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行。很多受过良好教育的人，对周围事物视而不见，执意按照心中所想行事。很多企管学院
和管理学的教科书，都在教学生用复杂而公式化的方法解决问题、做决策——但是在日常生
活中需要临机应变时，这些方法完全派不上用场。
长辈对晚辈的谆谆教诲的金玉良言，和罗列一百本好书的书单一样不切实际。
——霍姆斯（O。w。Holmes。jr。）
如果在你过街的当口，有一辆车子迅速驰来，这时你该往前或向后跳并不重要。重要的
是，你必须立即闪开。这个例子说明，在很多情形下，你要有临机应变的能力。
必须做袂择却未做，这件事本身就是一个抉择。
——詹姆斯（W。James）
平时学习和应用理性处事，在必要时可以帮助你学习做出理性的决策。因此，即使在承
受很大的压力下，你也能做出理性的反应。有一位经验老到的驾驶员，在山路弯道上遭遇一
辆失速又占用双向车道的来车时，他很快地把车子转入路肩；车子沿着松垮的砂石路肩下滑
一阵子之后，他终于掌握住车况，把车开回路上。他意识到刚才的事件真是干钧一发。于是
他停下车稍事休息，一边让自己从这幕九死一生的惊魂中恢复过来，一边则回忆刚才发生的
一切。他很惊讶自己竟然能够在这么短的时间之内，’做了一连串正确的决定。
相同的情形如果换成一个没有经验的驾驶员，他很可能会因惊慌过度而乱打方向盘，结
果连人带车一起翻落山崖。
这两个案子的差别在哪里呢？那位有经验的驾驶员，曾经在压力较小的情况下处理过类
似状况。而且也做出理性而正确的反应，所以当他碰到紧急状况时，就能按直觉反应来采取
正确的应变措施。
勇气多半来自经验。
——爱默生
彼德处方三十六
彼德处理法：运用理性决策过程。
在运用理性的过程中，你必须对自己提出理性三问，而且你采取的行动必须和答案一
致。除此之外，其他一切都属于可以提高行动效率的辅助技术，但是，如果你只记得这三个
问题，你还是能够找出真正的解决之道。
理性三问：
1．身在何处？
2．何去何从？
3．如何得知我正朝着目标迈进？
每个人都有头脑清醒的时候。
——史蒂文森（R。L。Stevenson）
●身在何处？
一个“决定”包括决定做些什么，或决定什么都不做。不论是决定回大学完成学业、结
婚、离婚、换工作、经商、退休，或完成业务上的决策，都必须对你所处的时间与地点，进
行切合实际的评估。
你不能从别处另起炉灶，而必须从你目前所在的地方开始，对自己所处位置进行实际的
评估。评估结果不仅能让你看清有没有改变的必要，也可以做为以后参考的依据，看看自己
到底进步了多少。
隐晦不明的暗示，引人联想。其影响有如诱人的芳香气，包惑人心智，使我们的生活距
离事实愈来愈远。
——怀德海
●何去何从？
在看清楚自己身在何处之后，下一个步骤就是确定目标，或是决定该何去何从？如果你
决定要有所改变，那么你预期改变之后会是哪番光景？如果你决定要处理一个问题，那么你
的解决之道必须符合哪些要求？
当你为既定目标描绘出理想蓝图之后，就可以着手研究所需的时间、金钱与精力。此
外，你也应该对替代方案加以仔细评估，这样才算对目标有了彻底而实际的了解。你也许会
发现，自己的目标和原先所想的一样切合实际；也许，为了使理想与你所掌握的资源互相配
合，你必须将目标稍做修正。
做正确的事，比把事情做对更重要。
——彼德·杜拉克（P。Drucker）
●如何得知朝着目标迈进？
如果你想花五天时间，从纽约开车到洛杉矾，你第一天可能要选在俄亥俄州的代顿
（Dayton，Ｏhio）落脚，如果你想用四天开完全程，那么你第一天就必须抵达圣路易市
（St．Louis）。如果你第一天到不了代顿，那么你就得加速赶路，延长开车时间，或者延
长整个行程。开完第一天的行程之后，看看自己跑了多远，这可以做为你衡量进程的标准，
也让自己了解离预定目标还有多远。
很多组织、公司与个人，在完全不评估效率的状况下，不断膨胀、扩张。当销售量下滑
时，公司立刻加派行销人员，却不查究生产线是否出了问题。如果顾客退货量节节升高，他
们就派更多人员检验退货，却不去检查产品的生产过程有无暇疵。行销人员不能创造需求，
他们只能利用需求。检验人员不能提升品质，他们只能找出瑕疵。
既具备移山的技术，就不必依靠移山的信心。
——霍弗（E。Hoffer）
你可以依据事先规划的进度与时间表，和实际进度报告比照，以充分了解自己是否偏离
了正轨，且实际进度报告更可以为你预测未来的走向。如果你只检查目前的位置，知道自己
离出发点远了一点，离目的地又近了一点，那么你还缺乏很多理性系统必备的条件，来帮助
你解决大部分问题。
以上三个问题，旨在使你特别注意如何评估起点、终点和过程。除非你真的是那种没办
法做任何决定的人，否则这三个问题一定能帮助你做成决定。
优柔寡断者，是世间最可怜的人。
——詹姆斯（w。James）
尽你最大可能去找出多套解决方案：你可以从你的想象、梦境、他人的建议、过去的经
验，以及与技术相关的资讯着手。接下来，定出各个替代方案的优先顺序，将各种因素都纳
入考虑，例如：风险、成功机率、可行性、时间性……等等，将第一选择付诸实行。只要一
切按照计划进行，且距离目标越来越近，你就不需要变更原订计划。假使没有发挥预期效
果，你就应该对该项方案重新评估，即使必须予以放弃也在所不惜，千万不要使用效果不彰
的解决方法。当你必须做出更好的决定时，若能及时承认先前的决定较差，并不会留下不良
纪录。
有主意的人才有本事改变主意。
——威斯科特（E。Westcott ）
很久很久以前，美国在远东地区一个叫做“泰夫曼”（Teiv Man）（译注：将Teiv倒
过来是Viet，将Man倒过来是Nam，两字合起来即是“越南”vietnam）的国家，打了一场
未经宣战的战争。当时的战况并不乐观，所以足智多谋的老总统杰克森（L。B。Jackson）
（译注：“杰克森”影射越战时代美国总统约翰逊L。B。Johhson），便请来战地指挥官做简
报。总统先生直视将军的双眼，他说：“魏斯摩兰将军，我们到泰夫曼的目的是什么？”
（译注：“魏斯摩兰将军”影射越战时美军驻越指挥官Weestmoreland，作者将之拼为
Wastemoreland，直译为“浪费更多土”之意，故一语双关）。
将军笔直站着，他回答道：“为了镇压与乎息敌对势力。”
“代价是什么？”杰克逊总统一边从他的高位上向下瞪着将军，一边发出此问。
“四十万大军。”魏斯摩兰边看笔记边说。
“去年此时，你说用二十万人就可以打赢这场仗，”总统提醒他，“我给了你要求的二
十万大军，但是敌对势力却只乎息了一半？”
“不，”将军回答，“事实上。军队抵达之后，敌对势力反而增加了一倍，所以现在比
以前更难镇压了。”
总统说：“如果二十万大军，使抵抗力增加一倍，那么四十万大军，岂不是使抵抗力增
加为四倍。魏斯摩兰将军，依我看这似乎是盲目的投入。”
这次简报过后，总统革了将军的职，把所有军队从泰夫曼撤回。从此以后，“泰夫曼”
这个国家，再也没有在报乡氏上出现
他们决定要优柔寡断、踌躇不前及坚定地随波逐流，并致力于无能。
——邱吉尔（w。Churchill）
彼德处方三十七
彼槽时效法：当机立断、及时行动。
决策的时效性，是决定成功与否的关键所在。决定在马进入仓库前锁门，和马跑了之后
才决定锁门，一样不合时宜。
活了这么久，我已经学会第一次胸有成竹的事，到了第二次还是要三思而后行。
——比林斯（J。Billings）
威尔·李（Wili D。Lee）简直胖得不象话，但最近他一心一意想成为一名登山好手。由
于立志要专精干登山技巧。所以他不辞劳苦，持续地锻炼他的臂肌，以使其强壮地足以支撑
他过胖的躯体。地在附近的小山坡练习了一阵子，而后决定要找一座真正的山去实现他的雄
心壮志。他选定艾尔·卡比登（Ei Capitan）的花岗石巨形头像，做为第一个征服的目标。
在攀登这座险峻巨岩的半途中，他举头仰望，这一看非同小可，他发现攀岩绳索已经磨损得
很厉害，不消多时就要断了。他往下看，看不到任何突出的岩壁或树丛，可以在下坠时拦住
他。于是他当机立断，改用另一条较粗的绳索。
威尔的决定非常正确，但是却失去了时效性。
被迫独立做决定的机会越多，选择的自由也越大。我认为，只有在肩负重任的情况下，
我们才能真正了解自己的想法。
——彼德（T。Wilder）
彼德处方三十八
彼德快捷法：在恐惧与急躁中取得平衡。
感情而非智慧，通常会阻碍一个好决策的产生。恐惧与急躁是人类心理上的两大障碍。
一般人通常可分为两大类：一种人老是犹豫不决，一种人则爱骤下断论。
有犹豫不决倾向的人，认为自己有条不紊，但在别人眼里，他却显得优柔寡断。相反
的，速战速“决”的人也许自认为活力十足，而别人却认为他卤莽行动。事实上，每个人在
做决定或解决问题时，应该三思而后行。
消磨时间，你也消磨了事业。
——福布斯
赛席夫（N。D。Cysive）和罗曼·坎·肯德尔（Roman Kandel），是运动用品制造业界的
死对头。双方都认为，滑雪车市场将会迅速增长，所以都决定要趁此良机大捞一笔。
赛西夫采取的第一步，是对几个可能的工厂预定地进行调查评估。他找到五个中意的地
点，这五个地点都很接近原料供应地，都有潜力十足的芳工市场，而且都是雪乡——因此，
交通与行销经费都会在合理的范围之内。赛西夫无法决定到底要选哪个地点，因为每个地点
的主要条件都相当接近，所以他再深入调查，研判哪个地点最好。地请顾问公司进行调查，
公司内部也同时展开一项内部研究计划。结果，两边各自选出了一个最佳地点。赛西夫又花
了两年时间研究地点问题，但是仍然无法决定设厂地点。
再让我们看看罗曼·坎德尔的情况。罗曼迫不及待的要开始生产，所以直接请房屋中介
公司帮他找个厂房。成交之后，罗曼马上着手生产。但是，该区附近根本没有承包商，所以
他必须向几百英里外的机械公司订购机器。之后，有意向他购进滑雪装备的经销商，又因为
找不到工厂地点，无法检验产品样本。
最后，滑雪装备市场被行事不过分急躁、也不过分小心的企业家占领了。出师不利的赛
西夫和坎德尔，把所有罪过都推到属下身上，并指责他们无法克竟其功。
在所有诗词文章之中，最令人振奋的话语莫过于：“及时行动。”
——亚当斯
除了急躁与恐惧之外，人类心理上还有许多与理性无关的偏执情感。
埃文·佛尔（lvin B。Fore）试图从经验中找寻解决之道，地或许是想找寻确定感，也
或许是为未来找个借口。他检讨过去所有做过的决定，然后从成功的前例中找到解决之道。
埃文是全国最顶尖的电视节目制作人。
托普思（I。M。Topps）一向以自我为中心，所有决定都必须有利于他的阶级与地位。他
对任何决定从不反悔，即使自己支持的理念早已证明毫无希望，他仍然愿意投入大量资金，
托普思是支持艾得索公司（The Edse1）继续营业的最大赞助人。
哈摩尼·佛雷尔（Harmony Forall）深信，人人都应该拥有一个愉悦的工作环境。任何
可能使员工产生叵感的决定，他部不予考虑。只要不激怒任何人，做什么都好。哈摩尼的职
务是预算规划。
亚特·艾克利斯（Art Icles）非常注意文书格式。他认为最佳解决方案只能在精装书
里找到；印刷精美的贸易杂志，可以找到次好的资料；平装书正好符合标准；公司行号出的
报告只勉强及格，而且一定要打字成一式三份才行。如果不符合以上水准，一切免谈。亚特
是急难救济基金会的主任。
邱尔（N。C。Cure）。老是心存恐惧。他对所有提案的一贯反应是“我才不要冒这个
险”，或是“不要兴风作浪”。邱尔是公共卫生局的调查员。
瑞普·桑德（Rip A。Sunder）是个天生膨胀家。只要做过＋事，瑞普会要求照旧再做。
如果做一点不够，他就要求再做更多。瑞普是军事界素负盛名的智囊团成员之一。
也许人类在改造环境之后，终将回过头来改造自己。
——迪朗（w。Durant）
波德处方三十九
彼榴精简法：以解决问题做为决策导向。－解决问题最简单的方式，就是“选择”。在
一个解决方案所有的必要条件中，“简单”应是名列前矛者——它不仅具备许多不为人知的
优点，也避免了很多潜伏的危机。
许多人失败的原因无他，只因认为基本原则不适用于他（11。
——奇雄（M。L．Cichon）
彼德处方四十
彼德分离法：将解决方案和人事问题划分清楚。
几乎每个解决方案都难免牵涉到人事问题一一这也多半是使你无法完全按照计划行事的
原因。首先，你应该先确定目标，然后再决定做哪些调整，以使解决方案既顺利又实际可
行。如果你无法克服根深蒂固的成见，最好能够弄清楚这些成见为何，并做好万全的准备。
我没有一丝成见。每个人我都一样恨。
——菲尔茨（w。C。Fields）
哈泼·蓝登（Happy Landon）是益精市社区活动处的处长，他认为少数民族区应该成立
一个由他们自己经营的企业。由于各个少数民族间的竞争相当激烈，为了满足每个民族的需
求，因此必须再设立一些企业。哈泼请他的商业顾问优先解决这个问题。顾问们建议，在少
数民族区的中立地带的中心位置兴建一座制衣厂，从总经理、经理、监工到工人等，各级工
人都必须平均雇用各少数民族的人。当这个计划付诸实行时，媒体借机大书特书，把它形容
成一个成功的整合典型。
从一开始，服装公司就漫无头绪。每位总经理对式样、标价都各持己见。属下也不遵守
指示，因为每个人部依恃和自己同一民族的上司做靠山。经过一番痛苦不堪的折衷过程才制
造出来的衣服，却不得顾客喜爱。营运了十八个月之后，工厂终于倒闭。少数民族合作计
划，也遭受到严重的打击。
“偏见”就是证据不明、变化无常的意见。
——比尔斯
哈泼·蓝登上了宝贵的一课，所以他决定再试一下。这次，他决定把“商业成功”放在
优先位置。他召集了一个少数民族委员会，并且告诉委员们，地绝对不会筹办一个从汗始就
注定失败的计划。如果他们想拥有由少数民族亲自经营的企业，各部门主管就必须提出可行
的方案，并敦促自己所属的族群支持既定计划，即使有时候权力与职位的分配不尽然完全合
乎平等原则，公司所得利润将由所有族群共同拥有，并借此为其他族群开发新事业。
在否决及淘汰了无数据案之后，委员会终于决定，在黑人区设立＋个纸制品工厂，而且
工厂上上下下员工大多为黑人。至于其他少数民族，则必须购买该厂产品，以大持该厂之营
运。当工厂业绩渐入佳境之后，所有少数民族郊对这项计划信心十足，而且热烈支持哈
泼·蓝登的新计划。
唯有亲身参与提升人类共同福扯的工程，人类才会有尊严
——米克尔约翰（A。Meiklejohn）
彼德处方四十一
彼德承诺原理：当心做出一个没有人赞同的决定。
“机会”是世界上最难掌握的东西。它很少叩两次门，有时候它连一次也不叩。相反
的，“不幸”却总爱在你不注意时�