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装洗衣机、翻新厨房壁橱或是修补屋檐，西尔斯家庭服务部每年的营业额已达30亿美元。汤普森说：“我们正在成为美国家庭服务的核心动力。”她把自己的部门更名为西尔斯家庭服务中心，顾客只需拨打1－800－4－my－home，就能得到最快捷周到的服务。西尔斯家庭服务中心的广告语是：别问我们能做什么，告诉我们您想做什么。目前，汤普森的“特种部队”正在10个不同领域同时出击，这将为西尔斯开辟一个拥有1600亿美元消费潜力的庞大市场。汤普森说：“随着规模的不断扩大，我们的费用也会上涨。但目前看来，在家庭服务行业，我们还是找不到对手。”
◇永远如履薄冰
当西尔斯把触角伸向越来越多的新兴领域时，马丁尼兹面临的最大挑战不是怎么制订出完美的发展计划，而是如何把他手下30万员工团结在西尔斯的大旗下。马丁尼兹承认：“一旦西尔斯的大厦出现了裂痕，那将是致命的打击。”回到菲尼克斯，1997年西尔斯年会的主题是：团结协作。马丁尼兹邀请了通用电气的学习主管史蒂夫·科尔为西尔斯的部门经理讲述“企业部门的无界域性”。这也许是通用电气执行总裁的陈词滥调，但同时也是通用电气数十家部门抛开芥蒂，同步呼吸的金科玉律。
为把西尔斯推向更高台阶，马丁尼兹出台了一系列强硬的变革措施。他要求西尔斯的每一位高层管理人员必须购买相当于他们3倍年薪的公司股份（他自己购买了相当于自己年薪5倍的股份）。他废除了西尔斯以往的佣金制度。除完成即定的财政目标外，他还要依据顾客意见和员工士气来确定部门主管的薪水奖金。
随着西尔斯的规模不断壮大，企业发展的道路也日渐崎岖。局部领域甚至出现下滑的趋势，如西尔斯的家具连锁店连连受挫，墨西哥、加拿大的海外业务也出现亏损。正如马丁尼兹的新朋友迈克尔·艾斯纳所说：“有时舍金求玉比挽救败局更不容易。”马丁尼兹对此深信不疑。他告诫部下：“尽管我们已取得了转型变革的胜利，但我们仍不能有半刻停息，因为我们目前的制胜策略很快就会被新的形势所淘汰。”
远离那栋古老的西尔斯塔楼，在马丁尼兹办公桌的玻璃下压着一张纸条，上面写着：今天的凤凰羽明天也会成为鸡毛掸子。在每天的工作开始前他总会把这张纸条看一遍，提醒自己这是商场中残酷的现实。
聚焦柯达——柯达公司总裁乔治·费舍
乔治·费舍，毕业于布朗大学，获应用数学博士学位。曾在贝尔实验室工作了10年，成为一名通讯革命的积极倡导者。1976年加盟摩托罗拉．从此涉足管理，1988年成为摩托罗拉执行总裁。1993年出任柯达执行总裁。
主要业绩
●上任一年即把1993年的75亿债务减至1994年的15亿美元，重塑柯达企业文化，恢复公司增长。
管理精粹
●费舍信奉：“如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算，则不适宜于下战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。”
“残酷环境中成长的伟大管理者。”
商业周刊1995
聚焦柯达
柯达的经理们认为迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。费舍是一个愿意采用70／30规则的人。这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌；若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。
美国媒体正为美国工业世纪末的大调整摇旗呐喊。成百上千的大公司进行着彻底的内部改革。如福特、克莱斯勒、德士古公司以及IBM等。柯达公司也不甘落伍，积极投身于为美国20世纪经济变革谱写赞歌的大型企业行列之中。柯达从此步入经济舞台的中心，吸引着众多的“观众”。公司幕后总指挥即柯达现任总裁乔治·费舍（GeorgeFisher）。柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一，它机构庞大、发展缓慢，但形象良好。公司正在寻求深化改革新途径。
从1881年乔治·伊斯曼创办柯达至今，柯达不仅成了美国的知名企业，也闻名全世界，柯达代表着信誉和保证，柯达的黄色盒子和麦当劳的金黄色拱门一样在全世界家喻户晓。
进入80年代，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时的美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高企业的经济效益，只有靠打破均势、挤占竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国市场，对柯达形成了强有力的挑战。在“内忧外患”面前，柯达的决策者为了提高企业效益，决定从困境求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域。
虽然步入新的行业领域，给柯达公司带来了一定的经济效益，但也使柯达公司的核心业务——胶卷生产受到了严重的冲击，在短短的几年里，柯达在富士、柯尼卡的夹击下节节败退，昔日战无不胜、攻城掠地的风采不在。盲目的多元化经营使柯达的胶卷处于次要地位。更糟糕的莫过于柯达下属的Sterling药品分部，这个1988年耗资引亿美元购入的柯达“副业”，3年多来的重建费就高达24亿美元，1992年Sterling严重亏损。整个柯达集团陷入泥潭，举步维艰。柯达的前任总裁韦特摩尔实施了至少3次重组，然而柯达在1993年的所得低于1982年，虽然有一个仍然强有力的品牌推动，但柯达陷入一个低速增长的影像行业之中，巨额的债务、执行不畅的管理文化和一支无精打采的劳工队伍使柯达步履蹒跚。1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会重金挖来摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡，经过仅仅一年对柯达的领导，这位新带头人已经前所未有地触动了这个巨人。费舍快刀斩乱麻将Ster ling药品公司、柯达临床诊断业务以及L＆F家用清洁剂公司全部抛售，并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上，即影像事业。资产出售同时帮助费舍大幅削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年的15亿美元。
柯达公司的未来在于费舍使一个膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力，这一点虽然是无形的，但它是非常重要的。费舍向原有的不能正确反映业绩和责任的管理体制出击。虽然员工的士气仍然不稳定，但费舍给了他们希望，那就是柯达的未来不是重复的重组。密西根大学的管理学教授，曾经为柯达和摩托罗拉两家公司进行过咨询的帕哈拉德认为：“我觉得乔治的第一年任期应被称作是一个重大的胜利，他已经清理了公司并创造了一种新的精神，重塑了公司的远景，他已为将来奠定了基础。”
费舍现在的工作是继续执行下去，正如他在美国《商业周刊》的几次采访中表现出的一样，费舍的战略构思是比较明确的。首先，他将继续改造柯达的企业文化。费舍认为在柯达有一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。因此他将应用其在摩托罗拉的经验：通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。费舍认为成果在一年后将开始显现，更明显的进步要3～5年的时间才能看到。
费舍的循序渐进战略与众多空投到出现问题公司担任执行总裁的经理们的做法形成了鲜明的对比，这些经理一般会立即进行裁员和重组等工作。但费舍认为，从上至下开展的成本控制不会有好的效果。他更喜欢设定一个难以完成的目标，然后由下面的管理人员决定如何实现它。另外，费舍害怕过于激烈的行动会有损柯达的金鹅（会下金蛋），即其摄像和洗印等业务，虽然它们只占柯达收入的42％，但它们为柯达创造了75％的营业利润。费舍也认为不应该用外来人员来替换柯达有经验的管理层，这将导致柯达市场份额的减少。
费舍的第二个目标：即恢复公司的增长。费舍确信柯达的传统胶卷和纸张业务可以在未来10年保持7％到9％的年增长率。如何实现呢？费舍认为，一方面通过在亚洲经济快速增长中通过业务扩张来实现，在这个市场中柯达远远落后于其主要竞争对手日本富士胶卷公司。另外，费舍认为在诸如俄罗斯、印度和巴西等未充分开发的市场仍有很大的成长潜力，他说：“世界上还有一半人没有拍摄一张照片。机遇是巨大的，而且不是空想。我们要做的只是卖出我们的产品。”
◇分步实现目标
费舍同时依赖于柯达进入数字化影像市场所带来的强力成长，他将公司涉及范围广大的数字化项目集中起来，组成一个单独的部门。通过开发数字化技术，费舍希望有助于加强摄像方面的技术，并鼓励更多的消费。他认为：“未来不是某些草率的计划，而是通过运用数字化技术加强摄像质量而取得的一步步的前进和发展。”
对数字化技术的重视开始有了成果。在1995年，柯达重新开发其市场营销表现不佳的产品摄影CD，以使其对于数以百万计的桌面式个人电脑用户具有更多的用途。另一个有希望的产品是新的底片复制工作站（copyprint station），该产品运用数字化技术以扩大普通底片的用途。尽管没有一种新产品是革命性的，但这正是费舍所期望的摩托罗拉模式，即通过推进低成本的电子项目积累而转化为重大突破，最终取得成功。费舍说：“我愿意打赌我们会取得类似摩托罗拉在蜂窝电话项目上突破一样取得至少一次成功，就像一个本垒打。”
费舍清楚地认识到，他实际上是在挑战美国最难解决的管理问题之一。柯达的核心摄像业务的形势很严峻，表现在公司的产量在增加而价格在下降，仅保持利润不变，柯达每年就需要显著降低制造成本。《商业周刊》认为：“这是一个比摩托罗拉更困难的任务和挑战，柯达有很高的市场价额和边际成本，这是个难以处理的组合。如果你想进取，你同时还应设法保护你已有的东西。”
才华横溢的费舍为摩托罗拉作出了突出的贡献，但要把柯达公司重建为数字时代的超级巨星是一项艰巨的任务。与独霸摄像市场不同，在强手如林的数字化影像市场中，柯达只是有希望问鼎的种子选手。那些竞争对手研究的光电储存技术有可能挑战柯达的摄影CD。而另外一些对手正在刚兴起的数字化市场猛追柯达，例如日本卡西欧公司，刚刚推出一种价格为700美元的放置正片的数字化照相机。另一方面，从扫描仪到复印机，柯达面对着诸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的竞争。音像咨询家考夫曼认为柯达拥有一些很好的技术，但它至今尚未展示出一种杰出的产品。就目前而言，柯达只是这场游戏的参与者。
对于费舍来说，在一个拥有88000名雇员的柯达帝国建立一种牢固的企业文化比他预料的更困难。低层职员抱怨说所谓的改革还没有过滤到他们这一层面，决策过程仍然是令人痛苦的缓慢，他们仍旧不清楚柯达的发展方向。考夫曼说：“费舍是一个在残酷环境中成长的伟大管理者。但在类似的情景中，通常的胜者是环境。”
然而，即使反对者也不是想否定费舍。才华横溢的费舍既是卓越的管理者又是技术专家，费舍在布朗大学取得了应用数学的博士学位，然后在贝尔实验室工作了10年，在那里他成了一名通讯革命的积极倡导者。1976年，他在摩托罗拉开始涉足管理，作为摩托罗拉寻呼机部门的经理，费舍因迅速抢占日本市场并建立自己独特的管理风格而受到董事会的赏识，1988年，费合成为摩托罗拉的执行总裁。
作为摩托罗拉的执行总裁，费舍在激励雇员，将决策过程下推，和在公司众多有发展前景的技术中进行筛选等方面表现得非常优秀。在他任期内，摩托罗拉的利润翻了一番。但当柯达的查寻委员会前来拜访时，费舍说：“我已经取得了成功，但现在考虑我管理生涯的终结还太早。能管理像柯达这样的世界级大公司，特别是在它有问题的时候将它重新打造为业界的龙头企业，这对我来说是一个极富魅力的挑战。”另外，200万美元的年薪，500万美元的安置费以及条件优厚的公司股票认购权也帮助柯达公司实现了聘用。
费舍到达柯达不久，便集中处理柯达最突出的问题：75亿美元的债务。债务主要是过去盲目收购所造成的，尤其是1988年对Sterling药品公司的收购。柯达在摄像方面的很多现金流入被用来支付债务，而不是用做研制新产品、开拓新市场的资金储备。费舍认为这会将摄像业务拖垮。1994年2月，费舍做出一个大手笔，即卖掉柯达分散的健康医疗及家用产品方面的资产。
◇看守心理
出售带来了50亿美元的收入，这使柯达的债务下降至15亿美元，每年支付利息下降了80％，约为1亿美元。这样就解放了大多数现金流入以支持费舍对柯达发展的新战略。同样重要的是，大手笔的出售将柯达从一个集合体转化为集中经营的影像公司，这也使柯达易于管理。
柯达的经理们认为，关于出售的迅速决策是费舍的典型做法。他很少犹豫，通常当场决策。对于一个机构臃肿、组织僵化、决策迟缓的公司来说，这确实是一种变革。管理影像部门的执行副总裁评价道：“过去公司中的管理层总是争论问题而迟迟不做决策，而乔治是一个愿意采用70／30规则的人。”这个规则信奉的是：如果有七成胜算就应迅速决策。费舍认为：如果只有五成胜算，则不适于下战书挑战市场的既有强敌，若要等到有九成胜算，则在数字化竞争的时代，可能早已时不待我。
推动快速决策，是费舍为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。费舍到达柯达后，发现这是一个固步自封的企业，公司崇拜权威而压制竞争。他说：“这是一个等级森严的堡垒，每名员工只是等待上司下达指令，做应做的事情，这带来了责任上的不明确。”费舍认为：经过长期的压抑，柯达已经发展出一种看守心理，它更适于保住已有的产业而不是寻求新的突破。他自问：“为什么柯达处于如此压抑的状态而摩托罗拉活力十足？”“因为一个是在追求成长，而另一个不是。如果你在追求成长时，你就有不同的精神状态。你不能只以现存的市场状态出发来确定如何进行企业管理。”
为了打破柯达森严的等级制度并使自己的信息传递至公司的各个层面，费舍将自己变成了一个“不拘礼节”的大使。他总是低调的、可亲的，几乎从不提高他的说话声音或发怒。以往的柯达执行总裁一般显示出离群索居和独裁的样子，但经理们更喜欢费舍的风格，他就像一个教授或是长辈。柯达健康科学部门的总经理科尔特说：“这就像同你父亲在说话，你决不想让他失望。”
费舍也比以往的执行总裁更容易接近，更容易见到。他喜欢突然出现与研究人员讨论了解项目的最新情况，或者在自助餐厅内与员工随意交谈。他几乎每个工作日都在自助餐厅吃早饭，而且总是一份麦片和一杯咖啡。职员们被鼓励向他发电子邮件，而且确实有不少人响应，每天大约有30封。他的秘书会将其打印出来，而且他习惯第二天在打印稿上亲自批注，这是一种让员工赞赏的个人间的接触。
更重要的是，费舍在试着让经理们明白，柯达的最终命运取决于他们。在管理的显示会上，费舍经常放一张只有一个词的幻灯片，上面写着：责任。柯达的经理们曾经常常在工作中未达到制订的目标，而没有受到任何形式上的惩罚。费舍决定努力改变这一切，在他制订发展计划的过程中，他考虑使计划与实际数字相符以促使经理们努力工作。而且他决定让各级管理阶层负起责任。为此，费舍计划发布一个新的管理补偿结构，它将使报酬与责任更紧密地联系在一起。
柯达的经理们承认许多员工在发展方向的变化中退缩。雇员们同时对于费舍在1994年夏天进行的福利削减表示不满。1994年12月宣布的在罗彻斯特的柯达制造综合企业的800个职位的裁减，进一步加深了失望的情绪，员工对公司的感觉就像是他们在一个滚轴滑板上。
但柯达的管理层认为�