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盛行的企业，许多人会通过把控信息来巩固自己的权力。
那么，能否让信息的传递过程成功穿越官僚体系中的层层关隘将直接影响企业的内部协作力。这又是一个挑战。
管理的悖论（3）
在上述两个挑战的背后，是管理的悖论。因为管理是通过人来实现的，但人却成为了管理的障碍。
悖论之三，关于组织行为。
通常来说，企业对员工的期望，大致可以归为如下三大方面：
一是拥有良好的专业素养，比如足够的专业技能或者表现为强大的学习能力和适应能力的可塑性，也就是通常所说的“潜质”。
二是具备高度的责任感，勤奋工作。
三是认同企业倡导的精神穹宇。
不妨以这三方面的期望为大致的标准，把员工分为三种：
第一种员工同时满足上述三方面的期待，是当之无愧的“人才”，也是企业的中流砥柱，是任何企业都会重点关注和鼓励的对象。
第二种员工缺乏足够的专业素养，但能够满足企业第二和第三方面的期望。不妨称之为“庸才”，是企业帮助的对象。
第三种员工是三个期待同时不能满足，或者是有足够的专业素养但却不把他们的才能发挥在价值创造上，醉心于通过某种技巧来保全自己的地位或利益。这种员工不但不能给企业创造正面的价值，反而会带来显性或隐性的负面影响。不妨称之为“混才”。
在企业管理的过程中，“混才”往往是最难以识别的，因为他们有高超的“政治技巧”，能够通过种种手段蒙蔽上级的视听和判断；更严重的是，他们往往身居关键职位，本身就有权对他人做出评价。
如何识别“混才”并清除其生存的空间，是企业面临的一个重要挑战。
在现实中遭遇的管理悖论远不止上述三种。但归根结底都是官僚主义的必然现象，也可以说是专业分工体制下的必然产物。
在现代组织中，分工是必然的。我们不能因为它派生出种种负面的产物就否定分工本身的科学性。
如何在强化分工的前提下克服这些管理的悖论，已经成为企业界普遍焦虑的一个课题。于是，越来越多的企业采取了“扁平化管理”的体制。但是，扁平化管理并不是万能的，因为它会对管理者提出更高的要求，对企业来说，这些要求往往又非常不现实。
我们常常会见到这样的现象：某个企业虽然因为实施扁平化管理体制克服了诸多官僚主义的问题，但却有如下两大新问题出现：
第一个问题是管理者的精力和能力均不能适应扁平化管理体制的要求，他们常常会显得力不从心。
第二个问题是扁平化管理体制下，管理者的权力高度集中，使纵向的权力制约（上下级之间）被弱化，从而派生出更多的问题，比如职务腐败。
我无意于否定扁平化管理体制的优势，只是意在提醒一点：无论多层级管理还是扁平化管理，都是基于传统的管理工具或平台之上的一种选择而已。
如今，越来越多的企业开始把管理和业务操作建立在信息系统和互联网技术的平台之上。这不仅仅是一种锦上添花的新工具，它将彻底改变企业运行的基本形态，并对企业管理产生革命性的影响。在这种新平台的作用下，企业一方面可以克服官僚主义的诸多毛病，另一方面更会使扁平化管理体制的价值得到更大程度的发挥。更重要的是，完全有可能在二者之间找到一个合理的平衡，既不走极端的科层路线，也不片面地把扁平化管理体制幻想成唯一的良方。
从另一个角度来讲，基于信息系统的全新管理形态，会把企业的各个单元或元素联结为一个有机的整体，使企业的能力不再是个体能力的简单叠加，而是产生前所未有的协同效应，使组织的能力远远高于个体能力之和。
工具的力量（1）
如今，管理信息化已经不再是新鲜的概念，市场上关于各个行业和各类企业的管理信息系统已经琳琅满目。
管理信息化可能不会为企业带来什么特别的竞争优势，但是，没有信息化的企业肯定会造成竞争的劣势。这已经成为企业界普遍的共识。
提及管理的信息化，并非意味着每家企业都需要植入像沃尔玛一样庞大的数字神经系统。不同业态和不同规模的企业对管理信息化的需求固然不尽相同，但就普适性的层面来说，有一类系统却是通用的。它便是最近几年兴起的协同办公系统，它有一个更简洁的名字，叫协同OA。
OA的出现已经有20多年的历史，它的英文全称翻译过来是“办公自动化”的意思。但近几年兴起的“协同”概念，使企业内部各个岗位之间，甚至是企业与外部战略合作企业之间均能实现高度敏捷的协同效应，从而把传统的OA推向一个全新的境界。
传统的OA起源于政府的“无纸化自动办公”理念，基本上实现了公文流转、电子档案管理、人事信息、日程安排、通知公告等等必要的功能。但是，企业，尤其是大型企业的现实是业务流程复杂；业务之间关联与交叉频繁；海量信息呈线性增长；共同思想的共享和积累迫在眉睫；岗位、部门、企业之间的沟通和协作越来越紧密，传统OA理念在覆盖性、协同性和灵活性方面均已远远不能适应企业发展的要求。各个相互独立的信息或模块之间呈现出公认的“信息孤岛”、“应用孤岛”和“资源孤岛”三大难题。
协同OA理念及其技术的出现，彻底解决了上述三大难题，从而为企业建立起真正意义上的数字化神经系统。
协同OA成功地在企业各种模块或单元之间建立起基于逻辑关联的通道，使企业可以更准确、全面地了解各种信息，为决策提供更加科学的依据，同时也便于对人、财、物、信息和知识等方面的资源进行集中管理和优化组合。
协同OA能够成功地在单点对多点、多点对多点、不同部门甚至不同企业之间就某项特殊主题，通过知识文档、主题讨论区、网上会议、即时沟通、任务分配、流程审批等等方式进行协作；并将协作的过程和结果长久保存下来，以便事后查阅。
更重要的是，协同OA能够以强大的可定制性和可扩展性，满足不同企业的个性化需求，比如不同发展阶段对组织结构、人员结构、业务流程等方面的需求，从而为企业创造一个个性化、开放和灵活的办公环境。
总而言之，协同OA超越了传统OA静态、孤立、浅层次的办公自动化理念，以“资源整合”为目标，以“协同”为手段，将触角延伸到企业管理和运营的各个环节中，实现集中、灵活和高效的管理，从而有利于提升企业的整体价值创造能力和资源（尤其是人力资源）的利用效率。
协同OA是具备广泛普适性的企业信息化管理的经典模式。在这种管理模式下，企业内各个岗位的工作都集中到协同OA的平台上来进行。因此，登陆这个办公平台是员工开始每天工作的第一个动作。
从管理实践的角度，可以把协同OA的优势归结为三句话：使人解放、使组织透明、使空间无界。
使人解放
在企业的各个构成要素中，人无疑是最关键的资源。一切价值的创造都需要通过人来实现。且不说人的技能，仅说人的时间和精力都是有限的。如何使人有限的时间和精力发挥出更大的价值，始终是企业管理中必须面对的一个主题。
但是，在传统的管理形态下，人有多少时间和精力是用在价值创造上呢？或者说，什么样的时间和精力分配，才能最有利于价值的创造？
我曾经听过这样的说法：“中国企业中大多数岗位的员工，包含管理者在内，有70％的时间或精力分配在对30％的业务处理的辅助性事务处理上。”这个说法被我当年所领导的“本土企业观察研究小组”的观察结果（2000～2005年）所证实。对这70％的时间或精力的进一步观察发现，其中的绝大部分内容都是一些几乎没有任何“技术含量”的工作，比如在批准对外支付一笔款项时，用于在大量的纸面文件中查阅相关资料。本章开篇所说的刘先生的状态，就是这种现象的一个经典缩影。
工具的力量（2）
这就给我们带来一个思考：如何把员工从这种纯粹的“简单劳动”中解放出来，使之更专注于更能发挥人力资源价值的更核心的环节？
以协同OA为例，这种革命性的管理工具至少可以从如下四个方面实现对人的解放：
第一方面，通过资料集成来使员工轻松实现必备信息的轻松查阅。
在员工的日常工作中，有许多资料都需要进行及时的查阅或引用，比如企业的规章制度、相关事项的审批结果及各位审批人的意见、相关领导的指示、内部报表或统计数据等等。不要小看这项功能，如果没有信息化平台，每一次查阅都会消耗当事人大量的时间和精力。
协同OA基本的模块构架如下图所示：
图5－1协同OA首页界面图
由图5－1可见，在A区内，大量的公共信息被及时发布并引起员工的关注。比如颁布企业内部制度、报道企业最新动态等等。新制度在公示的同时便归入B区“公共信息”模块，历史上颁布的所有制度均可以在这个模块中查阅。
C区为“审批流程”的汇总，员工可以根据权限查阅相关事项的审批流程，在审批流程中，清晰地显示出每位审批人的意见及最后的审批结果。员工在执行与该流程相关的事项时，便有了明确的依据。
D区为所有内部邮件往复的汇总。在这个模块中，员工可以通过标题关键字、收件人或发件人、邮件时间范围等方面迅速查阅邮件内容。
E区为所有报表的汇总。员工可根据其权限查阅相关内容，比如拥有最高权限的企业总经理，便可以在这个模块中查阅到公司的财务报表、销售情况统计表等。
第二方面，全面协同。
在传统的工作方式下，一笔普通的业务办理往往需要付出大量的精力用于辅助性的“简单劳动”（比如刘先生的工作）。例如，房地产企业一项工程合同款的支付，不但需要了解付款与合同约定一致性，而且还需要了解合同的执行情况，如工程进度等。这就要求申请人、复核人、审批人、合同执行人等至少四个岗位对以上两方面的问题进行核对。繁琐程度可想而知。
在协同OA的办公平台上，合同的内容、合同审批过程中各位审批人的意见、动态的合同进度及执行情况均同步连接，该项工程合同付款的申请人、复核人、审批人、合同执行人等均可以在同一界面上轻松查阅，从而免除了绝大部分辅助性的“简单劳动”。
在各种企业管理系统中，协同OA最根本的作用是作为所有子系统的“运行平台”而存在。图5－1中的F区显示的便是多个子系统的连接。比如图中显示的“成本管理”子系统和“绩效管理”子系统。如果这些子系统中有相应的待办文件（如付款或合同审批、绩效考核等），就会直接在G区提示。员工只需要点击提示的文字链就可以直接切入这些子系统进行相应的处理。
第三方面，基于互联网的协同OA能够充分利用员工的“时间间歇”。
内部的所有书面沟通（邮件）及文件处理均通过协同OA的平台来实现，员工在发出邮件或流程申请后，不必顾及下一环节的岗位是否在办公现场，无论他何时登陆协同OA平台，均会有相应的窗口弹出提醒。
这一点对管理者尤为重要，它真正使人的工作时间被“见缝插针”地充分利用。如果没有这个平台，员工的有限工作时间就会因为“恰好不在现场”而被浪费掉。虽然每次被浪费的时间有可能看上去都微不足道，但如果把一个稍长的时段（比如1个季度或年度）内被如此浪费的时间汇总起来，就会发现那是一个非常惊人的数字。
第四方面，把人从“面对面”的尴尬中解脱出来。
在企业内部的沟通活动中，“面对面”的方式虽然有许许多多的优点，其中最突出的优点是各个沟通主体之间可以实现高度的互动性。
但这个优点恰恰并不适合所有的沟通内容。比如，员工就一项复杂而重大的方案向上级请示。上级需要相当长的时间进行思考，甚至需要自行收集相关的参考资料后才能做出相应的指示或意见。但如果是面对面的沟通，上级就没有足够的时间去完成这样的前期准备。更重要的是，在面对面的沟通中，上级不可能准确地回顾汇报者的全部内容并进行反复的斟酌，他通常必须在短时间内当面做出回应。而这样的回应显然不可能是足够审慎的。
工具的力量（3）
面对面沟通过程中，对“面子”问题的微妙顾虑也是不容小觑的一个缺点，尤其对中国人来说，“当面驳斥”总是不被接受的。相反，如果采取不见面的方式，反而要方便得多。其中的意味，是每一位有过工作经历的人都不难理解的。
第五方面，信息系统还可以把人从一些定式化的繁琐计算中解脱出来。
比如本书第四章提出的绩效考核机制和能力素质评价机制，其中涉及大量的量化统计及数字计算，尤其是基于加权平均分的“分差”计算。如果没有信息系统支撑，就只能通过手工的方式来进行这些看似简单的计算，不但将会产生巨大的工作量，计算的精准程度也很难得到保证。
在信息系统的平台之上，员工只需要对相应的选项做出简单的点击，而繁琐的量化统计及数字计算则由系统本身去完成。
使组织透明
如果没有信息系统的支持，企业在管理和运行过程中就难免存在大量的“暗箱操作”空间。这正是官僚主义和职务腐败得以滋生的温床。
一方面，在企业运行的过程中，真正起决定性作用的意见或建议，往往通过“口头”表达的方式存在。而这些口头的表达，却可以在事后就被遗忘，甚至被“赖账”。由于重大事项的审批过程没有清晰地留下各位审批人的意见（即使通过纸面批注形式留下，也非常不便于查阅），时过境迁之后，如果出现问题，通常很难进行回顾总结或者进行责任追究。
另一方面，由于没有通畅的“物化”沟通平台，使企业内部的情况收集，甚至对员工的评价，都必须通过具体的“执行人”来实现；于是便为这些执行人的操作留下很大的弹性空间，他们甚至可以轻易“操纵民意”。如本书第三章所言。
信息化管理的工具把企业的运行放在了一个透明的“鱼缸”中。
基于协同OA平台的信息系统对增强组织透明度的贡献主要表现在如下方面：
第一方面，使所有通过书面形式表达的意见（邮件或审批意见）得以保留，甚至可以把收件人对邮件的阅读时间也显示出来。这便为事后查阅提供了方便，从而杜绝了“事后不认账”的现象发生。
如下图所示，在这项申请流程中，所有环节的审批意见均清晰可见。
图5－2审批流程示例
第二方面，多维度的沟通模式使员工能够无所顾忌地发表自己的意见。
图5－1所示的H区便是企业内部论坛所在的位置。在这个论坛中，每位员工都可以发起一个论坛。更重要的是，这样的论坛可以是署名的，也可以是匿名的。通过匿名形式对特定主题发表自己的意见更能接近员工真实意图的表达。
第三方面，在网上进行“问卷调查”或对特定人物的评价（比如本书第四章所述的对他人的综合评价），不但可以使覆盖面达到100％，而且还会使答卷人的意见在不通过人为的中间环节的情况下直接生成为相应的结果，从而确保了结果的全面性、完整性、客观性和公正性。
如下图所示为某企业内部的问卷调查结果：
（续上图）
图5－3问卷调查结果示例
下图为某企业在进行半年度“能力素质测评”时，下级员工针对上级员工的评价时看到的个性化界面。本书第四章所述的评价体系看上去虽然非常复杂，在这个界面下则是另一种异乎寻常的简洁。
图5－4能力素质测评示例
协同OA给企业带来的组织透明度是惊人的，它直接破解了本书第四章所述四种“失衡”（动机失衡、正负失衡、影响失衡、机会失衡）所致的不公正评价。
某企业集团在实施全面组织变革的过程中，由于变革受到个别高管人员的抵触，他们便本能地利用自己的特殊角色（比如负责人力资源的管理者进行“民意调查”），通过访谈过程中的引导和对访谈素材的“处理”等惯用手法，歪曲企业变革的真实状态。他们曾经向董事会汇报，根据他们组织的“面对面访谈”结果，绝大多�