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要求他们对其下属提出同样的问题，类推下去，一直到最低层。这几个基本问题是：你在未来的90天里有哪些目标？
你的计划是什么？你们首先要做的是什么？你的希望是什么？
你打算怎么做，来达成你的目标？表面上看起来这套程序不过是一种要求下属对上司负责的方法，但其实这种每季审查制度也使每个人对自己负责，它不仅使经理人员思考自己的目标，也是一个有效地提醒每一个人不要忘记追求自己理想的方法。
每隔3个月，每一阶层的管理人员都要与他的直属上司面对面坐下来，检查自己过去一季度的绩效并且定出下一季度的目标，一旦彼此对新目标达成一致，管理人员便将它们写下来，直属上司也签名以示负责——这是我从麦克纳马拉那儿学来的，把计划写下来是实施它的第一步。如果光是用嘴巴讲，天南地北瞎扯一通，可以很容易就应付过去，却可能连自己都不清楚说了些什么。但是如果要把它们写下来，就必须先用心想过，这样写出来的东西才可能具体，想自欺欺人可就不那么容易了。
每季审查制度的优点
这种每季审查的过程看起来简单却非常有效。首先，它使每个人对自己负责，定下个人的目标；其次，它使每个人自我激励，提高了生产力；第三，它可使下情上达，新的构想总能转达到上层。每季审查制度使每一个经理必须想一想他做了什么，他未来应该去做什么，准备如何去做。这是我至今所知最能提升效率、解决问题的管理方式。
每季审查制度的另一个优点，就是即使在很大的公司，优秀的人才也不会被埋没。在这套制度下，组织里的每个人每季都要接受他的上司或上司的上司直接或间接的审核，这样人才不易被埋没，想混的人也很难躲藏。
我觉得最重要的是，每季审查制度使每一个人必须与他的上司进行定期的会谈与沟通。在正常的状况下，我们不需要依靠这套制度来使上司和下属定期聚会，但假如上下之间相处不愉快，那么每年至少也有4次机会让他们坐下来讨论并决定未来要共同努力达成的目标。由于这种回避不了的面谈，久而久之就会使他们越来越了解对方，彼此间的工作关系通常也会改善。
第五章管理之钥（2）
在每季的会议中，上司有责任对下属的目标计划表示意见，上司可以这样说：“我觉得你的目标定得太高了，不过如果你真有把握在3个月以内做到，可以努力试试看！”或者说：“你的计划不错，但对于应该先着手做哪些事我有点意见，我们再讨论一下。”不管讨论的内容是什么，上司将逐渐减少扮演发号施令的角色，而倾向于当下属的顾问或资深同事。
假如我的下属叫戴夫，我首先会问他下3个月的目标是什么。他可能会告诉我他希望将销售额提高5％，如果我同意了他的目标，我会接着问：“好，那么你打算怎么做？”
通常情况下确定目标不是问题，问题是怎么去做。许多上司不愿意让他的下属太过自主，其实如果能给他们好的指导和充分的激励，他们的表现往往比预期得更好。
戴夫越能自己决定未来的目标，就越会不辞辛劳地去完成。因为目标毕竟是自己定的，而且上司也批准了。如果戴夫能按照自己的方法去做，他更会全力以赴，证明他的方法有效。
心脏外科与接生
假如戴夫的表现不理想，每季审查制度一样有用。通常他的老板也不必多说什么，戴夫自己就会感到抱歉而主动地表示出来，因为他的失败是显而易见的。我的经验是3个月以后如果下属未能达到目标，他会在我找他之前主动走进我的办公室，怀着歉意向我解释。如果这样的状况连续发生了几季，他一定会开始怀疑自己的能力，也会了解这是他自己的问题而不是老板的错。
纵使这种时候再亡羊补牢，也不算晚，未达成目标的人自己就会说：“这个工作我实在做不来，我可否换个别的工作？”由下属自己做出这样的决定对你、对他都好。许多公司都因为未能量才而用导致损失了许多优秀的人才。如果不把他解雇而把他放在另一个工作岗位上，很可能他因此工作表现极佳而且也很快乐。显然你越早发现这种放错岗位的问题，就越能做出适当的处理。
如果没有每季审查制度，当员工未能有良好的表现时，他可能会怨恨自己的上司，怀疑之所以这样是由于上司讨厌他。我看过太多用人不当的例子，而且当管理层发现的时候已经为时太晚了。
我不太赞成轮换制度，对这种流行的培养人才方式我感到很怀疑。将人员轮换调往公司各部门，仿佛所有的技能都可以互用，但事实上并非如此，就好像要一个优秀的心脏外科医生去接生一样，我想他会告诉你产科和心脏科截然不同，心脏科的专门技巧用在接生上并不适合，同理，在企业界也是如此。
我在福特汽车公司或克莱斯勒公司时，一直使用每季审查制度，我告诉下属：“这就是我控制全局的方法，我会证明给你们看这套方法管用。虽然我并不是一定要你们采用我的方法，但是如果你们不用，最好自己也找出一套同样有效的方法来。”
使用每季审查制度多年之后，我注意到两个潜在的问题。第一，一般人有时会将目标定得太高而无法达成，但这倒是件好事，因为他们会竭尽所能去做，即使没有达成所有的目标，仍然有很大的贡献，任何称职的管理者都应该使自己的下属更积极才对。第二个问题是主管常有过早干预下属工作的倾向，我自己就做得很差，常常控制不住自己而去干涉他们，后来我尽量培养自己的耐性。我发现每季审查制度可以自我校正，如果我不干涉，它的效果会更好。在这个制度运作下，大家会朝着一致的目标努力，对于此，你又夫复何求呢？
如果一定要我用一个词来形容一个好的管理者所应具有的特质，我会说“决断力”最为重要。你可以使用世界上最好的电脑，你也可以收集各种图表和数字，但最后你还是要把所有的资料做个总结，拟定一个时间表，然后开始行动。
把握时机
我所说的行动不是莽撞。新闻界有时形容我是个喜欢出风头的管理者，爱赶时髦，而且喜欢凭直觉做事。有时候我给别人的印象的确如此，但如果我真是这样的管理者，我是永远也不可能在这一行出人头地的。
第五章管理之钥（3）
虽然我们的确应该尽力收集相关资料并且尽可能做出准确的预测，但在一些关键的时刻我们必须凭信心做决定。如果决心下得太晚，对的决定也会变成错的。事实上我的管理方式一直十分保守，我一定要在各种研究和市场调查都支持我的想法时，才会去冒险，我可能会靠我的直觉行事，但必须要有事实作为依据。
很多经营者常犹豫不决，尤其是那些受过太多教育的人。菲利普·考德威尔在我离开福特汽车公司以后成为福特的总裁及董事长，有一次我对他说：“考德威尔，你的问题就是你上过哈佛商学院，他们教你一定得等到所有的资料到手以后再采取行动。你已经有了95％的资料，要拿剩下的5％还得需要6个月的时间，然而等6个月之后你现有的资料又过时了，因为市场一直在变。人生最重要的就是‘时机’。”
理论上，能够得到所有的资料使我们有把握绝对能够成功当然很好，毕竟在开发一个耗资3亿美元的产品之前，你要确信自己没走错路，但实际上优秀的企业领袖不会坐失良机。虽然我们的确应该尽力收集相关资料并且尽可能做出准确的预测，但在一些关键的时刻我们必须凭信心做决定。如果决心下得太晚，对的决定也会变成错的。其次，在这个世界上很少有绝对的事情，有些时候即使是最好的经理也像牵着一条大狗的小孩，他能做的不过是看狗想往哪儿去，然后牵着它去。
做决策前，究竟该获得多少资料才算够呢？这是不可能有正确答案的，但是如果你只有50％的资料为依据就做决策，那么除非你十分幸运，或是你的预感非常灵验，否则不妙。虽然有时我们必须这样赌博，但如果用这种方法管理一条铁路，那非遭殃不可。
不过你也无法获得百分之百必须知道的资料来做决策，在今天，汽车业这行跟许多其他行业一样，经常在改变。在底特律，我们最大的挑战就是设想未来3年顾客喜欢什么样的车子。我写这段话的时候是1984年，我们已经在计划1987年和1988年的车型了。虽然我们无法确定顾客下个月喜欢什么样的车子，但我们仍然要预测三四年之后我们打算卖什么样的车子。
假如你没有完全的资料来支持你的决定，那么有时只得依靠经验。每当我读到报纸说我喜欢赶时髦时，我就自言自语：“我就是长久以来都在追求时髦，所以到现在已经经验丰富，知道目标所在了。”
承担适当的风险
在一定程度上说，我做事全凭勇气。我喜欢在第一线战斗，而不是躲在后方不停地修订战略。当然，现在有一种类型的管理者，他们很小心地避免用直觉做决定，这些人大都有MBA的学位。他们的做法也不算错，以直觉为基础制定决策原本是不明智的，但许多人矫枉过正，似乎以为任何企业问题都可以变成案例研究。在学校里或许可以这么做，但在企业界必须有人能发号施令：“伙计们，到时间了，每个人在一个小时内准备就绪，开始行动。”每当我读《第二次世界大战史》谈及诺曼底登陆时，心中总有很深的感触。艾森豪威尔将军一直踌躇不决，几乎误事，但他最后说：“不管天气怎么样，我们必须现在行动，再等下去可能更危险，所以，开始行动吧！”
同样的道理也可以用在企业界。总有人会要求多花一两个月去更深入地研究一辆新型汽车车顶的曲线，虽然更深入的研究或许有用，但它可能毁了整个生产计划，超过一定的时间以后，即使你已握有绝对充分的资料，但你将发现产品已经在受报酬递减率的支配了。
所以承担适当的风险是企业的本质。并不是每个人都甘冒风险，有些人即使在风和日丽、阳光普照的早上出门，也一定要带把雨伞，不嫌碍事。很不幸的是，这个世界瞬息万变，它不会慢吞吞地等你去评估损失，有时你必须去碰运气，然后一边行动，一边修正错误。
在20世纪60年代的大部分时间及整个70年代，决断力并不是那么重要，汽车业仿佛像是下金蛋的鹅一样，不必怎么努力就可以赚钱，但今天的企业必须迅速行动才能生存。
第五章管理之钥（4）
不管教科书上怎么讲，企业界里大多数重要的决策是由个人决定的，而不是由委员会决定的。我的原则是，在最后决定之前，一定得集思广益，然后我就变成独裁的总司令：“好了，我听了每个人的意见，现在我决定我们该这样做……”
委员会是有必要的，它可以让我们彼此交换想法和知识，但是当委员会取代个人的时候，生产力就会开始下降了。
总之，在这个世界上没有一成不变的东西，我喜欢猎野鸭子，因为猎鸭就好像人生一样必须经常面对改变——你看中一只鸭子，准备瞄准的时候它又游走了，为了“击中鸭子就必须移动枪口”。委员会对事情无法很快反应并做出决定，等到委员会决定射击的时候，野鸭已经飞得老远了。
决策者与激励者
管理人员除了是个决策者之外，同时也必须是个激励者。我在福特部门做总经理的时候，曾应邀向麻省理工学院艾尔弗雷德·斯隆经管学院的研究生发表演讲。斯隆经管学院有一个很好的栽培这批优秀研究生的计划：让他们这个星期在欧洲研究共同市场，下个星期在华尔街，再下个星期到五角大楼等。每个星期四晚上还邀请工商界的领袖人物去演讲。他们在1962年邀请我去演讲的时候，我觉得很荣幸又有点紧张，我对自己说：“别紧张，晚餐后与这批学生在休息厅见面，我谈点汽车工业，然后他们问几个问题，没什么大不了的。”
我简短地讲了些汽车制造和销售的事，然后请他们问问题或提意见。面对这群优秀的学生，我期待他们会问一些很理论或抽象的问题，但出乎我意料的是，有个学生问我：“福特部门有多少人？”我答：“我们有11000人。”他又问：“好，你今天和明天都会待在这里，那请问你不在的时候，谁来激励这11000个人？”这是个很重要的问题，我至今还对那个发问的学生印象深刻，他一针见血地谈到重点，所谓管理不过是如何激励他人罢了。
很明显，我不可能认识公司里的11000个人，除了每季审查制度之外，我还必须要激励他们工作。
激励别人唯一的方式就是与他们沟通。虽然我在高中时代是辩论队的一员，但我还是畏惧公开演讲。在我工作的头几年，我仍是个内向害羞的人。但在我参加卡耐基演讲训练班以后就变了，当时我被任命为福特汽车公司卡车部门的训练经理，公司派我和其他人去参加这个课程，学习如何公开演讲。
这个课程一开始教我们如何开怀畅谈。包括我自己在内，很多人都可以在一两个人面前滔滔不绝，但他们在许多人面前演讲时就紧张了。
我记得有一个练习是我们必须做两分钟的即席演讲，谈一些我们毫无概念的事，譬如印度佛教。一开始我们或许会说我对这个题目一无所知，但我们必须继续说下去——不久就会发现一些可以谈的东西，这个训练的目的就是使我们能边想边讲。
我们在那里学到的许多公开演讲的基本技巧至今依然管用，譬如你对自己所要讲的主题也许很清楚，但听众却可能一无所知，因此你应该开章明义，先告诉他们你要讲什么，然后再开始讲，结束前再做个总结。我后来演讲绝不违背这个原则。
听与讲一样重要
我们学到的另外一项技巧是，在你结束演讲之前一定要记得请求你的听众去做一些事，不论是什么事——写信给本区众议员也好，打电话通知邻居也好，考虑某个特定的提案也好，千万不要在没有给听众行为指令之前离开讲台。
对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。几个星期之后，我演讲时心情开始放松了，不久后我就会主动起立发言，我喜欢这样的挑战。公开演讲最重要的就是不要太拘束，我深有同感。后来我一开始演讲，不仅滔滔不绝，而且还觉得讲不够！（我想一定有很多人恨死那个训练班，使我变得那么喜欢演讲。）
第五章管理之钥（5）
我至今仍然认为卡耐基课程很实用。我认识许多有创见的工程师，但他们口才不好，无法向董事会或委员会清楚陈述他们的构想及表现他们的才华，实在非常可惜。卡耐基课程经常可以使情况大大改观。并非每个经理人员都必须能言善辩或出口成章，但现在越来越多的学生离开学校的时候连最基本的表达能力都不具备，我曾送许多拙于言辞的员工（由公司出费）去参加卡耐基课程，大多数人都大有改进。
我还希望能有一个专门教人如何倾听的学校。对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。
在企业界你必须鼓励下属为达成共同的目标而努力，并且激发他们研究改进工作绩效的方法。虽然你未必采纳他们的建议，但如果不给予正面的鼓励“你的主意真不错”，他恐怕再也不会提出其他的建议了。适当的沟通和反馈会让下属觉得他们有贡献因而更努力。
如果你想激励下属就必须懂得倾听，卓越公司和普通公司之间的差别就在这里。作为一名经理人，我觉得最有成就感的事就是看到那些被公司视为平庸的人开始大放异彩，而这只是因为有人倾听了他们的问题并且协助他们去解决。
公开演讲是激励一大群人最好的方式，和私下谈话截然不同，你必须要准备周全。作为演讲者，你或许懂得很多，但如果你在演讲前没有彻底想过今天打算对听众说些什么，那最好不要占据别人宝贵的时间。
演讲者必须讲出听众想听的话，如果你做到了，听众会说：“老天，他和我的想法完全一样。”然后他们开始钦佩你而且全心追随你——他们追随你的理由并不是因为你有领导的魔力，而是你讲出了他们的想法。
要能引起共鸣
美国著名喜剧演员鲍勃·霍普就是这样做的。他在外出做公开表演�