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4。你是否觉得自己能适合许多场合？
A是 B某些场合可以 C否
5。你的身高？
A 1。70米以下 B 1。70～1。80米
C 1。80～1。90米 D 1。90米以上
6。你更乐于接受以下哪种陈述？
A我对语法没有把握 B我的口才很好
7。你要在生活中取得成功，并不需要别人喜欢你，而更重要的是他们敬畏你。
A此话很对 B此话不对
了解影响力（2）
8。你如何评价自己的魅力？（客观地评价，不必太谦虚或太自负）
A非常出众 B出众 C一般
D差 E很差
9。你通常偏爱哪种款式的衣服？
A奇装异服，使人看一眼不能忘
B时髦的，我不会领导新潮流，但也不是守旧的人
C传统服装 D欧洲款式
10。你是否在意别人如何看待你？
A是非常在意 B有一些 C有点儿
D很少 E一点也不
11。你喜欢电视里的喜剧情节吗？
A是 B有一些 C不喜欢
12。有人说，只要目的正当，可以不择手段，你认为如何？
A同意 B说不准 C不同意
13。你更乐于接受以下哪种陈述？
A生活中言行一致是很重要的
B言行一致被过分强调了
14。你对以下陈述抱什么态度？如果你给别人一些东西，他们并不感谢你，他们只欣赏那些经过奋斗而得之不易的东西。
A同意 B不同意
15。你认为赞扬别人是件容易的事还是困难的事？
A我很自然地称赞别人B说实话，我很少这样做
16。当要和别人讨价还价时，你更乐于使用以下哪种策略？
A我将要求远远高于我所希望得到的
B我将要求高于我所希望的，如15％左右，这样买卖双方才有余地
C我不喜欢讨价还价，我更愿意立即告诉人们怎样才公平，省略协商过程
17。下面几种说法你更倾向哪一种？
A当权者不必多解释，只要说：“去做这件事！”
B当他要某人做某事时，常告诉这样做的理由
评分标准：
请按下列表格，将各题得分相加，统计总分。
题号/得分 A B C D E
1 5 1
2 5 3
3 1 5
4 5 3 1
5 1 3 5 2
6 1 5
7 1 5
8 3 5 3 2 1
9 1 4 5 3 3
10 1 2 3 4 5
11 1 2 5
12 5 4 1
13 1 5
14 5 1
15 5 1
16 5 3 1
17 1 5
分析结果：
73～85分：你确实是位具备影响力的人，理所当然的权威人士。
59～72分：你很具备权威人士的气质。你可能在专业方面有特殊的影响力，但到了另一个环境，不一定还有影响力。
40～58分：有许多人被你的言行影响，你被人尊敬，有一定的影响力。
31～39分：你对你周围的人不具有很大的影响力。也许你想成为被影响的人。
17～30分：最终是个替罪羊。别人要你做什么你就做什么。
培养影响力
领袖良好的道德、品行、作风会对组织文化的形成起着潜移默化的作用。一个具备丰富的情感、正直、勇敢、对工作满腔热忱、对组织其他成员关怀备至，用行为给其他成员提供一种可值得学习和效仿的领袖自然会富有影响力。一个工作群体的管理者要将他们的决策变成职工的自觉行动，单凭合法权力是不够的，因为，即使管理者是有“专长权力”、职位权力，而没有感情的影响力的人，仍然不能最大限度地发挥管理者的作用。管理者要想使下属心悦诚服，为其所用，要使下属不仅工作上听从管理者的指挥，更要在感情上能与管理者心心相印，忧乐与共，就要有意识地培养影响力，也要从这些方面入手。
◎胆识过人
耶鲁告诉我们：杰出的领袖永远狂热地献身于工作，他们持努力不懈的态度。他们绝不会为了满足私欲去讨好周遭每一个人。相反地，这些人有胆识做一些棘手的决定，包括有魄力地开除一无是处的组织成员。
英国政治家格莱斯顿曾说过：“一个伟大的首相必须是名出色的屠夫。”美国前总统杜鲁门是近年来惟一有胆识开除人的总统，他在自己所组的内阁里，表现了杰出的领导能力。
勇敢不单是在率领广大的民众、面对公司的员工、面对全体选民时表现出来，而且在面对自己的内部小团体、面对自己的内阁、面对公司里面亲近的管理阶层人士时，也要表现出这种胆识与机智。优秀的领袖应该胆识过人，秉性果断，解决问题迅速有效。
◎正直的人格
1971年，25岁的克林顿信步走进耶鲁法学院，此前他曾经过反战的锻炼和牛津浓厚的学术气息的熏陶。他的见解独到，并不为主流和权威所动。他能从教授的讲解中清楚地分辨出哪些是学术观点，哪些是政治主张。其间，他的证词阻止了他的导师罗伯特·博克成为最高法院大法官一案能最有力地说明他的这种“正直清醒”的品质。
罗伯特·博克是全美著名的法学家，克林顿在耶鲁时的宪法课教师，其政治倾向极端保守。克林顿这个自称“年轻的自由派”显然在政治上的主张与其导师大相径庭。而宪法课的主要内容大多以国家权力和人权及其两者的关系为主线，因而在论及宪法问题时，自然而然地要夹杂着导师个人的政治主张。
绝大多数同学在课堂上为博克的精深的法学思想、严密的逻辑和渊博的知识所倾倒。在接受他学术思想的同时也一股脑儿地把他的政治主张全盘“拿来”。但克林顿在辅导课上却经常与博克争论，阐明自己的不同见解。克林顿对朋友谈及博克时说，在宪法课结束时，他可能是班里惟一没有被博克征服的人。
1987年，博克被里根总统提名为最高法院大法官的人选。在参议院的听证会上，博克的学术地位无可辩驳，但他在回答与政治倾向有关的问题时故意隐瞒了自己的观点。于是，正义感驱使克林顿义不容辞地站出来作证，向全国人民说明他本来的政治倾向。他向参议院司法委员会提交了一份证词，其中列举了博克裁决的两个案件，以说明他的“保守”主张。他的证词最终导致了博克未能被任命。
如果博克被任命，根据美国的法律，他将成为美国联邦最高法院的终身法官。但关键并不在于他的任期，而是他的政治倾向将影响到美国最高法院对与人权相关的案件、各州之间的案件和美国政府的案件等的审理结果。进而联邦最高法院通过司法审查权的行使会影响到美国总统与国会及最高法院三者之间的关系的微妙变化，即影响行政、立法、司法三者之间的关系。这里需要说明的是博克的具体观点。保守派一般强调“小政府，大社会”的观点。
举例说来，现代企业的发展越来越庞大，而且也越来越有垄断一国家或地区某一行业的趋势。如果垄断确已形成，而且确实是企业本身发展的自然结果，按照“保守派”的观点，政府就不应该干预这种垄断。但政府的这种不干预的结果是垄断企业利用本身的垄断地位就能够达到垄断市场价格，从而损害大众的利益。而且垄断的形成也不利于竞争，甚至会扼制了竞争，其结果是必然导致发展停滞。现代社会的发展趋势是禁止垄断，发展民权，这也是“自由派”的核心思想。
因此，克林顿认为博克的政治倾向不适合担任最高法院大法官，从国家发展的角度，他也应该出来作证。从正直的、人民的利益角度来看，克林顿此举是无可非议的。正是这样的品质，也为克林顿今后走上领袖道路奠定了基础。
◎个人价值观
正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的人格品质无疑会提升领袖的影响力和个人魅力，扩大其追随者队伍。“物以类聚”，领袖的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感；同时，领袖的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的领袖会使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态，其影响力无疑会提高。
◎沟通能力
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀，在准确传达领袖的意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领袖的影响力。沟通会使领袖能够更加准确地了解信息，预防盲目；沟通还使领袖的领导行为具有良好的合作氛围和渠道，促进领袖决策的实施。二者在增加领导有效性的同时，也提升了领袖的影响力。不仅如此，恰当沟通本身就是影响力的一个很好体现。领袖在与组织成员平等交流、协商，显示合作意愿，共同开创前景时，增强了组织成员的参与感和认同感，从而进一步地增加领袖的持续影响力。
◎建立有特色的品牌形象
企业要提升产品的品牌，作为人同样如此，树立较高的社会知名度和美誉度，可以使你在创业、兴业的道路上顺风顺水，收到事半功倍的效果。这一切，需要建立个人品牌，让大家都知道你、都关注你，吸引公众的眼球，那么，他们就是你的财富。
微软公司的比尔·盖茨的个人品牌形象通过公司品牌传播设计者的精心策划和设计后，运用多种传播渠道和手段推出，将比尔·盖茨描绘成一个英雄出少年的商业奇才，成为世界人民心目中的传奇人物和偶像。
而微软公司的总裁史蒂夫·鲍尔默则给人一种行事干练、执法严明、决策果断和不怒自威的形象，人们视他为微软的非常关键的人物。在每年一度的微软世界销售大会上，来自全世界的数千名微软公司的销售人员汇集在一起，在这时，比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默都会出现在会场，两人像天才的煽动家一样发表演说，现场的热烈几乎要将房顶掀开。他们两人的个人形象相辅相成，与企业的品牌交相辉映。
建立个人品牌对于提升领袖的影响力有着重要的意义，所以，要想成为合格的领袖，你就必须要在打造自身品牌上下功夫。
成为让他人信赖的人
美国当代著名组织理论研究者沃伦·本尼斯先生说过：“产生信任是领袖的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事物，他们必须被认为是值得信任的人。”
在任何一个组织团体中，其管理领导关系总是金字塔型的。位置越高的人，责任也越重，其管理的权力也越大。
在前面的课程中，你应该已经知道，在一个组织里，可能管理的人有很多个，但是领袖却只有一个。就好像在一个公司中，任何职位上的人都可以发挥领导作用，但惟有成功的总经理才是领袖。而领袖最显著的特点是他有很强的影响力，让其他人不自觉地信赖他、追随他。
纵观耶鲁历年来培养的一些领袖精英人物，大家可以发现，无论是军政要员，还是企业的CEO，他们都是值得人们信赖的人。
◎什么是真正的信任
真正的信任和被信任应该是这样的：
新年的第一天，一位企业领袖把自己的下属叫进办公室，告诉他们：“先生们，我们公司已经做了很多年香肠皮了，去年的利润是100万元，今年我决定不做香肠皮了，我们改做螺丝钉和螺丝帽吧。”
所有的下属都微笑点头离开上司的办公室，以后就再也看不见他们了。直到这一年的最后一天，他们回到领袖的办公室告诉他：公司正在生产全世界最好的螺丝钉和螺丝帽，价格低于同行15％，而且利润比上一年提高三倍。
真正的信任是：相信组织中的每个成员会各尽其责，能把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则，因为你一直都让他们明白这一点。
◎在赢得他人的信赖时，先信赖他人
组织的成功不是来自于组织的正式系统，而是来自于支撑这个组织的“精神”。
很多身处高位的人会把自己放在首位——放在组织需要和其他员工最大利益之上。因为他们听过“高处不胜寒”这句话，所以有些政客会注意他的助理们都在说些什么，有些公司里面的CEO会过分地留心员工的言行，搞得公司气氛紧张。有许多外表热情的、友好的领袖都有多疑的内心，你真的以为这种“灵丹妙药”能够让你成为一个好领袖，成为一个被大家认可敬重的领袖吗？可能你会觉得，身为一个领袖，其实就是生活在一个喜欢诉讼的社会中。我们听过、看过太多员工以歧视、骚扰、不公正对待等种种理由把上层管理者或是领袖推向法庭的事件。所以，身为领袖就需要保持高度的警惕性。可是，这样就使得你信任别人的愿望荡然无存。而信赖是相互的，没有人会相信一个不相信别人的人。
如果你的下属或员工，常常跟人这样抱怨：
“我和老板相处往往很不愉快，因为他对我的工作无论大小事情都要管理。”
“我的主管希望我随时在侧，好像我是他的连体婴儿似的。他接了一个电话后，会马上跑出来问我说某某文件放在哪里了，或者是他现在要去哪里，马上就要这个或那个。我根本没有时间做自己的工作，因为我的主管寸步不离地紧盯着我。”
“他很难想象设计小组的每个成员对自己的专业领域比他懂得更多。他不断对我们的工作‘放马后炮’。”
所有这些不信任的表现都将影响组织的发展，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。只有信任组织的每一个成员，并且让他们觉得你信任他们，他们才能对你产生信任感。
我们常常见到的是上级不能充分信任下级，但是过度信任下属的情形也并不是没有。从某个角度讲，信任下属，是领袖对下属品质、能力的充分肯定；但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏组织形象。因此，信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。作为领袖，应当记住这一点，切忌混淆两者的关系。
◎永远保持自信
伟大的领袖无论在何时何地，只要在人前，他就会流露出自信。
他们绝不会小气，他们是大人物，他们更不会推卸责任。他们生性达观进取；能很快从挫败中恢复过来——就像美国运通的克拉克，遭遇沙拉油事件后奋起直追。在他不屈不挠精神的领导下，美国运通的股票价格，自此事件之后激增了十四倍。
领袖的这种自信还会影响到其他人，领袖本身会具有远大的理想，充满信心，敢想敢为，他能用这种理想激励别人，做组织的引航者。领袖的魅力就在于能用理想激励人，并使别人拥有与自己一样的信心、热情和干劲，并将此投入到实现理想的奋斗中去。
让影响力升级的实战演习（1）
一位成功的领袖，能有效地引领组织里的其他成员一同建设组织，以积极认真的态度影响团队成员，让组织里的每一个人都能够好好地工作。而人与人之间的沟通，往往是意志力与意志力的较量，不是领袖影响员工，就是员工影响了领袖。
◎高尚的品格提高影响力
在以高尚的品格来影响别人时，身为领袖要有服务的意识，以德服人。把组织中的每一个成员都看作是自己的伙伴，全身心去服务于他们，不摆架子，让自己充满亲和力。也许，这类领袖的能力不是最强的，但他却让组织中的其他人都发挥出最强的力量，这也正是一个领袖最应该做到的。
当你放低了自己的位置，宽容的对待别人时，往往就会吸引到很多有能力的人汇集到组织中来，也就有更多的人愿意尽全力为你而工作。钱能够设置岗位，可以吸引员工工作，却不一定能让组织中的成员奉献自己全部的力量，激发组织成员的创造力和工作激情。
◎全力以赴的热情
榜样的力量是无穷的。
曾为耶鲁“骷髅会”会员的20世纪美国新闻史上的巨头人物亨利·卢斯在历史上是作为最伟大的发行人被记住的，与此同时，人们奉送他的称号还有：“教育家”、“宣传家”、“虔诚的基督教徒”、“意识形态专家”、“西方理论家”……《美国新闻百科全书》称赞卢斯是“真正的知识分子”，他的《时代》周刊所创造的词语已成为当今美国英语的一部分。
亨利·卢斯一生都在从事新闻出版工作。有人说，他留给世界最大的财富就是对杂志新闻事业的革命。美国杂志品牌的经营与延伸，对创意的无限推崇，对人力资源的发掘等杂志经营理念都是从他�