按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
嫠盗耍杂谌魏稳酥灰凑辗钊プ觯踔劣诟矣谌ジ娣⒈鹑耍蓟崾┯胫厣偷摹；褂幸惶酰蹦昵毓木游裁椿崛绱说乃蚺矣秩绱说男撞斜╈澹蚓驮谟谏眺鄙杓频囊桓龌啤魏伪恐灰芄簧钡辛⒐Γ艺痘竦牡腥耸准对蕉啵竦玫木粑痪驮礁撸一箍梢愿菥粑换竦酶睾土σ郏恢灰锏搅艘欢ǖ募侗鹬螅箍梢源陀枳耙约耙欢ㄊ康钠鸵郏踔量梢浴按鸵亍焙汀按退啊保蝗魏尉僖捕伎梢园凑账示诱痘竦牡腥耸准兜氖可偌泳簟Ｉ踔恋贾铝饲毓木哟蛄耸ふ剑棵橇不竦睦先醪〔泻透九耐芬部沉饲叭チ旃ΑＵ庵只疲褪恰吧鲜坠Α敝贫取�
让我们来看吧，当你抱持着一种摇摆不定的价值观念，怀揣着一种功利主义的思想，并忽视基本的诚信与道德，就必定会使得世风日下、民风败坏，把整个组织的文化全都搞乱了。这就好比你整个法律的实施靠的是一种酷刑，靠的是一种严格的考核，靠的是一种完全功利的奖励，于是，人们正是出于遵守法制，出于眼前的贪欲和恐惧，所以就会使得整个社会或者说整个组织变得“免而无耻”、寡情薄爱，投机钻营、溜须拍马之风盛行。就质量文化变革而言，这实际上也将成于制度、毁于制度。
司马迁曾经说过：“法令者治之具，而非制治清浊之源也。”就是说，任何法令都是用来保护制度实施的，而制度本身的好坏其实并不在于法令。这实际上给我们一个很大的启示：如果我们仅仅是以法令为标准，以标准为标准，以技术为标准来设定我们整个的一个质量管理的制度，再加以考核、评估和奖惩来保证制度的实施，实际上就是为了制度而制度，把本末倒置了。
换句话说，我们仅仅是为了贯彻和实施某种质量体系的标准，仅仅或者错误地想通过这些体系和标准来获得质量，却不知道质量为何意的话，那么，我们实际上只是在维持一种单方面地配合了某种抽象的要求，并不得不以考核，甚至于罚款来维系的制度。这在本质上与商鞅之流也是没有什么区别的。
其实我们的孔圣人早就对此有过经典的阐述：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”显然，对于这两种制度控制的方式，他是批判前者而赞赏后者的；前者虽然见效快，但由于靠的是权力和处罚，很容易使人们发挥贪婪和惧怕的功能，演变成表里不一、言行二分的“两张皮”状况，并形成“不以为耻、反以为荣”的心态，从而使得“八荣八耻”无从落实、扎根。反观后者，建立制度的精神就在于“德”，所谓子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”，强调制度、习性和道德规范的建设一定要合乎“礼”，要能够使人们自觉自愿地“有耻且格”，并由衷向善，所谓“克己复礼”。
面对这两种不同的制度，许多人却对我说：杨老师，这也不能一概而论吧，难道这两者之间不能兼容吗？这反倒让我发现自己也正在沿袭着黑白分明的“斗争哲学”。是啊，如果从质量管理的成熟度模式去思考，你会发现，孔子所倡导的“政”、“刑”、“德”、“礼”实际是一个完整的、相生相克的解决方案。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（12）
而现实中，香港和新加坡的“*与法制”建设的成功经验也向我们昭示，我们的圣人实际上是设好了一个局让你钻的，你不把那些只言片语串起来并融会贯通，是无法揭示他老人家隐藏着的那个大问题的，那就是，我们整个国家也好，组织也好，你的使命、愿景和所倡导的基本的价值观是什么？这才是核心。因为所有的制度都是为了实现这些东西的。否则，将会像商鞅变法这样，把在其他六国都实行过的政令用于秦国，并根据这些要求而变更秦国的制度，以最终达到消灭六国的目的。
毫无疑问，秦国能够迅速崛起也正是得益于商鞅的这种“导之以政，齐之以刑”的做法。但也因此使得整个秦国原来淳厚质朴的民风蜕变成了一种寡廉鲜耻的风气。所以，秦孝公去世不久，商鞅便被施以车裂之刑，其家族也被满门抄斩。这实际上也是历史对商鞅刻薄少恩、极端功利主义的做出的回应吧！任何事，失去了“道”，而执着于“术”，都难免会让“商鞅变法”式的结局重演。就质量工作而言，不难发现，许多组织还在自觉或不自觉地效仿商鞅的种种做法，而且还颇有得意之笔，因为短期内马上产生了效果，却没有思考长期该怎么做。质量管理，毕竟是人的问题，而非技术活动，是每个人的日常工作而非个别人的应景之作，它是一种言行一致的习惯，诚信负责的态度和“第一次就做对”的生活方式。显然，这是值得我们去深思的。
“化简为繁”
？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？
“易经”在血液里流淌
这几年我一直在思考，为什么在我们许多优秀的企业，甚至于包括“500强”在中国设立的独资企业里，大家都实施了许多的规范、标准、认证，但实际上总是免不了所谓虚假的成分。结合我们国家的各级政府的数据统计，我们也会发现，打假和造假实际上是摆在我们面前的一个非常严峻的现实。
且不说ISO9000体系了，先说说一个非常重要的“质量成本”的概念吧。因为在许多组织里，质量成本都是他们认为应该去抓的，可问题也随之出现了：有一家著名的北方港口企业，派了五个成本会计到北京培训了五天，回去以后，他们便按照既定的方法建立了一套质量成本制度。可是当第一个月数据报表一上来，他们看后便笑了——这是假的！第二月呈上来的数据——更假！我受邀到他们公司去做指导时，正是他们以往出报表的时候，但是，这几个成本会计对我说：“杨老师，我们现在已经不再看那些报表了，我们早已经对那些数据不感兴趣了，因为那全是假的，报告、报表也就也没有任何意义了。”他们颇为苦恼地问我：“为什么我们不能建立自己的质量成本的制度呢？”是啊，的确是一个非常好的问题，而这个问题也是我一直在思考的。
我反问他们：“你为什么要建立质量成本的制度呢？”
当时他们一愣，但马上对我说：“现在我们的市场价格在降低，我们各种的成本在上升，我们的利润空间越来越小了，我们必须要降低质量成本，这就是我们的目的。”
我说：“你在说官话吧！”
他和其他的几个人几乎异口同声地辩解道：“没有啊，我们真的就是这么想的！”
“那你们谁来说说看，是哪些部门在负责做这项工作的呢？”
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（13）
“是由我们的综合管理部牵头，财务部配合的。”其中一个人说。
我问：“综合管理部是什么意思？”
综合管理部的负责人对我说：“我们综合管理部就是负责对我们整个集团，包括各二级公司、各控股公司进行一种综合的管理。”
“什么样的综合的管理？”
他说：“实际上是对我们进行的一种综合考核。”
“考核什么呢？”
“这么说吧，就是经过我们的考核，来决定各家公司奖金和福利的分配。”
“哦，我明白了。那么请问在实施的过程中，有没有什么苦恼？”
他们说：“这就是我们的苦恼了。因为在实际工作中我们发现，可以叫做四六开吧，有60％是可以量化的，但是另外40％是定性的，换句话说，是拍脑袋的。所以每次当我们下去考核的时候，我们的心里都是没有底的。下面的抱怨也很大啊！”
我说：“那你们该怎么解决呢？”
“所以，我要找一种量化的方法。”
“找到了吗？”
“找到了。”
“是什么呢？”
“那不就是质量成本嘛。哦，这个东西好啊，这个东西非常的量化，可以使我们清楚地对下面进行一种量化考核。”
我说：“也许这就是你们为什么不能收集上真实信息的原因了。”
他们一楞，然后大家相视而笑。但接下来又有一种新的苦恼，马上N多个为什么就又开始浮现出来了。
是啊，为什么呢？原本是非常简单的问题，你却把它变得烦琐不堪，就像欧洲人搞出来的各种质量体系一样，原本是给老百姓使用的工具，挺简易的东西，你却非要把它们变成了高深莫测的专业仪器，比如各种质量的工具包等，把很多非常简明易懂的东西弄得非常的“科学”，似乎非要学成一个专家才能去做质量工作，比如“绿带”、“黑带”等。
于是，结果为什么一定会变成“两张皮”。道理很简单，因为我发现，我们每一个中国人的血管里都在流着“易经”的血，虽然我们不能背出它的条文，但是正如《易经》所说的我们是“百姓日用而不知”啊。所以说，它就使得我们在做任何事情的时候，追求的是一简单，二简易，三简明，强调的是直接。也许我们中国人最了解“两点之间直线最短”的道理，我们不喜欢绕弯路。所以当你去绕弯路的时候，当你把它变得非常复杂的时候，当你把它变得繁琐的时候，其实你就把它给“弄虚”了。当你把它“弄虚”之后，我们一定要做另外一个动作——“作假”，弄虚是一定要作假的。非常简单，再加上由于我们教育的失败而培养出的善于“应试”的超强能力，我们养成了一种自然而然的思维习惯，就是当我们看到任何报表，要填任何报表的时候，我们马上想到出题的人想干什么，我们给出的答案不太可能是真正的实事求是的，而是有利于我们所猜测的出题人想要的东西。换句话说，因为是想要保护或美化我们自己的答案，而这种答案对于出题人显然是不想要的，是垃圾数据。
一旦我们明白了这一点，我们应该如何去思考或者进一步去探讨《易经》里面提到的“易则易知，简则易从”的道理。平易的事，人们容易了解，也就愿意去做，也就可能坚持下去，最终修炼成贤人般的德行；而简约呢，人们就愿意去顺从，跟着做，就会产生功效，坚持下去，就会成就一番圣贤般的大业。如果这件事既容易去做，又变得有效，那他一定不会弄虚作假，一定会很实事求是。所以，正如《易经》所说：“易知则有亲，易从则有功，有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业，易简则天下之理得矣。天下之理得，而易成位乎其中矣。”
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（14）
当然，这是古人惯常使用的以简单的道理推广至社会和天下的思路，逻辑思维是清晰的，至于能否推而治天下，这里暂且不论。不过我们起码会发现，这里隐含了另外的一个问题，那就是我们该如何有效地去看待我们现有的规则或质量标准的问题。
技术与艺术
面对规则，我们许多人应该去思考的就是，它到底是一种技术，还是艺术。更多的人会谈到它是三分技术、七分艺术，说这就是管理。当然，也有人说是四六开、五五开的。其实，当代有两位管理大师都对此有过精辟的论述，一个是汤姆？彼得斯，他曾经说过：“在未来，成功的人才不是MBA（工商管理硕士），而是MFA（美术或艺术管理硕士）。”因为他认为未来的经济是创意经济，创意的经济需要的是艺术人才。而另外一位则是加拿大麦吉尔大学的亨利？明兹伯格（HenryMintzberg）教授，他说：“管理是科学、艺术和手艺的结合。”这里要注意的是，所谓“手艺”，是对操作感、分寸感、手感、质感等的培养与拿捏，颇与我们中国人的某种天然的感觉相通。假如真的如此，那么中国的管理，尤其是质量管理，更应该从重温当年庄子所创的《庖丁解牛》的那种境界中寻找灵感了：
庖丁解牛，首先“眼睛”看的是全牛，不免想用刀来砍；后来他用“心”来看，感受到的是牛的骨骼，他开始用刀子去割；再后来，他用“神”来相遇，感受到的是筋骨间隙，他就可以“依乎天理”游刃有余地去解牛了，以至于他的刀用了19年，仍然跟新买的一样。而这种因技术而达艺术境界的过程，用庖丁的话说叫做“臣之所以好者道也，进乎技矣”。
这恰恰是我们中国人思维中由繁入简，再由简入繁的一种微妙的方式。我也经常会跟大家谈这么一件事，那就是，“繁”往往是由知识产生的，因为知识往往是做加法的，我们有了知识就可以不断地拼命的叠加，甚至于为了和别人不一样，我一定要做加法。所以，聪明的人是做加法的，小聪明的人更是把简单的事物变得云山雾绕；而有智慧的人则是要做减法的。这也许就是一个区别。因为做减法绝对是需要经验，需要大智慧的。
要做到这一点，就需要把我们这种“锤子”和“钉子”的思维，要把我们传统的质量的思维抛在一边。我们传统的思维正像一句俏皮话所说的：“当你举起了锤子，你的满眼都是钉子。”以至于我们为了使得我们能够更有效地实施我们的管控、考核、监管，我们用了更多的技术，我们去选择更多的大锤子。因为要去砍我们眼睛所看到的牛，就使得我们要不断地更换砍刀，不断地更换我们的锤子。从而就使得我们像着了魔似的，越发地把管理当作技术活动，去开发各类的管理的工具，大锤子、小锤子也就越来越多。
实际上，各种的管理的工具，就好比是一个醉汉对电线杆的依靠。或者好比盖大楼用的脚手架，大楼建好了，脚手架也就该处理掉了。
为什么QCC变成了“去吃吃”？
然而，让我们不解的是，为什么日本却能使用各种锤子取得如此大的成果呢？就拿QCC来说，许多人都说这叫做“质量圈”或“品管圈”，是由日本人向美国学习之后基于本土文化而产生的一个管理的工具。但是日本“质量之父”石川馨先生却说：“实际上，我们是取了你们中国‘两参一改三结合’的真经。”也许，我们把他的话当作一种恭维了，或者我们自己还缺乏足够的自信，所以，非常有趣的是，当QCC到了中国，或者当TQC到了中国，我们就像“狗熊掰棒子”那样，拿起TQC，扔下了苏联专家巴尔索夫教的SQC；又拿起QCC，扔下了“鞍钢宪法”；最后剩下的只有QCC中的七个工具了。原本是一个非常有效的管理的方法和机制，怎么到了中国几十年过去就变成了枯燥的干巴巴的几个工具了呢？这不能不说是一个等待破解的谜。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（15）
我到丰田参观时，曾问过他们丰田模式到底是什么？他们告诉我根本没有所谓的丰田模式。我不相信，于是，他们给我举了一个例子：
有一天丰田最大的老板，在开全球总裁大会时稍微迟到了半分钟，当他进来的时候抱了一摞书籍，也就是我们在市场上经常能够看到的“丰田模式”、“丰田精神”，“精益模式”、“精益制造”之类的书籍。然后，他放下书，说：“先生们，我相信你们都看过这些书，我希望你们看完之后就把它们忘掉。因为我们根本没有什么丰田模式，我们这里该怎么做还怎么做。”说完，他把书推倒在会议桌上。
这个故事让我觉得很震撼，可是我还是觉得他们总是要有自己的一个模式的，即使他们不给它打上一个标签。对方告诉我所谓的“丰田模式”，实际上就是：第一，以人为本；第二，挑战自我；第三，持续改进。在我看来，这些都算不了什么呀。可是当我听到他们说第四就是QCC时，我感到非常的震惊。是啊，日本人能够把一个非常简单的东西一做就做几十年，坚持几十年不变，这也许正是他们成功的关键所在吧！
反观我们中国的一些企业，用“狗熊掰棒子”来描述可谓非常贴切，不信，你就在任何一个机构里大喊一声：停！你试试看，他们到底最后还剩下什么！我做过很多的实验，每次都哄堂大笑。他们说我们什么都没有了。是呀，这难道也是我们中国人的性格吗？也许当我们能够把QCC解析清楚了，能够解答为什么它在日本成功而在美国也变得虚假，也变成两张皮，在中国也进行了一个新的演变的话，我们也许就能够看到质量管理的本意在哪里了！
我曾经在一家超大型的IT企业做辅导，当我在白板上写出“QCC”时，下面的高管们便笑着说：“杨老师，我们这里把它叫做‘去吃吃’。”我请他们作出解释。他们说：“这很简单呀，一开始没有