政策、规划和程序。所谓“组织”，就是
建立一个合适的职务机构。所谓“人员配备”，就是对组织机构中所规定的
职务配备人员。所谓“领导”，主要与管理工作的人际关系问题有关。所谓
“控制”，就是衡量和纠正下属人员所进行的各项活动，以保证实际的进程
与计划相一致。
接着，孔茨等人进一步把“协调”从一般的管理职能中特别提升出来，
作为整个管理工作的本质。他们指出：“有许多管理学界的权威人士认为，
协调是主管人员的一个独立的职能。然而，把它看作是管理的本质，似乎更
为确切，因为把个人的工作与所要进行的集体目标协调一致是管理的目的。
每一项管理职能都是在行使协调工作。管理就是协调，协调就是管理，这一
论断在管理职能的基础上明确指出了管理的本质。
治人方法
治人方法
“以人为本”治人思想的现代启示
“以人为本”治人思想的现代启示
商业本是适应人的需要而生产，为了满足人的需要而存在和发展的。因
此，以人为贵，是商业的生命线，也是衡量商业发展的一个重要标志。纵观
人类商业发展的历史，在一定历史时期，却出现了忽视人，蔑视人，甚至敌
视人的状况，使得本来是为人提供服务而产生的商业，变得越来越走向了它
初衷的反面。
在早期资本主义发展过程中就出现了这种反常现象。如重商主义、拜金
主义、黑奴买卖、资源掠夺、生态破坏、野蛮竞争以及周期性的商业危机，
都给人类带来了深重的灾难。早期商业的突出特点是金钱至上，见物不见人；
现代商业的突出特点是尊重人，理解人，人成了商业活动中的核心。
人作为商业活动的核心，主要包括两个方面的内容：一是企业内部如何
做到尊重人、理解人，发挥全体员工的积极性、主动性和创造性；一是在处
理企业与消费者的关系时，如何做到尊重顾客、理解顾客，把“顾客视为上
帝”。所以，尊重人，理解人，把人作为商业活动的中心环节，是发展现代
商业的一个十分重要的内容。
在处理企业内部职工关系的问题上，早期“科学管理”派强调用科学方
法、科学制度来控制、监督职工，如美国的“泰罗制”就是使用这种管理方
法。“科学管理”确实提高了工作效率，但它又有严重的片面性，它把人放
在完全被动的位置上进行严密的控制，完全忽视了人的了主观能动性。针对
“科学管理”的此种弊病，西方一些学者认为一个企业经营的好坏，很大程
度上取决于人，取决于人群关系。因此，管理工作的一项重要任务是协调人
际关系，激发了人的内在工作能力，通过满足职工的多种需要，促使他们自
觉自愿地发挥潜能来达到企业的目标。
当代美国著名企业家马克·麦考马克在他所写的《在哈佛商学院学不到
的经营之道》一书中，就十分强调人在企业经营管理中的地位和作用。他在
书中写道：“企业管理过程的每一个方面都会归结到人的问题——管理人们，
说服人们，同人们合作，一句话，使人们听你的摆布。没有洞察力，就没有
妙计。”他还指出：“一个人的真正本性、真正自我，是不会随着环境的变
化而变化的。你越了解这个人，就越能看清表面现象之下隐藏的东西，就越
能准确地预测他或她在几乎每一种商业情况中最可能作出的反应或回答。这
种知识可以说是无价之宝。”尽管马克·麦考马克理解别人的目的是为了摆
布别人，取得商业竞争的成功，但由此可知，人的问题确实已成为商业实践
中的核心。日本索尼公司总裁盛田昭夫也指出。“最优秀的日本公司的成功，
并不是靠神秘的配方和什么秘方，理论、计划或政府政策都不能使一个企业
成功。企业的成功只有靠人来实现。”
将以人为贵的思想运用到企业管理中，美国和日本都创造了很多的经
验，提出了各式各样的管理方法。生产电子产品的美国惠普公司推行“休一
帕作风”管理，其具体做法是，很少采用“指令式管理法”，而更多采用“目
标管理”，即先由总公司制定某一阶段内利润、新产品研制、用户设想、发
展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能
详尽地制定自己的工作计划，个人计划一旦获准，那么雇员在公司政策允许
下便有很大程度的工作自由。这种做法体现了坚定的企业目标和个人自主的
并存，其核心是调动、发挥人的一切积极因素，尊重个人的价值和尊严。
展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能
详尽地制定自己的工作计划，个人计划一旦获准，那么雇员在公司政策允许
下便有很大程度的工作自由。这种做法体现了坚定的企业目标和个人自主的
并存，其核心是调动、发挥人的一切积极因素，尊重个人的价值和尊严。
纪
60年代中期，当
“顾客是上帝”的观念开始为日本企业界所接受时，日立公司的广告课长和
田可一就首先对《朝日新闻》的记者提到：“在现代社会里，消费者就是至
高无上的王，没有一个厂商胆敢蔑视消费者的意志。蔑视了消费者，一切产
品就会卖不出去。”这一见解得到了商界企业家们的普遍认同。美国的格斯
特纳说：“一个对公司服务满意的顾客会把幸运的经历讲给
3个人听，而一
个对公司服务不满意的顾客会向
11个人发牢骚。”所以，他又说：“为顾客
提供服务是我们最具有战略意义的销售武器。这是我们使自己的产品在市场
上能够与众不同的唯一办法。”
知人用人育人技法
知人用人育人技法
怎样识人？
“六征”鉴别法
《文王官人》篇提出了“六征”鉴别法。
所谓“六征”，就是根据官员（包括在任者和打算任命者，下同）的六
种表现，而考察他的品质。
一是“观诚”，就是考察官员的道德、品质与情操。
二是“考志”，就是考察官员的言论谈吐来辨别他的志向；
三是“视中”，就是通过官员说话的声调来观察他的内在气质；
四是“观色”，就是根据官员的表情来察看他的外在气质；
五是“观隐”，就是通过一定的外露信息来明察官员有意掩盖的本质；
六是“揆德”，就是在前五种表现的基础上，对于官员的品德作出总的
评价。
·人物鉴定法——“视”、“听”、“察”
《史记》记载，孔子的主要弟子有
72人，受业门人多达
3000人。这里
面自然是三教九流，各种阶级出身的人都有；但是孔子不会因他们的出身、
身份不同而区别对待。
孔子之所以不会因人的出身、身份不同而区别对待，是因为他曾以貌取
人而引起“子羽事件”的过失；又曾以言取人，引起“宰予事件”的失误。
吸取这两个教训之后，他总结说：“听其言，观其行，而后知之。”并以此
做为知人的原则。
《论语·阳货篇》里有一段话，是孔子和子路的谈话，内容是告诉子路
六种品德和六种弊病的关系。“好仁不好学，其蔽也愚；好知不好学，其蔽
也荡；好信不好学，其蔽也贼；好直不好学，其蔽也较；好勇不好学，其蔽
也乱；好刚不好学，其蔽也狂。”意思是：“爱好仁德而不好学问，它的弊
病是容易被人愚弄；爱耍聪明而不好学问，它的弊病是容易放荡不羁；诚实
而不好学问，它的弊病是容易被别人利用，反害了自身；好直率而不好学问，
它的弊病是容易说话尖刻伤人；勇敢而不好学问，它的弊病是容易出乱子；
好刚强而不好学习，它的弊病是容易胆大妄为。”
孔子的学生子夏说：“小人之过也必文（W
én掩饰）。”意思是说每个
人都会有过失；但如果是小人犯了过错，一定会替自己找各种理由来掩饰、
辩解。这对识别一个人的品行好坏，真是一针见血的见解。
孔子有一次见众弟子都在用功唯独宰予竟在大白天睡懒觉，非常痛心地
说：“始吾于人也，听其言而信其行。今吾于人也，听其言而观其行。”意
思是：“以前我对于别人，是听了他的话就相信他，现在我对于别人，在听
了他的话之后，还要考察他的行动。”
另外，孔子还说：“视其所以，观其所由，察其所安”。意思是：“了
解一个人，就要看他的所作所为，了解他所走过的路，观察他的兴趣、爱好。”
（《论语·为政篇》）如果以一个管理者的立场来说，在施行管理时，需听
听部下说过的话，观察他所做过的事，这两者皆不可缺。如果对此马虎，偏
于一方，便会引起失误。
解一个人，就要看他的所作所为，了解他所走过的路，观察他的兴趣、爱好。”
（《论语·为政篇》）如果以一个管理者的立场来说，在施行管理时，需听
听部下说过的话，观察他所做过的事，这两者皆不可缺。�