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她千头万绪的想。 然而事情比想像的更严重。“我们很高兴你和我们在一起工作，”肯恩看着他的手说。
“我也很高兴在这里工作，”辛茜亚脱口而出。
“我们很希望你能继续留在这里，”肯恩继续说，“但是我们却必须做 一些改变。我们决定结束你所负责部门的业务。”
“你说什么？”辛茜亚问，真想跳起来转身就跑。“我们的东西甚至都 还没出门呢！”
“我们不准备让它们出去了。”他回答道。“我们没有足够的订单。现 在还来得及撤销。我很抱歉，事情似乎不怎么顺利。”
肯恩离开时表示，如果辛茜亚愿意留在公司里，他可以提供她另外一份 工作。辛茜亚却不感兴趣。“当时我所能想的只是遭受到的羞辱，”她事后说。当月，她接受了另外一个公司的工作；对于这个仓卒的决定，辛茜亚的 理由是，“我不愿意待在原来的地方，我不要他们同情。”
成就动机强的人要“三思而后行”
诸如此类的例子层出不穷，然而如果能找出罗杰和辛茜亚共同的错误， 将使我们获益良多，因为他们两个人的错误也是许多人共同的错误。
其中有三项错误是非常明显的。第一，不论是罗杰也好，辛茜亚也好， 在他们准备进入的企业中，都没有他们认识的人。就罗杰的情形来说，这是不难想像的，因为他离开了原来居住的地方。然而就辛茜亚所从事的行业而 言，换工作也许只是从一条街搬到另一条街而已。虽然她本来也认识一个在该公司工作的人，但是那个人却在她进入公司的前一年离开了。而辛茜亚也 不愿刻意的登门求教。“我不想自找麻烦，”她说，“这是一个是非多的圈 子。”
第二个特征是，他们两个对即将转入的公司财务状况和产业地位都一无 所知。优秀的证券分析专家，不仅尽可能的要知道一个公司的资力如何，也必须知道他们计划如何使用它。举例来说，一个公司可能把资金当做股利发 放，或从事工厂和设备的资本投资；当然，它也可能运用这些资金来购并这个产业中其他的公司，或者，在公开的股市中，买回公司发行在外的股份。
让我们姑且称这些可能性为公司的外在条件；而把来自公司内部人员对 公司的评语当做对公司的内在条件。问题是，对于想要进入该公司的人而言，即使不认识公司里的任何人，也应设法获得有关该公司的一些资料。要获得 这些资料，通常并不困难，其中更有一些值得我们努力去争取的。
第三个特点是，罗杰和辛茜亚都不曾仔细考虑，如果事情不顺利时，该 怎么办？他们似乎认为一切都会如己所愿，因此也没有替自己预留后路。
简单的说，大多数换工作的人显然都忽略“三思而后行”的最佳忠告。 他们我行我素，想走就走，到任何愿意接他们的公司。
更明确的说，成就动机愈强的人，愈可能掉入上述的陷阱当中。我们发 现，人们换工作的动机常常会转变成一种冲动。大多数有雄心壮志的人，对自己的直觉和经验都有相当的信心，同时也相信他们能够在任何环境中生 存，一旦有机会，他们通常不惜冒险，希望自己能够一举成功。在这种情况下，惨遭滑铁卢的自然不乏其人。
那么，一个人在换工作前，到底应该考虑些什么事呢？第一，是企业本 身是否“健康”。有趣的是，学生在进学校前多半会考虑此点，然而毕业后反倒忽略了。经济上的考虑，常促使学生选择未来较有发展的科系。举例来 说，1970 年代中期，由于中小学教师的过剩，大学新生中主修这方面课程的学生遂骤然下降。同样的情形也可能发生在电机、物理、数学、生物、心理、 哲学和法律各科系中。
不过，大学或研究生一旦毕业，并进入他们所选择的行业后，却很少考 虑这个问题。如同其中一位所说的：“往后看，并自问‘如果？？的话’，对我并不会有什么好处。”另外一位则说：“太晚了，我已经做过决定了。” 事实并非如此。即使固守原来的专长，学以致用，一个人也可以选择欣欣向荣，而非日薄西山或陷于困境的产业。然而，许多人却决定留在目前自 己所选择的产业中，不论这个产业眼前的发展状况如何。接受我们调查的人当中，有 60％都准备这么做，而我们的追踪调查显示了他们所言不虚。 在这种情况下，第二项考虑因素——在这个产业中选择一个适当的公司——也就显得格外重要了。不可否认的，当一个产业遭逢长期经济上的逆境 时，未必每个公司都会感受到同样程度的伤害。就拿罗杰的例子来说，当他被一家防御设施承包商解雇时，其他的三家却正在积极招募人选，而他也得 以进入其中的一家。
令人讶异的是，20 岁到 40 岁的人当中，很少有人（不到 6％）真正关心 未来公司的财务是否健全。这种现象是怎么产生的呢？我们听到的主要原因有两种，第一，“我在公司才拿这么一点点的薪水，怎么可能会有什么影响 呢？”也就是说，他们认为公司所支付他们的薪资，对公司的整个财务状况不足以造成影响，而影响公司财务状况的是其他人（例如，管理阶层的人） 的责任。
我们常听到的第二个理由是，“那些消息只对玩股票的人有用。”这句 话足以反映许多换工作者的想法和做法。考虑是否应该投资某公司证券的人遵守一套法则；想要换工作的人则遵守另一套。这种分道扬镳的做法，常是 许多悲剧的根源。不过由于证券分析师的观点对他们而言似乎是太外在导向了，因此显得不太相关。“我觉得我会很喜欢这家公司，即使他们可能不会 赚大钱。”一位 36 岁在证券投资上颇有经验的航空公司职员说。
仅仅和一位在某公司工作的朋友谈了几句话之后，他就决定进入这家他绝不可能投资分文的公司。理由是，他可以获得他所想要的一些内在条件。 然而这种内在的形象，却可能只是一种假象，因为公司外在的条件（经济的和财务的）对公司内在的条件（在那里工作的感觉）必然有决定性的影 响。更令我们惊讶的是，玩股票的人居然也会忽略这点，因为投资带来的很可能只是金钱上的损失，而换错公司却足以浪费他们的时间和生命。可笑的 是，成就动机高的人，事后通常会说，他们之所以骤下决定，正是因为他们希望珍惜每一分、每一秒，如同其中一个人所说的，“我不希望决定还没做好，脚下都已经长出青苔来了。”
“英雄情结” 在知道了公司的形象及财务优势后，换工作的人所必须考虑的第三个要 素就是，他们将在该公司的哪个部门工作。在访问公司的经理人和求职者时，我们发现其中最大的差异在于：经理人通常知道企业中哪些子公司或投资事 业正蓬勃发展，哪些则呈静止状态，而另一些可能连生存都有问题。
通常求职者对于公司却只有一种单一的看法。他们认为企业的各个事业 部，在资金的流动上是互通的，因此某一赚钱的事业部自然会将资金转向支援营运情形较差的另一事业部。虽然他们知道公司的各部门间永远存在着竞 争，但他们却不认为公司内各部门的财务是相互独立的。人们相互竞争，资金却总是流向需要的一方。
这种错误的观点常影响他们接受一个工作的意愿。数个部门中，只要有 一个运作良好，他们就觉得没有什么可担心的了；成功的投资和产品线将会弥补那些较差的。如果他们碰巧投身于有利可图的部门，前述提及的错觉或 许还不至于对他们造成伤害，不过这种情形却极少见。来自一个部门的利润通常会迷惑住他们的眼睛，他们因此兴高采烈的进入最不赚钱的部门工作， 因为他们并不认为其中有什么差别。
指责管理阶层把这些成就动机强烈的新员工安置在风雨飘摇的部门，并 不会有任何好处，因为这些部门确实最需要他们。矛盾的是，愈有能力的人，愈容易碰到这种事情。景气好的部门对于新的人才需要较不殷切；因为它显 然已有一些干才在支持着它的营运。
除非一个人明确的询问他是否被摆在一个摇摇欲坠的部门当中，并希望 力挽狂澜，起死回生，否则对方是不会告诉他这些消息的。即使是他们开口问，也未必会获得直截了当的答案。理由有二：管理阶层本身对该部门可能 仍持有乐观的想法，否则他们大可关闭该部门；第二，如果管理阶层坦白表示，该部门已到生死存亡的关头，很可能吓走原可使它起死回生的人才。通 常，管理人员自欺的成分要远胜过他们存心欺骗应征者的成分。
听起来或许很奇怪，不过接受我们调查的对象中，在 31％拥有雄心壮志 的人，反而容易被这种情况所吸引。靠个人的力量使一个部门重新获得利润的想法不但不会吓倒他们，反而使他们跃跃欲试。“如果有任何人可以救它 的话，那个人就是我，”一位到一家即将破产的公司担任销售工作的年轻人说。不过个人的努力毕竟有其极限，14 个月之后，这家公司关闭了。
在大多数的情况下，情形并不会这么明显，公司看起来好像只是不赚钱 而已。这种情况，对我上面所提到的那群人也有极大的吸引力。他们喜欢这种挑战，并有意无意的忽视公司所面临的困难。很少人发问，更少人想知道事情的真相。如同其中一个人所说的，“我并不需要知道细节，我只想全力 以赴，看看自己能做些什么。”
姑且让我们称这种心态为“英雄情结”。我们必须知道的是，即使当事 人并未刻意追求，而公司也未遭逢任何困境，某些人却仍发现自己被迫扮演英雄的角色。这种情况是怎么产生的呢？答案很简单：当事人是当时该公司 聘雇的唯一一个人，且担任相当重要的职位。
在这种情况下，刚进公司的新人会同时受到来自管理阶层和同事间的压 力。新来的人难免是众所瞩目的焦点。大家对既有的职员都习以为常，没有人会期望他们创造奇迹。对于较资深的职员而言，能把工作做好就已够让人 感激的了。因此，高阶人员的梦想：公司中突然出现一位能使公司获得更高利润的干才，就自然落到新进者的身上了。辛茜亚便被赋予这种不实的期望， 公司当局希望在极短的时间内便看到成果，这对该行业而言，是极不可能的。
在失望之余，他们只得让她走路。事实上，没有人能够符合这么高的期望， 企业的成功靠的是经年累月的累积，而非一朝一夕的努力。
我们的调查显示，如果同时雇用的人数超过一个人以上，管理阶层对新 进员工个人的期望就会骤然剧降。当期望平均分摊在两个人身上时，这种期望就会变得较为合理。就拿辛茜亚来说，假如公司同时雇用了另外一位设计 师，那么公司的高阶人员或许就不会那么快就失望了。企业中最好的花朵，常是在不为人所注意时开放的。
在小型及中型，尤其还在创业热潮中的公司中，上述的情形更为严重。 事实上，在这些公司中，每隔一阵子就会雇用或开除一些人。这种“旋转门”
式的人事政策，反应了公司老板意欲把一个小公司在一夜间转变成一个巨型 公司的企图。他们把这些渴望投射在可能的人选身上，并尽一切努力去争取 他们。
然而一旦这些人进了公司，事情就完全不一样了。过不了多久，他们身 上的魔力就消失了。每一个公司的情况虽然不尽相同，然而我们所研究的大多数个案都显示，他们之间有一种相似的过程。在求才的阶段中，公司心目 中的人才显得十分美好，但是进了公司不久，就变得平凡无奇了，过不了多久了，他们就全成了平庸的泛泛之辈，甚至处处让人失望。这种态度改变的 基本理由很简单：时日渐久，老板也无可避免的把自己的无力感投射在工作 者身上。
正如同热恋中的情侣忽然看清了对方的缺陷一般，从幻想中清醒的老 板，也会斥拒原先期望的对象，进而寻找其他的“超人”来取代他的地位。
在这些情况下，蜜月期的结束就代表了婚姻关系的结束。这种突然的觉醒， 甚或具体的开除行动，对于自认为能够不负使命的当事人而言，都会造成极 大的打击。
防止这类事情发生的有效方法，不外乎预先探听前后有多少人担任过这 个职务，分别为期多久。把公司整体的流动率和这个职位的流动率做个比较，也是相当有效的方法。这些消息的取得或许不易，但却值得努力，它可以让 你知道当蜜月期过后，在该公司工作的真实情形。
留意未来的直属上司
如果换工作时所应注意的第四件事是，留意同一阶层的工作同时雇用了多少人，那么，第五件事就是，留意未来的直属上司在公司中有多少的影响 力。每个上司在公司的影响力都不尽相同。即使公司的大小，或主管所占的职位都大同小异，基于许多不同的理由，他们对公司的影响力，仍可以有很 大的差别。对于寻觅新职的人而言，这件事非同小可，因为直属上司权力的大小，通常也可以直接影响属下权力的多寡。比较不同公司相似职位上的主 管，将能使我们对这件事有更进一步的了解。评断主管在权力上大小的方法有二：（1）他们的同事对他们私人和职业上的尊重，（2）和公司其他的人 相比，公司的同仁是否更容易和他们发生争执。
在做过相当多的研究之后，我们发现，大多数人都比他们所承认的要聪 明。他们知道谁是可以找麻烦的对象，谁不是。如同森林里的野兽一般，它们知道危机潜伏的地方，也会设法避开。
当然，这本书所关心的是属下的权力而非老板的权力。虽然很多人未曾 警觉到这点，不过同事或老板对待一个人的态度，一方面固然依这个人的职位和个性而定，但另一方面也依此人直属上司权力的大小而定。我们所研究 的人当中，都只明了前者而忽略了后者。因此，当他们遭受同事的漠视或轻蔑时，他们通常会认为事由己出。这种情形当然也有可能，不过无可否认的， 直属上司在公司中的地位，和一个人在公司日常事务的处理是否顺利，实有密不可分的关系，它甚至可以决定当公司财务紧缩时，那些人会最先遭到淘 汰的命运。
在一般经济不景气或是公司遭逢危机时，尤其可以看出选对直属上司的 重要性。财务的压力固然会由上往下渗透，但是渗透的程度却不尽相同。举例来说，当经济面临不景气时，有些产业固然会遭池鱼之殃，但也有些仍能 稳定成长。即使在蒙受损失的产业当中，各公司受波及的程度也并非完全一样。同样的，在一个公司当中，当某些部门或产品线衰微之际，另外的一些 部门或产品线却可能正蓬勃发展。最后，即令乍看之下两个主管在两家公司职位大同小异，然而他们的权力大小却可能有天壤之别。要精确的衡量经理 人权力的大小，并不是一件容易的事，因缘际会常会改变一个人的状况。同时，在老板眼中的红人，也会因某些人加入或离开公司而有所改变。不过， 不管怎么说，这件事的重要性实不容我们忽略。
企业里的权力斗争是不可避免的。资产和人力是有限的，而每个主管得 以运用的人力和资产比例，却不可能相同。事实上，只要我们小心的计算各公司权力多寡的分配，我们就会发现，分配的指导原则绝非民主。资源的限 制，使得一个公司在同一时间内，只能追求少数的几个目标。因此，不论是基于个人的人格力量，或杰出的意见，一个能够不断为公司提供未来发展方 向的人，自然会受到较多的重视。在各种其他条件相似的情况下，最理想的主管是能够决定公司方向，或深具影响力、为公司所不可或缺的经理人。
在面试的过程中，主动强调自己是公司主力的经理人极可能是在说谎。 他们的自欺对自身可能不会造成任何伤害；然而求职者如果不明察秋毫，而轻信眼前的人就是公司的灵魂人物，那么过不了几天，他们能就会在失望之 余另觅他职。
原因就在于，公司中那些生气就拍桌子，或喜欢夸示自己在公司中地位 的人，实在太容易和人发生冲突了。一件事的完成，需要一些拥有个别自我的人通力合作。太过强调个人的权威并邀功的人，常会得罪那些合作上不可 或缺的能手。在面谈中自吹自擂的人，不仅会给自己，也会给所有相信他的人带来危险。他们固然可以尽情吹嘘自己的地位在公司是多么屹立不摇，然 而一旦他们的同事听到这种吹嘘，他的位置就会因此而变得日渐脆弱。事实上，真正拥有权力的�