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型组织和微笑团队管理有独特的作用。
为此，一个出色的教练必须具备以下素质：
（1） 要在对自己的能力和不足都有充分了解的基础上充满自
信。
（2） 待人友好，信赖员工并真诚地希望他们成功。
（3） 甘做配角，不求荣耀。
（4） 善于体察别人的想法。
（5） 敏感，知道何时该插话，何时该安静地听。
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微笑管理
（6） 耐心、富有幽默感。
除了具备以上基本素质外，一个教练还必须通晓以下四项
基本技能：传播、咨商、绩效评估、业绩辅导。
1、传授
主管将做好一份工作所需的专业知识、技巧及方法通过有
系统的整合、规划成有成效的训练模式；再通过缺席的配合及
执行成效评估，毫无保留地传授给部属，使他们做好分内工作。
2、咨商
部属学得专业知识及方法后，如何能排除人为、环境的困
难，将专业技能应用于工作中呢？此时便进入员工辅导最重要
的阶段——咨商。
咨商是主管协助部属培养个人解决问题的能力。主管有好
的咨商能力，可以在部属个人问题变成严重危机前先予以化解，
预防人员的流失，并建立部属的忠诚度及企业的向心力。
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微笑管理
3、绩效评估
当部属因主管的咨商而建立高品质工作能力后，心理辅导
的下一个阶段，便是运用绩效评估的方法及技艺，来认同部属
克服瓶颈所做的突破性努力。所以绩效评估具有正面及长远的
意义，它是激励部属不断奋发向上的最佳方法。
4、业绩辅导
业绩辅导是“以人为本的”管理方式。它要求你通过建立
良好关系和令人鼓舞的面对面的交流来密切和员工的关系。它
要求你不停地转换角色，迫使你积极参与员工的工作。业绩辅
导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧。
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微笑管理
“零距离”管理
“信息化”已成为当今最时髦的词儿了。互联网、笔记本
电脑和无线通信工具的广泛运用，使得我们的管理者足不出户
就可以了解下属的一举一动了，靠在办公室的椅背上就可以轻
轻松松与属下互通信息。但是，任何先进的“摇控式”管理，
都无法代替面对面的情感交流与沟通，也无法取代你对下属的
微笑，许多国际知名大企业的高层管理人员都把“走出办公室”
深入基层及和员工“零距离”接触作为考核管理人员的一种方
式。
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微笑管理
※※※※※※
鲍勃·安德森，美国阿尔科公司总裁。他“转悠”成瘾，常常走出办
公室一边“转悠”，一边检查下级管理人员是否也在“转悠”。当他“转悠”
到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的负责人接了电话。他马上就
来了气，当即表示对这位不下去“转悠”的负责人感到非常失望。
麦克弗森，美国达纳公司的负责人。他曾因干过这样一件事而传为佳
话：他手下有一名经理，在某部门呆了
6年还不能全部说出手下人员的姓
名，麦克弗森一气之下干脆就解雇了那位经理。此事在公司引起了很大的
震动。
美国普罗克特甘布尔公司也十分推崇“转悠”管理，该公司一个制造
厂的领导人曾这样回忆说：“我受到一次最来历的训斥，是我早期做管理
工作时候，有一天上午，来自辛辛那提总部的一位上司‘转悠’到了我所
在的部门，发现我正在办公室里坐着看报纸，当时我受到的就不仅仅是挨
骂了。”
E。卡尔逊，美国联合航空公司总裁。他每年跟机巡视
20万英里，他
说：“我喜欢人们认出我来，喜欢他们向我提出建议，喜欢他们为自己最
好的主意而同我大声争辩。当我获得有用的信息时，我就到一线去开现场
办公会，去召集有关负责人，向他们通报。”卡尔逊规定，该公司其他
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名高层管理者每年也都必须巡视
20万英里，他们
65％以上的工作时间都
在现场。公司要求企业的上层管理者务必经常深入到普通职员中，了解情
况，掌握信息。
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微笑管理
康迪，波音公司总裁。波音公司在
1994年以前曾遇到一些困难，康
迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着
大火坑讲述有关波音的故事。康迪请经理们把不好的故事写下来扔到火里
烧掉，以此埋藏波音史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，用
来鼓舞士气。在他的示范下，企业高层管理得常常和员工一块儿讲故事，
并成了一条不成文的规定。
※※※※※
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微笑管理
爱抚管理
爱抚管理是最近才流行的一个新名词，它关注雇员的安全
和健康。爱抚管理意味着将企业管理的范围从企业内部拓展到
雇员的社会活动区域，将企业管理的关注点从雇员工作内容、
工作方式和工作效果转向雇员的思想和心理。爱抚管理的出现，
对当代企业管理的发展产生了重大的影响。
从企业人力资源管理的高度来看，爱抚管理的内容要包括
以下几个方面：①价值观管理；②安全管理；③累积创伤失调
（Cumulative trama disorders）管理；④工作场所暴力管理；
⑤健康和卫生管理；⑥紧张情绪管理；⑦酒精滥用管理；⑧药
品滥用管理；⑨其他不良嗜好管理。
为了有效地实施爱抚管理，企业可采取如下措施：
1、实施员工援助方案
（employee assistance program；EAP）
员工援助方案是许多公司用来处理众多问题的综合方法，
这些问题包括婚姻或家庭困难、工作表现问题、紧张情绪、情
感或精神健康问题。EAP的目的是对有精神困扰的员工及有身
体疾病的员工给予同样照顾和帮助。目前，美国 1/3的公司提
供 EAP顾问。在《财富》杂志刊出的 500家大公司中，有 75％
的公司提供 EAP服务。
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微笑管理
2、强化伦理管理
将伦理融入到企业的日常管理之中，具体措施有：
（1）制定伦理守则。在 20世纪 90年代中期，在《财富》
杂志排名前 500家的企业中，有 90％以上的企业通过成文的伦
理守则来规范企业员工的行为。
（2）设置专门机构。在 20世纪 90年代中期，美国约有
3/5的大企业设有专业设有专门的企业伦理机构。欧洲的大型
企业也有约半数的企业设有同样的机构，负责有关企业伦理的
工作。
（3）设置伦理主管。在美国制造业和服务业的前 1000家
企业中，有 20％的企业聘用伦理主管，他们的主要职责是训练
员工遵守正确的行为准则，并处理由员工对可能发生的不正当
行为提出的质疑。
3、将保健制度纳入企业组织制度之中
保健制度作为企业的专门制度，主要体现两方面的内容：
①制定“增进健康计划”；②建立健康保障制度。企业中应设立
专门机构，设置专职负责健康培训的人员提供必要的物质条件。
越来越多的企业意识到，投资兴建健身设施，由于促进了员工
健康，企业从中获得的好处远远大于投资。
4、采取措施，改变职工不良的生活习惯
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微笑管理
不良的生活习惯随时会影响人们的健康，甚至会夺去生命。
因此，企业应采取一些措施，纠正员工不良的生活习惯，增强
公共健康意识。典型的措施是禁烟，由于吸烟者过多地生病或
早逝，企业需要支付大量的费用。而且，吸烟者迟到及旷工率
高，降低了生产率，又容易引起火灾和其他事故。此外，酗酒、
吸毒和滥用药物也是西方企业员工面临的严重的健康问题。一
些专家估计，工业中
50％的“问题雇员”实际上是酗酒者。仅
在美国，滥用药物者给雇主造成的生产损失就达
30亿美元之
多，并导致了
40％的工业死亡事故。
5、增加健康咨询活动，提供各种健康服务
由于长期忙于工作和受职业的限制，大多数员工对健康知
识比较缺乏。为了解决这一问题，公司应提供健康咨询服务。
比如为职工减轻体重开设咨询训练班、提供控制饮食的营养菜
单、开办营养讲座。还可以实施早期眼病检查及高血压、牙科
检查，举办健康饮食讲座，聘请专家传授滑雪、健康操、防身
术等方面的知识。
6、重视对人类工程学的应用
人类工程学是关于人与工作的环境如何相互作用的科学。
合理运用人类工程学原理能提高生产率并防止出现健康障碍及
某些与工作有关的紧张情绪。例如，计算机显示器的摆放高度、
照明的强度、座椅的高度等，均与员工的心理活动及生产率紧
密相关。
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微笑管理
微笑引爆员工潜力
管理学家斯特尔提出了员工潜力中的五大兴奋点：有趣及
重要的工作；让资讯沟通及回馈渠道畅通无阻；参与决策及归
属感；独立自主及有弹性，增加学习、成长及负责的机会。这
和我们的微笑式管理所要进行的工作是一致的，可以说，激发
员工的潜力，让每个人的才能都淋漓尽致而且心甘情愿地贡献
出来，为组织的目标服务，这是微笑管理的最高境界。为此，
你需要做到以下几点：
1、帮助员工不断发展
大多数人都希望自己能将工作做理更好，使自己更具能力。
但是当他们感到这种较高的希望是别人强加给自己的话，可能
他们产生不是动力而是抵触情绪。管理者应帮助他们建立超越
自己从事的工作所需要的个人工作目标而达到这一目的。更进
一步，如果管理者能说明员工们的工作对组织是何等重要和他
们的所作所为如何影响其他人的工作，那么，就有可能激励员
工们自己找到提高效率的办法。可是有的管理者会说：我已经
这样做了，可是员工们总是凑合着完成目标，不肯做更高的追
求。那该怎么办呢？其实，管理者应该在另外的方面找原因，
也许他们缺乏相应的激励，也许他们怕引起同事的讥笑（被讽
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微笑管理
刺为拍领导的马屁），也许他们认为做得再好也没有人在意……
记住：管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上，而
不是片面地放在实现自已制定的目标上。
2、建立明确的工作标准
很多管理者已经习惯了随时向任何员工发号施令，可是很
多指令是模糊不清甚至自相矛盾的，因为管理者很可能自己都
没有弄明白真实的状况，这样很容易造成工作的困扰和效率的
下降。在很多情形下，管理者实际上没必要显得比员工们更聪
明，相反，应该邀请员工就这一问题进行讨论，花些时间倾听
员工的心声，鼓励每名员工根据比较现实的标准来建立自己衡
量工作业绩的参数。这样做至少有三个好处：
（1）参与制定工作标准的员工会在讨论时将阻碍他们努力
工作的障碍摆出来，使管理者有机会在这些问题和障碍真正出
现以前将它们解决掉。
（2）参与制定工作标准的员工对于工作标准制定前后的状
况有了更为深入的了解，因此，管理者无须费事向他们解释太
多，即可取得很大的认同度。
（3）标准是员工们自己参与制定的，因此他们更愿意接受
这些标准，并在工作中尽自己全部所能、甚至激发出更大的潜
能来实现标准要求。
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3、帮助员工达到更高的工作标准要求
前面我们已经谈到管理者应该倾听员工们的意见，和员工
一起建立工作标准，接下来，管理者应该通过让员工们介入和
参与提高工作水平的过程。在这一过程中，他们将就如何满足
高标准工作提供重要信息，这些信息也许恰好就是管理者漏掉
或未加注意的。现实生活中很多管理者也在强调员工介入，但
实际上只有一定程度上强迫他们接受自己的想法罢了。管理者
应该记住，随时对于如何提高员工们的工作水平征求他们自己
的意见和建议，即使是管理者“有话要说”，也应该给员工足够
的时间去仔细思考。只有员工们自觉自愿地投入努力和精力，
才是真正意义上的“介入”，他们才会做得更加出色，以达到更
高的工作要求。
4、公正、透明的激励手段
请记住下面三个原则：
——钱不是惟一的。
——即时遵守承诺。
——成功可以孕育更大的成功。
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如果员工达到一定的工作标准，一定要马上兑现事先约定
的承诺，这样有助于让员工将报酬和行为联系起来。钱是报酬
的一部分，但钱并不是报酬的全部。管理者也不应该将员工的
报酬与钱划上等号，否则可能带来很多负面影响。在很多情形
下，以下的这些行为一样可以起到极好的激励效果：
（1） 亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一地亲自致
谢或书面致谢。
（2） 对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。
（3） 积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点
子和积极的主动性。
（4） 让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市
场竞争策略以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演
的角色。
（5） 让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决策。
（6） 肯定、奖励及职务升迁等，都应以个人工作表现及工作
环境为基础。
（7） 提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目
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标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员
工的伙伴关系。
（8） 庆祝成功 ——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪
些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。‘
如果采用上述的赞美而非纯粹的奖金来激励员工，需符合
“即时”的原则。例如管理者可在每天结束前，花短短几分钟
写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式
看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝怀咖啡；
公开表扬、私下指责等，只要管理者多花一些心力，员工就能
受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升，而公司却无须为此付
出昂贵的成本。
今天的管理者必须像一位教练、同事与顾问，管理者须能
创造一个支持性的微笑的工作环境，间接地运用自身的影响力
来达到企业的目标。请记住：你是有影响力的，无论何时何地，
你的微笑都会直接或间接地传递给你的员工，影响他们工作能
力的发挥。如果你善于运用有效地引爆出员工们的潜力的话，
对于企业的员工和整个公司，都将是一件非常有意义的事情。
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成功的经验：马狮集团、IBM、惠普
1、马狮集团：关心员工的一切问题
马狮（
Marks&Spencer）是英国最大且盈利能力最高的百货
零售集团。而且它的出名更在于它已成为西方管理学界公认的
卓越管理典范。
“致力发展与员工的良好人际关系并非仅是赋予优厚的薪
酬而已。经理人员必须了解员工的困难并做出反应。高管理层
应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”曾任马
狮集团董事长的依时雷·薛福勋爵这样说道。
马狮以福利高而著称，为推行种种福利措施所花费的代价
往往使试图模仿它的其他企业望而生畏。除具有良好的员工分
红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，又
有许多显然是为员工考虑的福利措施。其中包括很多从员工的
角度于细微之处的考虑。
这样，福利并不单单是福利，它表现出企业对于员工的关
心。正如各门市部门管理人员都得到的指示：“如果你在处理员
工问题有可能犯错时，那么宁可过于慷慨而不是相反。”
这就是马狮管理的准则：尊重所有员工；关心员工的一切
问题；全面和坦诚地做双向沟通；对努力和贡献做出赞赏和鼓
励；不断地训练和发展。
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在如此管理下，每个员工都感觉到自己受到了公司的尊重；
他们得到不断的训练和不断自我发展的机会；最重要的是管理
层是与员�