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■企业文化建设是现代企业发展的重要内容，是精神文明的重要体现，是企业得以长久发展的重要保障。
■投资管理是企业管理中的重要组成部分，投资管理的优劣直接影响到企业的生存和发展。
人性化管理
企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。
企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神支柱，是企业生死存亡和发展的基本条件。加强企业文化建设，能增强凝聚力，激发创造力，使员工发扬团队精神，拼搏进取，从而提高企业的核心竞争力。
百度是一家颇有情调的互联网公司。走进位于中关村理想国际大厦百度的办公间，首先会感受到暖暖的阳光和浓浓的咖啡香。尽管阳光和咖啡并非企业文化的要素，但即使一个局外人也能从这两大标志内依稀辨出百度企业文化的轮廓。
百度实行弹性工作制，CEO李彦宏对企业的管理采取刚柔并济的方式。百度创业之初，只有八名员工，当时除了李彦宏和徐勇这两个海归派，没有一个人在正规公司做过事，后来他们都很快成长起来，并成为中坚力量，在公司的发展起了关键的作用。
李彦宏在2000年就向8名员工宣布了一条纪律：办公室不许抽烟不许养宠物。李彦宏说，“不许抽烟”这条纪律在美国公司是不需要特别声明的，但需要在中国的公司申明。“不许带宠物”则是针对西方的文明制订的，因为在一些美国的公司是允许携带宠物上班的。
从最初这条中西合璧的企业规则，可以看出百度公司的两大管理规则：一是适应大环境，即按中国的实际情况学习做事的方式。二是营造小环境，在公司内部按照现代企业制度来运营公司。
据说，当年IDG投资百度，投资人最后下决心不是因为李彦宏让他们认识到“搜索在中国巨大的前途”，而是他们发现这个30来岁的年轻人，一直在滔滔不绝的不是自己怎么怎么厉害，而是怎么怎么去找“比自己强”的技术人员管理人员，怎么怎么组建最好的团队。
这个被上面看好的“创业者难得的心态”，延续到对公司的管理上，李彦宏认为自己的核心概念还是“摆正位置”，“管理者不过是给大家提供一个好的工作环境、氛围，让有才能的人愉快充分地发挥潜力创造。”这种低姿态，具体到公司日常管理，有细小温暖的体贴。
比如，2000年公司开业，百度的办公室就开始提供免费早餐，虽然不过是白粥茶鸡蛋，但让早上爬起来就上班的年轻人不至于一个上午饿肚子；2004年年初百度搬入现在办公的理想国际大厦，大厦里面不让做饭，百度就在大厅里摆上了咖啡机，开始提供免费咖啡。
在以知识创造效益的互联网企业里，人性化的管理无疑最能激发大家的创造力。有分析认为，当业界将来探究百度如何从一个小公司成长为一个国际性的知名企业的时候，其独特的管理模式应当是一个重要的因素。
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。任何企业都应该遵循“人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值”的原则，制定、倡导并信奉本企业文化中的企业理念和核心价值观，并在实践中认真实施。而这种企业理念和核心价值观就是企业全体员工追求的企业文化，它体现在每个员工的意识和行动中。世界上每个成功的企业都有着自身特色的企业文化。这种其他企业难以移植和模仿的特有的企业文化是企业亲和力、凝聚力的重要源泉，是国有企业的核心竞争力。
精细化管理
被市场竞争所淘汰的劣势企业，从根本上说，是对劣势企业决策人和管理者的淘汰。
随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。
希望老总刘永行对管理很在行，他的希望集团成长得十分顺利，因此他自认为管理上无多大问题。但在美国访问时，他改变了自己的观念。1992年3月刘永行访问了美国的一家饲料生产企业，他发现这个生产饲料的大企业，全部的生产管理人员仅有7个人。而当时的希望集团日产饲料仅是该企业的二倍，却用了100多人，这使刘永行大为震动。对于这种情况，刘永行的脸上流露出一种无奈。
直到1997年，刘永行才意识到，同发达国家相比，不是差在资金、技术和设备上，而是差在人员素质上。美国的这家企业根本没有验货员和化验员，原料供货和产品出厂，凭的是契约关系和信誉。而中国的契约经济还不成熟，非要企业用一个庞大的体系去监督。审计，无形中增加了他们的成本。现在刘永行产品中劳动力成本已占到30％—40％，新公司有的已达80％，而20世纪90年代初，这个比例只有5％—10％，改革开放20年，人们的工资收入增长近20倍，今后的工资水平肯定还是将呈刚性上涨。5年后工资收入哪怕只上涨23倍，以现有的毛利率推算，中国的许多企业就会亏损。
第四章 善于经营 快速增加财富（7）
意识到危机的存在，刘永行向人们展示了其管理风格中精细的一面，打出精简机构、合署办公、定岗定员、一人多职、节省开支一系列被称为“精细化管理”的方法。刘永行举了一个例子，他的一个公司在1995年之前酌水耗是每月17000吨，而现在是100吨，可见以前多用酌水是被浪费了。所以，刘永行认为人的素质不是不可以提高，关键在于是否化力气去抓这些事。
刘永行在用人上更有其独到的一面，把“多换思想少换人”作为培育人才的指导思想。
刘永行始终认为，企业是人员集合体，优秀企业则必须成为优秀人才的集合体。被市场竞争所淘汰的劣势企业，从根本上说，是对劣势企业决策人和管理者的淘汰。企业不断进化的过程，实际上就是人才不断优化的过程。要建立一套有利于及时发现、使用、培养人才的企业人事管理制度，形成正常的淘汰和更新机制。
此后，刘永行的希望集团经历了一个高速扩张时期，大批人才脱颖而出。他们在短期内走上不同的领导和管理岗位，创造出了十分可喜的成绩，是集团发展的宝贵资源。
“多换思想少换人”，就是刘永行鼓励优秀人才作为与企业同步发展的“长跑运动员”。希望集团的干部标准是德才兼备、以德为先；用人机制是疆场赛马、注重业绩；修订完善规章制度鼓励人才做优秀“长跑运动员”，这一切都是为了营造一个有利于人才不断成长的企业环境。解决了管理与人才的问题，刘永行的希望集团也走上了腾飞之路。
随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上要求企业的管理必须转型。
此外，随着中国加入世界贸易组织（ＷＴＯ），国际之间的竞争也更加激烈，国内企业在面对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上更是十分严格，如果我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必须改变粗放管理的模式，实现向精细管理的过渡。
精细化是企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
金牌战略：投资管理
战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
投资管理是企业管理中的重要组成部分，投资管理的优劣直接影响到企业的生存和发展。投资管理不仅涉及到企业的增量资产管理问题，还涉及到企业存量资产的管理问题。在投资管理中，有投资决策管理，投资的可行性分析，融资策略，投资的实施方式和步骤，投资跟踪管理等内容。位于《福布斯》中国2005富豪榜第16名的张荣坤，是一位不显山不露水的投资家，被评为资本球场的隐形投手。
1990年前后，张荣坤在江苏创立沸点投资发展公司，注册资金为3000万元，早期主要从事粮食加工、家具制作等行业。此后10多年，逐渐发展成为一家从事实业投资、高新技术产业投资与管理、风险投资、企业收购与兼并及相关业务咨询服务的民营投资公司，在全国许多地方都有大型投资项目，为自己积累了人生的第一笔财富。
2001年下半年，张荣坤决定把公司从江苏迁入上海，为他积累的财富寻找新出路。在张荣坤眼里，上海作为一个开放型的国际大都市，环境优越，法制规范，政策健全，服务优良，有其他地方难以匹敌的优势，是最适合投资的地方。从他的名言“烂糊泥到上海一包装也能卖钱”中就能看出，他对上海是这么情有独钟。2002年2月，福禧投资控股有限公司在上海浦东注册成立，注册资本5亿元，成为当时浦东注册资金最大的投资公司。
2002年，张荣坤开始介入连锁服务业。上海沸点投资发展有限公司与柯达签订合作协议，沸点公司首期就开设了10家数码冲印店，投资在4000万至5000万元之间，其中包括在浦东的一家占地达180平方米的店面。看到上海日益火爆的会展业带来宣传资料印制商机，张荣坤认为数码冲印店将会成为自己新的甚至是主要的利润来源，再投几个亿进去都值得。
而在2002年3月底，张荣坤的一次大手笔投资行动引起了业界的广泛关注。此次投资中，福禧公司以32。07亿元从上海城市建设投资发展总公司受让沪杭高速公司上海段运营的99。35％股权，创下了民间资本首次进入基础设施领域的纪录。
在张荣坤的计划中，福禧公司今后将把投资重点放在基础设施领域，包括自来水和污水处理、垃圾处理等基础设施工程。
虽然个性不喜欢张扬，但张荣坤在基建领域的大动作总是不断留下惊人之举。比如，2002年以32。07亿元，拿下沪杭高速公路上海段99。35％的股权；2003年，投资50亿元买下了嘉金高速公路的经营权。
其中，沪杭高速上海段东起上海闵行区莘庄镇，西到金山区枫泾镇，全长超过50公里，是上海去杭州的必经之路，是一条具有高度“垄断性”的收费道路。
此次转让后，福禧投资公司将享有沪杭高速公路上海段30年运营权。
沪杭高速公路上海段的竞标，当时共有3家企业参加，而其中只有福禧控股是民营企业。名不见经传的福禧控股和张荣坤何以获得如此回报丰厚的项目？原因很简单，福禧公司开出的价码比别人高出整整4亿元。上海市政府在城建上的资金需求量相当大，出让公路经营权的目的，是为了使原本需要数十年分期收益才能收回投资的资金，可以一次性地全部收回，然后再用这32亿多投资别的城市建设项目。政府从当初投资回报最大化考虑，当然乐意让价高者得。
第四章 善于经营 快速增加财富（8）
而上海市政府出让沪杭高速公路上海段30年股权项目，并不保证收益。也就是说，福禧控股其实是冒着比别人更大的风险来运作这个项目。但张荣坤认为，他的判断和决策是理性的：每年2亿元通过公路收费所产生的现金流量，足以为其今后展开其他资本运作打下基础。同时，经缜密的财务测算，在26年投资回收期过后，福禧公司将有4年左右的纯利润产出期。沪杭高速公路目前已经十分拥挤，随着沪浙之间交流更加频繁，公路上的车辆还将大幅增加，若将目前的四车道扩建为六车道，车辆通行费的收入又会增长。而且，高速公路的经营开发还有多种渠道可开辟，除公路收费之外沿线的加油站、服务区、广告及边际延伸均可产生丰厚收益。而全国私人汽车消费的增长都会为今后带来更好的商机。对福禧公司来说，投资的风险非常小，是30年预期收益完全看得见的项目，并不担心回报问题。
福禧控股虽然发展很快，自身的造血能力也很强，但是毕竟福禧控股只有十几年的历史，而基础建设的投资往往动辄10亿，甚至上百亿，光靠自有资本肯定是远远不够的。张荣坤的资金从哪里来？
在银行、金融界建立良好声誉是个极好的办法。一方面，银行目前的低息使融资成本降低；一方面投资基建本身可以和政府建立更流畅的政策信息通道；反过来又可以以此获得银行的可靠信誉。据悉，光工行上海分行就给张荣坤的福禧控股100亿元人民币的巨额贷款。
于是，在这种天时、地利、人和的情况下，2003年初，福禧投资控股公司能以高达51亿元的代价，买下嘉金高速的投融资、建设权以及25年运营权就不足为奇了。
看到这里，不禁想起不懂汽车的仰融当年“汇聚全球资源造中华轿车”时曾说过的一句话：“早知道汽车这么复杂，我就不干了。”很多企业发展到一定程度，往往迷信于资本运作，以为金融融资，圈钱到手就表示成功了。而事实不是这样的，金融资本运作不等于带动企业长久成为“胜者”，也不能最终带领企业成为“剩者”。
未来一段时间内，中国的企业，首先面对的就是国外跨国公司，长驱直入，毫无阻挡地进入中国市场，从而使得中国本土市场竞争更加激烈，产业集中度将进一步提高以寻求规模效应，同时企业需要更快的创新速度。由于国际企业经营全球化进一步加强，中国企业也必将走出去参与全球化资源配置和市场共享，向国际市场寻求资金和产业资源整合，同时将产品和服务打入国际市场。
企业的发展仅靠过去的内生资源积累的模式是不够的，而需要通过外部资源整合实现跨越式的发展，如此才能充分抓住全球一体化带来的机会，并接受全球化经济的挑战。要做到这一点，资本运作这一课题将成为衡量中国企业经营成绩的关键。可以预见，未来十年里产生和得以延续的领袖企业必将以资本运作经营手段作为成功的点睛之笔。
优化运行机制
明确产权关系，进行股份合作制改造，建立现代企业运行机制。
专业、稳定和高品质的管理，张弛有度的管理架构，不仅能够有效地支持企业“多元化投资，专业化管理”的基本运作，还能够使股东、员工、客户等各个层面的利益获得根本保障。
特大型工业企业沙钢集团的改制成功，首次将当家人沈文荣的股份明晰化，沈文荣以17。3％的股份成为沙钢第三大股东和股份最多的自然人。从乡镇企业的经营负责人转为股份制公司的大股东和董事长，沈文荣在完成了向民营企业家转型的同时，也具备了积聚个人财富的资本，从台后走到了聚光灯下。
2000年前后，在整个苏南乡镇企业中掀起了一场前所未有的以产权改革为核心的整体再造，这家现名为江苏沙钢集团的企业也进行了改制，当年的小钳工也在这场改制中，成为集团第三大股东和最大的自然人股东。
这位“改制新贵”，就是现任沙钢集团董事长、总裁沈文荣。
20世纪70年代末实行改革开放以来，江苏省形成了乡镇集体经济模式，企业绝大多数归区域政府所有。苏南地区经济迅速发展尤为突出，乡镇企业星罗棋布。沙钢集团所在的张家港市锦丰镇具有两家超大规模的企业，一家是国内三大平板玻璃生产加工基地之一的江苏华润集团，另一家即沙钢集团。在国家优惠政策重点倾斜国有大型企业的钢铁行业，这家镇办企业硬是搏杀出一条“血路”，从“游击队”转为“正规军”，目前已成为国内最大的电炉钢及硬质高线生产基地。“沙钢奇迹”被业界传为佳话。
在沙钢成长壮大的过程中，沈文荣所起的作用举足轻重。这个最初从棉花加工学校毕业的中专生，从最底层工人开始，做过钳工、班长、车间主任、厂党委副书记，1984年担任张家港钢铁厂厂长。1996年6月成立了沙钢集团，沈文荣担任总经理。然而与个人创业、白手起家的民营企业家不同，苏南模式中的众多企业家和所处的区域政府有着千丝万缕的联系，绝大多数企业领导是组织任命和管理的，沈文荣也不例外。
虽然苏南较早突破了计划经济体制，此后却没能彻底完成市场经济的建设，计划体制与市场体制并存的二元格局深深地影响着苏南模式中的企业。政府干预的因素也使这些企业家自身价值一直没有得到市场的充分认可。为了顺应发展，1998年开始，许多苏南乡镇企业进行了声势浩大的整体改制，沙钢也在2000年进行了改制。