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不洛曾任交机中心的经理，常常因为油漆欠理想而迟延交机进度。联合航空
更要求每3 年重漆一次，以替代原来5 年漆一次的合约，因为油漆维持不到
那么久。德不洛听了后既不生气，也不责怪喷漆组的人。只把他们集合起来
检讨原因，听听他们的说法。
结果发现，不是工作的错，而是工人工作的场所出了错。因为喷漆机棚
使用多年，一层层的油漆早已把机棚污染了。于是德不洛申请了一笔钱，把
机棚及用具彻底清洗了一番，后来成效立见，为了确保品质水准，他每个月
跟工作人员开一次会。
在一次会议中，一位年轻的喷漆工对德不洛说。
“我听你至少说了4 次品质这个名词。”
“没有错，我是说了4 次。”
“就是你使我无法达到品质标准的。”
“我？”
“没错，是你排的班。我是上第二班的，每次当我上班时，飞机总是刚
洗完没有干，再不就是漆未烘干，我一定得等一切都干了才能工作。换句话
说，我一开始工作就碍赶工，否则就做不完。你若把我的上班时间延后两小
时，我就能完成你所要求的品质水准。”
“你为何不与上头班的人商议一下呢？”
“德不洛先生，我们已经有7 年没有说过话了。”
“你为何不与督导谈谈呢？”
“他是替你工作的，你可随时把他叫来。”
德不洛把这位喷漆工的上班时间调整了一下，并对别个厂也做了同样的
安排。老练的经理愿意听属下意见，接受新建议新方法的态度，这就是新工
业文化的转向。
年轻的工程师们也像工人们一样有不愉快的经验。
80 年代，公司成长太快，整个管理系统相当欠缺沟通能力。普遍的现象
是年轻的工程师都只想：“波音对我有何利益？”而不想：“我能为波音做
些什么？”重要的还不在此，而是他们普遍的有一种恐惧感，怕波音不够积
极进取，怕波音有功成名就、踌躇满志、一心想保持现状及不欲战胜竞争对
手的苟安心理。
魏里弗说：
“他们真正担心的，是他们自己的前途。他们看见底特律发生的事——
美国雄霸世界、不可一世的汽车王国，在突然间就被日本以惊人的速度抢走
了。对一位年轻的工程人员而言，最引以为忧的莫过于经营管理的不善，尤
其是因文化导向的转变所引起的更为可怕。我22 岁，在寇尔提斯飞机公司服
务，眼看那种一团糟的管理，我就产生了不可久留的心理。当一位工程师看
到该修理而不予修理的事情发生时，他对自己未来的信心就动摇了。”
眼看一些没有管理经验的工程师升任管理责任的主管，魏里弗总是对他
们说：
“当你被晋升为主管时，我们会把你叫进办公室，向你道贺，与你握手，
但忘了告诉你，你已经换了工作。你以往所学的一切与你现在的新工作毫不
相关了。学工程的人只会做他自己的工程工作，也不用教别人做。等他升了
经理，我们告诉他该与下属沟通，指导部属或听取他们的意见。”
把资历浅的工程人员调去当基层督导员，是有些风险的。
魏里弗说：
“如果你的运气好，他能胜任地做下去。如果不幸，你就失去了一位好
工程师。”
对管理部门缺点的及时认知，远比眼前要造什么飞机的争论更重要。几
个月以来竞争者一直在谣传，波音即将推出的767—X 只不过是767 的“加长
型”而已，没有什么新鲜，他们并认为波音还沉醉在他过去的辉煌成就中。
正在传说纷坛，流言四起的当儿，波音于1990 年宣布：推出777 型喷气
式客机，这是当时世界上最大的双发动机客机。
777 喷气式客机的推出，是想取代已老旧的DC—10 与L—1011 三星客
机，它的大小在747 与DC—10 及L—1011 之间。1986 年的原始想法是把767
加大一些，这样又快又省开发费用，可是在随后的3 年中，又有几次三番的
更改。
斐尔·康地是当时民航机部门的当家副董事长，他很不喜欢添加、改装
老型飞机的衍生机种，他想设计一架全新的飞机。
这一方面道格拉斯已遥遥领先，占尽先机，他们推出DC—11，其实只是
把DC—10 大大的改装并添加而已，它可载客323 人，加上新的省油发动机，
预定1990 年交机。
比DC—11 稍后的是空中客车推出两型新款客机：首先是A—340，是属
于4 发动机且载客300 人的客机，1992 年交机；另一型A—330，是属于双发
动机且载客量比A—340 多35 人的客机，但航程较短，预定于1993 年交机。
波音于1988 年圣诞节前3 天宣布推出的全新的777 宽体喷气式客机，基本客
户照例还是联合航空。道格拉斯已有32 家客户，他们订购了173 架DC—11。
波音的飞机几乎排在400 架之后了。
这又是737 当初推出时的历史重演。737 刚推出时，DC—9 及百克—111
都已经卖了300 多架。康地估量再玩一次的胜算，决定先下一步投石问路的
棋。
他花了将近一年的时间，邀约“八人帮”航空公司的工程师前来西雅图
开会，联合、美国、达美、英航、日航、全日、坤塔士与国泰航空都派了首
席工程师来与康地共议新方案。
会议的要点就是：“告诉我，你们希望这是个什么模样的飞机？”大家
一致观点是要比DC—11 及A—330 宽，这又是次重演的历史，当初的737 也
是比DC—9 与百克—111 宽。结果是777 比Dc—11 宽5 英寸，比空中客车A—330 宽25 英寸，比DC—11 至少多30 个座位，比A—330 多31 个座位以上。
乘客座位上面的随身行李舱更是“八人帮”一致的要求，他们非常喜欢
波音的这种设计构想。
美国航空有项独家要求，那就是777 的机翼两端要折叠向上，这样它就
可以与Dc—10 及767 采用同样的登机门。777 的翼展199 英尺，比747—400
短12 英尺，比DC—110 长44 英尺。为了配合美国航空的停机要求，波音设
计777 的翼端各可折叠23 英尺，使它的翼展长度大约与DC—10、L—1011
及767 相等。
这次777 的设计，一反以往由一位工程师独挑大梁的作法，分别指派了
一组工程师分部门做设计工作。但彼此随时相互沟通，以免有南辕北辙之误。
销售组的人也了解，空中客车的开发费用由政府补贴，售价必然低廉。
道格拉斯为了在民航业中保留一席之地，必然不借贱价出售，只有波音向来
以高品质高价位的战略出击。
1988 年，威里费来到薛龙兹的办公室，他单刀直人从上一年度的营运数
字说起，上一年波音的毛利155 亿，净利4。8 亿美元，至少花了25 亿无意义
的钱在追加预算上，这本来也应归于净利项目之下的。
“无意义的追加款，还包括工程师设计变更，制造人员的修改费用，这
不只是金钱的浪费，也是人力及时间的大浪费。737 是如此，747 更不例外，”
威里弗侃侃而谈，康地在旁应声帮腔。“下一架飞机若要发展成功，波音势
必负担不起这样的浪费。在DC—11 与A—330 低价的夹击之下，波音的制造
费不能节省，售价也绝对低不了，不像竞争对手的产品既开发在先，又有吸
引人的低价位。因此，波音的767—X 也好，777 也好，都是注定要失败的。”
要打赢这场仗，必得在设计技术上力求改进，减少中途工程变更的事，
制造费用就会降低。下面就是威里弗的重点话了：
“我们要把整架飞机的各个细节全面电脑化，用三度空间的实物模型代
替平面的制造图样，然后再在电脑上预为组合，在我们给工人制造图之前，
我们早已知道这零件合用不合用，如果有不合时，我们在电脑上已经发现，
并重新设计过了，直到完全吻合才发出去生产。这样就把大量‘无意义的’
追加经费省了下来。”
“737 是一架设计很好的飞机，但是777 将更好些，至少减少10％的更
改设计成本，换言之，就是至少要省10％的制造费。我们要一次把它做好，
所以要邀请工厂的工程师一起来参加设计。只要他们了解之后，就会说：‘是
的，我们能做这个，我们知道如何做，也知道要花多少钱。’”
这种电脑处理系统，甚至可以取代模型机的制作，让人们可以从立体电
脑图中，看清这架飞机的真实模样，甚至试为操作，这不仅比模型机更翔实，
当然也更省钱。
“这是一个新的纪元，”咸里弗说：“我们不是正在努力重新整顿波音
公司吗？这架飞机的设计也是一种圭新旦前所未有的体验。有几位朋友说走
得太快太前了，甚至超前了10 年，我说，我们总不能坐在那儿等10 年，一
事不做吧！”
有的人批评777 也没有什么新改变，只是在大小上与竞争对手有所差异
罢了。此外，他们也认为波音推出的飞机不但不是新的，而且时机也太迟了。
康地早已听过类似的批评。
“有一件关于波音的事，你们一定要记住，”康他说：“我们并不是每
一次都走在最前面，但我们常常是最好的。第一架喷气式客机是英国的‘彗
星号’，至于第一架三发动机喷气机则是洛克希德的三星客机，前后只不过
制造了100 架，但是我们的727，却总共卖了1800 多架。第一架双引擎喷气
式客机是卡拉维尔，第二架是百克—111，第三架是DC—9，波音的737 虽只
是第4 架同型机，但其销售量是前三者的总和。有人担心我们太迟了，迟不
是没有好处的，我们可以确切了解客户的需要，并适时地满足客户。”
1932 年联合航空向波音买了60 架247 客机，价值400 万美元；58 年之
后的今天，又花110 亿购买34 架777 及30 架747—400。当时买247 的400
万元，今天用来买一架777 的飞行拄制系统都不够。
全日航空是777 的第二个客户，他们除花了26 亿美元购买15 架777 外，
也买了5 架空中客车。为什么会多买777 呢？可能是波音答应让三菱、川崎
与富士重工分享20％777 的零件制造的缘故。
波音有3500 多家供应厂家，分布于世界各地，起先管理上有些混乱，往
往有同一家厂商被波音的甲部门拒绝往来，但又被乙部门颁奖表扬，原因是
他没有按期交货给甲而对乙的供应却十分顺畅。波音现在把主要的供应厂商
也纳入品质管制系统，并与他们签订长期合约。这样的改革，使供应者有安
全感，愿意投资增加新设备、雇请优秀工程师，零件产品品质自然提高了。
波音与政府的交易一连赔了好多年，1988 年赔了9800 万；1989 年与政
府做了40 亿美元的生意，损失了5。59 亿；1990 有将近60 亿生意，但也赔
了4。18 亿美元。1991 年的第4 季，制造B—2 隐形轰炸机后才刚开始有些利
润。但又因冷战结束而使国防经费遭到大量削减，当然波音又遭到池鱼之殃
而转盈为亏了。
马尔·斯坦普在退休之前接受访问时说，波音的未来在于国家的太空计
划上，皮力克也做如是观。
皮力克指出：
“太空是一个正在成长的市场。国家太空总署的预算应该增加。”
最近的美国国家太空计划，当然是“大空实验站”了，它的生活空间、
实验室与各种设备都是波音设计的，著名的“惯性上节火箭”就是波音的杰
作。它能把太空船的东西送到更高且太空船不能到达的外太空去，国家太空
总署用它，欧洲的太空单位也用它，空军更是要用它。
其实早在1978 年，波音已经有太空站的概念了。那时“土星5 号火箭”
及“阿波罗计划”刚结束，曾经一度有5000 人的杭斯维尔只剩下屈指可数的
1000 余人，鲍布·韩格是硕果仅存的人之一，他也深信，波音的前途在太空。
因为太空站的计划成立，波音赢得了两项合约，杭斯维尔到1990 年，又
增加到3700 多人而再现兴旺，韩格认为15 年至20 年之间，应有载人的太空
船做火星之旅，到时说不定月球殖民地也已建立起来了。
韩格说：
“你看我们今天在太空的处境，就像我们130 年代的航空事业一般。那
时我已经知道，我们可飞，但并不确知未来的航空事业何去何从。是送货呢？
还是载人？像747 这样的飞机是当时的人想都不敢想的，曾几何时，不过才
40 年，747 就问世了。自今而后，再过60 年而到2051 年，你能预料那时的
太空计划是个什么样的计划吗？
“那时的波音，又会扮演什么样的角色呢？是了，我们还是搞我们的运
输事业。我们把人载往一个密周的基地，那时太空站就很重要了，因为这是
我们工作延伸，也是我们的本行。我现在谈的不是飞5 到15 个小时，我所谈
的是人们在太空或月球基地住上个10 年8 年。当这样的事发生之后，一定有
交通的道路要建设，我们就为月球移民准备月球车，就像阿波罗计划中所用
的一样，那不也是我们波音公司制造的吗？我们不懂得搞下水道、发电厂，
那是别人的事，也自有人关心。但是提供安全的生活环境、建立良好便利的
交通网道，乃是波音义不容辞的工作。”
据韩格说，一个月球殖民地其实就是一个采矿场。月球没有磁场，又没
有大气层。40 年间又吸收了大量的氦气，加上氦的沉积物质，称为氦3（UM3），
普通氦用于热融合，可产生能量，但是氦3 核融合后所产生的能量是普通氦
的一万倍。
韩格继续说：
“我们可以从月球运回氦3，因为它就在月球土壤的上层，它所产生的
能量足够全球耗用2000 年。这就是一个前往月球的很好的理由。此外还有一
个理由，那就是氦3 还可以做任何推动器的动能，如此一来，人类前往火里
的动力能就不成问题了。”
韩格于1955 年加盟波音，他是一位主管核子武器的试验的专家，拥有工
程硕士学位。民兵导弹时期，他为梯·威尔逊工作。在他被派往大空计划部
之前，已是民兵计划的第7 任经理。他一直醉心于月球殖民地的建立。
最后，让我们来听听波音现任董事长——薛龙兹的话：
“管理的最大挑战，就是适当地了解、诱导与管理公司的人力资源，如
果有人要说我们公司以往是人未尽其才，才未尽其用，那就是很不了解我们
公司的历史，就我所熟知的两位前任主席比尔，阿伦与梯·威尔逊，都是人
适其位，位得其人的，只不过作风上大不相同。我们的管理结构层次严明，
这可能与我们长年与国防工业结缘有关。”
“我现在正努力改变这种风气，我要使工人积极参与日新月异的改进行
列，不只是做好自己的事而已。在以往的那些年代里，波音的好些令人羡慕
的良好记录，像有效的管理体系，就是其中之一。我也认为，我们的管理体
系是波音最大的资产。但是科技在进步，管理的观念、工具及方法自然要跟
进，社会制度在变、经济结构在变、人的想法在变、价值观念也在变。所以
我们已往的管理虽然很好很有办法，也很令人羡慕，仍不得不做些调整。这
种调整终是持续而缓慢的，绝非也绝不可能在一夜之间予以更新。”
金融霸主：摩根与摩根财团
华尔街是美国乃至世界的金融中枢。而长期以来，“摩根”这个名字就
是华尔街的代名词，足以令美国总统也变得恭敬。
体弱多病的摩根在几十年内，掌握了美国的经济命运，成了权势和意志
的化身。诚如《华尔街日报》所说：“上帝在公元前4004 年创造了这个世界，
杰·普·摩振在1901 年重新组织了这个世界。”
在“摩根时代”，华尔街主宰着美国，而摩根则主宰着华尔街。
一、战争商人
1837 年，一场前所未有的金融恐慌和接踵而至的经济萧条笼罩了美国。
成千上万家银行倒闭，企业破产，大批工人失业，国内建设停顿不前。
就在这年的4 月17 日，一位将振兴美国经济的财政巨人诞生于康乃狄格
州哈特福，他就是约翰·皮尔庞特·摩根（J·P·摩根）。
摩根家族系1600 年前后从英国迁到美州的，这是一个神奇的金融世家。
J·P·摩根的祖父约瑟夫·摩根来自英国移民的第五代，最初开一家小小咖
啡馆，积累了一定资金以后，又开了一家大旅社，既炒股票，又涉足保险业。
可以说，约瑟夫·摩根是以他的胆识发家的。
一次，纽约发生一起大火，损失惨重。保险投资人惊慌失措，纷纷要求
放弃自己的股份以求不再负担火灾保险费。约瑟夫横下心把他们的股份全部
买下，然后，他把以后投保手续费大大提高。他还清了纽约大火赔偿金，信
誉大为提高，尽管他提高了投保手续费，可是投保者还是大为�