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要生产的是家用小型电机，目前没有一个家庭使用电机，这就意味着拥有不可估
量的市场。松下义无反顾地开始了电机研制工作，并同住友公司合用，以100 万
元的投资建立了子公司——电动机公司。这公司乘家庭电气化热的东风，很快就
实现了每个厂月产5 万台电机的大规模生产。这件事是松下经营观念的一个具体
体现。
□让技术创造更高效益和价值真正的日本经济恢复期始于1950年，1950年7
月17日，松下召集了一个“紧急经营方针发布会”，向公司全体干部发表了振兴
宣言：我们这一代经营者，应该通过产业的复兴完成振兴祖国的大业。在过去的
五年中，松下作为总经理，可谓竭尽全力，尽职尽责。但每当思考振兴、准备大
于时，总要受到制约，善意总是被曲解。现在不同了，松下面前出现了
曙光。1951年初，为了从世界的角度重新探讨经营问题，松下要求全体员工
做好重整旗鼓的准备：“今后必须要以一个国际经营者的身份，从事世界性的经
济活动。当务之急就是以谦虚的态度向外国学习。”
于是，他在1 月18日踏上去美国的旅程，目的是为了学习美国最先进的经营
思想和管理方法。在美国，他每天独自在街上徜徉，一天看一场电影。银幕使松
下从更广的角度了解到了美国人的生活。一天，松下去看美国严冬的海水浴场。
海滩上空无一人，浴场的各种设施却是整齐有致，厕所清洁得令人难以置信。松
下感叹道：“真干净啊！”向导解释说：“当然干净，我们都是为此纳了税的。”
只此一句话，便给了松下极大的启示。
松下感到第一次发现了美国繁荣的原动力。日本人向政府纳税只认为是自己
的义务，而不关心政府如何使用税款。美国人则不然，他们认为纳税是为了让政
府从事一些与纳税人生活和事业相关的活动。发现美国人的纳税意识后，松下强
烈地感到当国际人、与各国经济往来的重要性。
对美国的繁荣与富裕，松下早有所闻，但亲眼目睹之后，感受便更为深切。
以通用电器公司为例，该公司制造的标准型收音机的零售价为 24 美元一台，而
制造此机工人每小时的工资平均为1。5 美元，一天干八小时就可得12美元，两天
工资就可买一台收音机。日本则不然。松下电器公司生产的收音机约为90OO元一
台，工人的平均工资每月才6000元左右，即一台收音机的价格相当一个工人一个
半月的工资。松下的这次美国之行，虽然是走马观花，但却大开了眼界，促使他
下决心争做国际经营者。
回到日本，他立即在公司提出了“奋起直追，赶超美国”的口号。
1951年1O月，松下再次访美，并于10月底直飞欧洲。此行的目的是，寻找一
家能在电子技术方面合作的外国厂商。松下最终选中了荷兰菲利浦公司。松下觉
得，菲利浦公司有许多长处值得学习，而且在经历和形态乃至作风上都与松下公
司相似，同菲利浦公司合作，不但有益于松下，而且有助于日本的繁荣。松下派
高桥荒太郎君（专务董事）负责与菲利浦公司谈判。1952年7 月13日，高桥君从
东京羽田机场起程，前往荷兰，全力以赴地投入了同菲利浦公司负责人的谈判。
由双方投资在日本合办企业的方案很快取得了一致意见，但出人意料的是，在提
成的问题上，谈判陷入了僵局。菲利浦的条件是，他们在合资企业的总资本额中
占30％，首次出资55万美元，同时收取6 ％的技术指导费。松下认为前两个条件
是可以接受的，但这最后一条6 ％的技术指导费是万万不能答应的。倘若是单纯
引进技术，那么自然要为此支付费用，但现在是办合资企业。如果说合资企业也
支付技术指导费，那么日方也应收取经营指导费，因为合资企业是由日方经营的。
就这样，高桥君针锋相对，据理力争，双方各执已见，寸步不让。最后，菲利浦
公司干脆表示：“若无法取得进展，索性中断谈判。”然而高桥君仍然耐心而又
不失原则地按松下的意见向对方解释，终于说服了对方支付经营指导费。谈判圆
满结束后，高桥君回到了日本。提成问题的最后解决办法是，菲利浦公司方面得
到4…5 ％的技术指导费，松下公司获得3 ％的经营指导费。那时，日本国力贫弱，
谈判能得到这个结果，已令人心满意足了。菲利浦公司为遇到这样强硬的谈判对
手和这样坚决的主张而惊讶不已，并感到松下公司是一个可以信赖的公司。
1952年10月，松下第三次出国，与荷兰菲利浦公司正式签署了技术合作协定，
同时，日荷合资企业——松下电子工业股份有限公司也于同年
12月诞生了。从1951年松下访欧第一次与菲利浦公司接触算起，到各项条件
具备，合作协议正式签订为止，用了将近一年的时间。松下电子工业股份有限公
司在大阪兴建了一座规模和技术水平都在世界前列的新型工厂。新厂于1954年投
产。主要生产电灯泡、日光灯以及真空管、晶体管、电子管、半导体等产品。从
那以后，松下电器公司全部使用这个工厂的电子管、半导体零件来生产收音机和
电视机等电子产品，质量达到了世界水平。1967年，松下电器公司与菲利浦公司
的合作，顺利地进入了合同所规定的最后期限，经双方协商，合同延期10年。在
过去15年间，双方对提取技术指导费和和经营指导费的比例曾作了调整，分别改
为 3％和2 ％，合同续签时，这两项费用拉平为2。5 ％。同菲利浦公司的合作，
对松下来说是同外国公司合资办企业的初次尝试，由此松下也得到了在世界范围
里重新思考经营价值的宝贵机会。
对于经营价值，日本人过去看得很轻。自松下开始才得以升值。松下认为：
“不能认为经营是无偿的，事实上经营与技术是等量齐观、缺一不可的。”在同
菲利浦公司的合作中，松下让对方承认了经营的价值。日本电子工业的迅速发展，
很大程度要归功于松下公司同菲利浦公司的合作。
□走向兼收并蓄的跨国公司1952年2 月的一天，老朋友久保田四郎先生来松
下家做客，与他同来的还有一位中川电机公司的总经理中川怀春君。据久保田先
生介绍，中川在1939年靠自己的力量创建了中川机械公司（即中川电机公司前身），
战后一直为盟军生产冰箱。盟军撤走后，中川打算面向国内生产冰箱。为此，他
去向久保田请教。久保田告诉他，要想成功，就必须请松下先生把公司接过去。
中川这时向松下简明扼要地谈了他的公司情况。当时，中川电机公司的流动资金
虽只有5000万元，但固定资产却达3 亿元上下。看到他对自己公司的情况了如指
掌，松下不禁感到中川是个优秀的人才。中川说：“如果松下先生接收我的公司，
我将不提任何条件。我愿无条件地把公司托付于您。”松下听后，感动不已。凭
经营者的第六感觉，松下认定接受他的公司一定能成功。于是，松下连工厂也不
看，当即答应了下来。
中川电机公司后来改为松下冷冰机械公司，一手承揽了“National”牌电冰
箱的生产，并且不断发展壮大。
中川也不负众望，他刻意进取，勇于磨炼，认真学习松下电器公司的经营方
法，从而在松下电器公司副总经理的位置上得以大显身手。这件事使松下感慨万
千，而与胜利公司的合作则在另一种意义上也令松下终生难忘。日本胜利公司是
由美国胜利公司于1927年创立的，后来吸收了日本的资本，发展成为日美合营公
司。后因日美关系动荡，美国公司于 1938 年收回了在日本胜利公司的全部资本。
当时的胜利公司深受战争之灾，负债累累，其资本额仅有2500万元，而债务额却
已高达4500万元。该公司的主要往来银行日本兴业银行希望松下接管其经营权，
但按照常规，谁都不会去接收这个烂摊子。在此之前，松下并不太了解胜利公司
的状况，他只是认为，胜利牌产品以狗形作商标一向赫赫有名，在日本国民中妇
孺皆知，若任它自行消失，无疑是日本产业界的一大损失。于是，松下毅然做出
决定：尽管胜利公司已是债台高筑，仍要接收下来。
1958年松下接管胜利公司后，发现这个公司技术非常先进，那里缺少的只是
科学的经营。松下恳请前海军上将野村吉三郎先生出任总经理。
同时，松下还从公司选派了两名经营管理人员负责建立胜利公司的经营体制。
终于，在野村先生倡导的“大和”精神的鼓舞下，他们成功地保住了狗标“rictor”
的牌子。1956年，松下电器公司的发展逐步走上了正轨，松下在1 月10日的经营
发布会上第一次宣布：“未来五年，松下公司的销售额将提高三倍。”松下说：
“乍一看，这似乎很难办到。但是请不要忘记把今后五年的技术进步因素考虑在
内。这既要靠科学的力量、经营的力量，也要靠大家的努力。若五年后依然故我，
就不会出现繁荣。”在松下这一宏伟计划的鼓舞下，全体员工共同努力，在第四
年就基本实现了五年计划所规定的800 亿日元这一目标。第五年，公司的销售额
已超过100O亿日元。
1958年6 月，在他63岁的生日时，荷兰政府为奖励他对荷兰与日本的友好关
系和经济交流所作的贡献，授于他一枚勋章。两年后的1960年，松下夫妇受朱丽
安娜女王之邀，访问了荷兰。松下对欧洲王室一无所知，进王宫时很拘谨。女王
亲自为他沏了加糖的红茶，说：“请用茶，也请抽烟。”松下夫妇非常感激女王
的热情款待。女王说：“既然来到荷兰，请一定参观一下堤坝，对你们肯定会有
参考价值。”荷兰有三分之一的土地低于海平面，因此必须围筑大坝，以保护国
土免遭海水侵袭。为此荷兰设了水利大臣。他们顺应自然，修筑堤坝，把兴办水
利放在首位，从而最大限度地利用了这块仅有日本九州大小的国土。见到荷兰人
如此聪明智慧，松下不胜钦佩。
荷兰人口稀少，自然条件不佳，整个国家多为平地，缺山少土，有时修筑一
条公路，也要从国外进口余土。此外，荷兰矿产资源贫乏，机械工业、制造工业
比较落后，乳制品业却很发达。而荷兰的菲利浦公司却是世界上屈指可数的大型
企业，它在世界50多个国家直接经营着200 多家制造公司，百分之七、八十的生
产任务都是由国外公司完成的。菲利浦公司深深懂得，既然荷兰劳动力资源贫乏，
就不能只用荷兰人，而应着眼于在海外去扩张发展，寻找人力资源。既然劳动力
分布在世界各国，那么就不能只在一处建工厂，而应把工厂建在世界各地人口集
中的地方。显然，菲利浦公司使工厂遍布全球和进行跨国生产经营的做法，也反
映出了荷兰人的聪明才智。松下感慨万分。松下想，如果日本有一家象菲利浦公
司那样的公司进行兼容并包、跨国经营的话，那么它的发展会大大超过菲利浦公
司。遗憾的是，1960年的日本现状，还不能让松下抱有任何奢望。
□松下公司的七大精神在第二次世界大战之前，松下电器公司就决心同世界
各国开展贸易。
1932年，公司就设立了贸易部。但真正将产品打入国际市场，则是在1955年
以后。松下认为，对外贸易，就是在满足本国的需求之后，再将多余的产品输往
国外。
松下的这种认识是在战后不久形成的。1951年他去欧洲，顺道在西德的汉堡
市作了短暂的停留。市内街道上战争的伤痕随处可见。但松下在参观一定汽车制
造厂时，工人们的午餐却使他大感意外，每人竟然有一大份奶油和干酪！
那天晚上在旅馆吃完饭，他向侍者要威士忌，侍者居然拿来了黑色的JohnnieWalker，
这是苏格兰的名牌。侍者告诉说苏格兰的威士忌可任意挑选。当时松下对德国十
分钦佩，这个饱受战争之苦的战败国，物资却如
此丰富，应有尽有。离开西德后，松下又到了英国，这里的情景却大不相同。
在伦敦饭店里，客人很难得到一杯JonnieWalker酒。松下问服务员：“真怪，怎
么会没有！如果我没有弄错的话，JohnnieWalker 不是你们国家生产的吗？”对
方回答：“是的，但英国现在非常贫困。”松下又问：“那你们生产的威士忌哪
去了？”松下很难理解英国当时的经济政策：在未满足本国需要之前，先出口国
外，以致于战胜国穷得连自己造的威士忌都喝不上，而战败国德国却能随意品尝。
由此，松下强烈地感受到英德两国在基本认识上的差距，觉得英国的政策有点站
不住脚。
1955年以后，日本在经济上已相当充裕，也有余力向海外出口产品了。同时，
世界上许多国家也开始有求于日本。这种形势无疑对松下公司产生了影响。1959
年松下电器公司的出口额迅速增加。196O年出口额由1958年的32亿元增加到130
亿元以上，出口量在总产量中由6 ％升至12％。在所谓“岩户景气”的形势下，
日本经济风调雨顺，持续增长。从1959年起，贸易自由化、外汇市场自由化的风
潮日甚一日地向日本袭来。
松下感到：若不具备雄厚的竞争实力，今后将难以在国际舞台上占有一席之
地。于是在1960年1 月的经营方针发布会上，他告诫大家，不要被一时的经济繁
荣所陶醉，要为在国际竞争中获胜而努力，要争取实现每周五日工作制。松下阐
述道：“今后，国与国之间的竞争会愈演愈烈。自由贸易的时代不久就要到来，
外汇市场也将自由化。那时日本就将脐身于国际大舞台，很难想象，日本没有实
力会陷入怎样的困境。目前，日本还实行各种保护政策，不论美国还是欧洲的任
何优良产品一概不许进口。但一旦日本实行自由贸易，人们就可以随心所欲地购
买任何他们认为是品质优良的产品，而无须顾忌它是出产于哪个国家。”因此，
不在国际竞争中设法取胜，日本企业就会栋折榱崩。对我们来说，现在所谓的竞
争只是同日本国内同行进行竞争，今后我们要同世界上的同行一决雌雄。我们决
不能不堪一击而轻易认输。到那时，松下公司的产品要源源不断地运往国外，同
国外的厂家竞争，这种竞争决不会象同国内竞争那样简单，我们必须对此有充分
的准备。为此，我们要进一步改进工厂设备，尽量实现自动化，大力提高效率，
争取在国际竞争中立于不败之地，或者叫做称霸海外。“松下坚信，只要全体员
工为实现周休两日这一理想而努力，把松下公司推上世界竞争舞台，就具备了在
国际竞争中获胜的基础。5 年后的1965年4 月，松下公司如期地开始实行”5 日
工作制“。
1961年1 月，松下宣布辞去松下公司总经理的职务，改任董事长。
在1 月10日那天举行经营方针发布会上，松下说：“我们的五年计划取得了
出乎预料的成果，原计划800 亿日元的销售额竟达到了105O亿日元，对外贸易也
突破了100 亿日元。这不仅对松下公司，就是对日本的整个产业界都有重大意义。”
松下说：“我以为，只要我们为建立美好的国家和优秀企业而倾注全部热情，就
一定能够孕育出兴旺发达的松下电器公司，乃至繁荣昌盛的日本国。由此我们应
该为自己作为一个经营者，特别是作为松下公司的员工而感到骄傲。”松下在热
烈的掌声中走下讲台，而掌声未息，他又走上讲台，表明心境。3400名中层以上
的干部在台下鸦雀无声。“57年前，我9 周岁时来到大阪当学徒。
从那时我一直拼命工作，从事实业。去年11月27日，我已年满65岁。
从各方面来看，我能有今天，完全是各位协助的结果。为此，谨向各位深
表感谢。“就年龄而论，我已不自觉地进入了一个转折点。我早就想在适当
的时候辞去总经理的职务，第一次是在我步入50岁的那年，当时想以阳洲这个别
号辞去总经理的职务，但由于战争，公司已承接了军工任务，未能如愿。战后的
5 年，我个人被禁止从事经济活动，公司也面临解散的恶运，我不能在那样的关
头打退堂鼓。就这样，我又投身到重建工作中。
十年过去了，今天能看到如此盛况，我真是又高兴，又感激。经过慎重考虑，
我认为，现在是辞去总经理职务的时候了，我可以退居二线当董事长，监督公司
的经营活动。我虽然退了下来，但我的奋斗精神不会改变，一息尚存，就要全心
全意地经营好松下电�