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这时我们不禁想起杰克逊公司调查了20万人后的发现：真正有效管理的核心特征即所有优秀企业中反复展现出的要素是管理者所具备的一种刻意赞赏员工才能与贡献的能力。我们的研究结果表明，如果做到了有效赞赏，管理者就能够：
第5节：第一章 一种缺少的成分（4）
1。 实现更低的员工流失率；
2。 实现更高的经营业绩；
3。 能在我们所谓的领导力四要素上表现得更强：
● 设定目标
● 坦诚沟通
● 建立信任
● 赋予责任
换言之，赞赏加速了领导者的有效性。迪斯尼乐园赞赏评选部前主任迪·汉斯福德（Dee Hansford）证实了有的放矢的赞赏的不同效果。1996年，公司的主题公园非常繁忙，恰逢25周年庆，公园游客接待量增加了15％。尽管业务量增加了，但那一年却没有增加工资和奖金。在当时那种情况下，你可能认为员工满意度下降了，而实际上，员工工作满意度提高了15％。
区别就在于汉斯福德及其团队对六千多名管理者和主管提供了赞赏技能培训。现在，公司一线领导们已经很好地掌握了这种能力：表扬操作员斯蒂夫，因为他在一项游乐设施停下来检修时保持了游客的欢乐气氛；赞赏某一名餐馆职员，因为他使厨房充满了活力；感谢古菲，因为那天他在某一方面做得很好。
迪斯尼也许将那一年的成功仅仅归结于员工的士气，但接下来的实情更不可思议：年终迪斯尼的年报显示，15％的年收益增长直接来自主题公园这可是在没发一分奖金，没涨一点工资的情况下取得的。
赞赏对一家公司的作用有点像从一个大帐篷中央撑起的支柱：什么都升高了，唯独一样没有员工流失率，在有效赞赏的作用下，它会迅速下降。
员工保留加速
就像宇宙中的黑洞一样，员工流失会以一种惊人的速度吞食公司的资源。在美国，公司为此所付出的代价简直无法计算。有人估计，替代一名离职员工所付代价大约是该人年工资的2。5倍。在这种情况下，提前预防远比亡羊补牢合算。按照忠诚问题专家弗雷德·赖希黑尔德（Fred Reichheld）的观点，员工忠诚度只要提高5％，利润就会增长50％。
流失代价之所以如此高昂，原因在于公司离不开那些流失的员工。如果大部分离职者是较差员工，那么流失不啻为一件好事，但这不可能。未能有效赞赏员工的公司流失的恰恰是那些有更高追求的优秀员工。
在美国，员工流失每年所造成的损失估计为5万亿美元。这成为美国经济发展的最大成本，也是商业发展进程中最被忽视的一个问题。更严重的问题在于，随着全球经济的飞速发展，有技能的知识型员工短缺的局面变得更加严峻。美国劳动统计局预测，到2008年全国工人短缺量将高达1000万。这意味着我们都面临着人才竞争，而发现人才的最佳之处就在我们鼻子底下。我们必须通过保持他们敬业来维持团队稳固，保留住优秀的执行者。但在美国仍有75％ 的工人没有全身心投入到工作中，面临这种困境的不只美国。调查显示，在英国超过80％的工人缺乏真正的敬业精神，不敬业员工给英国经济所造成的损失估计为37亿～39亿英镑。
流失的一个潜在后果是对在职员工造成了心理伤害。流失使原有企业大伤元气，因为许多员工可能在精神上已经追随那些离职的同事而去：他们担心自己的未来，被动地等待着事情变好，或者干脆另寻出路。
对领导者而言，越来越不能忽视员工流失的破坏性影响。在调研过程中，与我们合作的大部分CEO和高层领导者举例说明，保留关键员工是他们成功的最重要因素甚至是唯一的关键因素。
在应对这种缓慢失血的过程中，许多领导者和公司努力寻求补救办法。美国人力资源管理协会（SHRM）定期调查雇主们保留员工的举措，其结果显示：常用的举措包括退补培训学费、带薪休假、高额工资、更好的员工选拔方案等等。令作为设计人的领导者们大为吃惊的是，这些额外补贴和方法对员工信任度已不能产生最佳效果。〃它为什么没有作用呢？〃管理者疑惑不解，〃毕竟，我们给予了员工想要的东西了啊。〃问题在于老板们不知道员工真正想要的是什么。
自从1949年劳伦斯·林达尔（Lawrence Lindahl）首次研究人类工作行为以来，一项很有魅力的调查已经进行了三次。在调查中，管理者被要求回答他们认为员工想要的东西是什么，然后将管理者答案与员工意见进行对比。管理者猜测员工们会将工资和工作安全排在最前面，而员工们则总是选择〃感受到赞赏〃和〃能被关注〃，每次都是这样。尽管风马牛不相及，但恰恰清楚地说明了员工们的真实愿望。
第6节：第一章 一种缺少的成分（5）
工作是什么？绝大部分研究都将其指向了赞赏。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt ）所作的一项针对614名雇主和350万名员工的奖励计划调查显示，拥有明确奖励战略的公司其员工流失率比没有的公司低13％。此外，盖洛普公司对近500万名员工所作的研究也揭示，一个公司加大赞赏和表扬力度可以带来更低的流失率、更好的顾客忠诚度和满意度，而且能提高公司整体生产效率。美国劳动统计局的统计数据表明，人们离开公司的首要原因是他们〃感受不到赞赏〃。
设定清晰目标、坦诚沟通、建立信任、赋予员工责任，然后给予有效赞赏，一线主管的这些工作是退补学费等额外补贴所根本无法取代的。
毕马威公司（KPMG LLP，美国一家从事审计、税收和咨询业务的公司）全国赞赏计划的实施效果再次证明了这一结论。通过赋予管理者赞赏其员工与团队的正式方法，公司提高了全员调查的评分。
在每年一度的工作环境调查中，毕马威员工要求对〃重视所有事情，这是一家伟大公司〃进行评分。引进了有效赞赏系统三年来，员工给予肯定的评分提高了20点。需要指出的是，这三年正是会计行业处于严格监督和激烈竞争、多数会计公司的员工满意度接近历史最低点的三年。
负责毕马威公司19 000名美国员工的薪酬部门主管西尔维娅·布兰德斯（Sylvia Brandes）说，〃赞赏已经成为一种热烈的渴望。〃她进一步补充道，毕马威通过对赞赏措施的效力进行分析，做好了全国赞赏计划的前期工作。〃我们发现，如果公司中的群体得不到大量奖励，他们便会出现更高的流失率，而受到褒奖员工的流失率只有未受褒奖员工的一半。我们还发现，在赞赏方面得分高的部门或公司与人们得到再次奖励的数量之间存在相关关系。〃
企业业绩加速
毕马威并不是唯一的例子。华信惠悦咨询公司曾向员工调查企业业绩〃非常重要〃的激发因素是什么，其中66％的人回答是〃赞赏〃。这一数字很正常，因为我们中许多人本来就预期到赞赏这样的加速器肯定会影响动机。
我们在杰克逊公司中工作的研究人员从金钱投资收益数据角度得出了一个重要发现。以往，咨询专家总是将赞赏视为一种能够提高员工参与度和满意度的驱动力，从未进行数据分析来检验有效赞赏与经营效果之间的关系。但我们的研究人员做到了，结果是惊人的：无论从何种角度、何种财务指标、何种方法来看，在赞赏优秀业绩上的投资与最佳财务绩效之间存在紧密关系。
这项重要研究涉及了31个不同规模、不同利润水平的公司中的26 000名员工。作为研究合作方，这些公司允许研究人员进行更深入的员工调查，并统一仔细审核他们的财务报表。有些公司利润状况很好，但另外一些则不然。有些公司做到了员工高度参与，但另外一些没做到。公司利润率和参与度的样本数量与样本方差毫无疑问可以创建统计数据。
除了被问及一些关于他们对所在公司的参与度水平的常规问题之外，受访员工还被要求对〃我的公司赞赏优秀〃这句判断给出他们的同意度评分，然后将员工回应平均并予以四分位分组，将分组统计结果与利润率衡量指标（净资产收益率、资产收益率、营运利润率）进行比较。
赞赏与净资产收益率
净资产收益率（ROE）是衡量利润率、资产管理和财务杠杆的关键指标。其计算方法是用会计年度收益除以当年平均所有者权益，该指标用来表示一家公司的所有者每单位投资所带来的利润量。
根据这些数据，实施有效赞赏的公司的净资产收益率比未实施的公司高出三倍。这还不是全部，绝对不是。
关于〃我的公司赞赏优秀〃的净资产收益率四分位分组
赞赏与资产收益率
赞赏与资产收益率（ROA）之间也显示出等同的相关关系。资产收益率是指会计年度收益除以总资产所得数值，它是一个衡量公司在赚取收益时资产利用效率的指标。根据数据，实行有效赞赏的公司其资产收益率比未实行的公司高出三倍。
第7节：第二章 领导力的四要素（1）
关于〃我的公司赞赏优秀〃的资产收益率四分位分组赞赏与营运利润率营运利润率是衡量公司利润率和效率的另一个指标。营运利润率的计算方法是营运收入除以销售额，它表示的是公司每美元销售额中所能带来的税前息前收益。一般而言，公司更高的营运利润率意味着更低成本和更高毛利率。这使公司能在经济萧条时期采取更加灵活的定价，并增添了一个额外的安全衡量指标。
所有的财务衡量指标中，员工赞赏对营运利润率影响最大。根据数据，在赞赏优秀方面处于四分位最高级的公司其营运利润率是6。6％，而处于最低级的公司仅有1％。
关于〃我的公司赞赏优秀〃的营运利润率四分位分组参与该项研究的杰克逊公司卡伦·恩德雷森（Karen Endresen）博士说：〃在进行该项研究之前，所有的赞赏与财务绩效之间的联系都是信口开河。有些人将赞赏视为一种情感事后补偿，虽然也有些人相信有效赞赏会驱动企业业绩，但却很难从数据上证明。该项研究将赞赏从虚幻变成了现实从经营软要素变成了一种经过验证的经营实质要素。〃一个简单的事实是：如果我们因自己独特的贡献而受到赞赏和重视，我们就会更加努力工作，而一名受到重视的敬业工作的员工会给公司带来更大的价值和更多利润。
这些数据生动地向我们显示，赞赏是有效管理者和伟大公司的关键属性。在了解它是如何加速了绩效之前，我们必须掌握优秀管理的其他属性：基本的领导力四要素。
第二章 领导力的四要素1954年6月6日，英国人罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）做了一件当时大多数人认为体能上不可能的事：他在不到4分钟（更精确地说是3分59。4秒）的时间里跑完了一英里。这一速跑奇迹让全世界为之沸腾，各种庆祝活动接连不断。报纸和电视对此给予了长篇累牍的报道，班尼斯特的头像也上了杂志封面和食品包装盒。甚至有传言声称他将获得英国女王的授爵（不过这在1975年的确成了现实）。其实每次庆祝活动都预示着班尼斯特的纪录用不了多久肯定会被打破。
果不其然，这一开创人类历史的成绩仅一个月后就被迅速抛到了历史长河中班尼斯特的对手、澳大利亚的约翰·兰迪（John Landy）用3分58秒创造了新的纪录。随着闸门的开启，四分钟内跑完一英里对顶尖选手而言已经不再是什么遥不可及的奇迹。究竟是何种力量加速了这一进程呢？两个字赞赏。班尼斯特的成绩使其他跑步选手们认识到，他们也可能达到那样的成绩，随之而来的就是褒奖与喝彩。
在工作场所，赞赏是一种非常简单的加速器，它会使员工产生一种可能且渴望获得褒奖的愿景。但是赞赏并不是唯一答案，赞赏必须建立在一定的基础之上。比如班尼斯特，他就必须具有内在的天赋，必须坚持锻炼，还必须参加数以百计（或许成千上万）的短跑比赛。
一些热衷于赞赏的领导却忽视了这一点。在分享我们的研究成果时，我们曾要求领导们回答这样的问题，〃如果一个不被信任的经理开始运用赞赏，他的信任度会因此提高吗？〃令人遗憾的是，许多人对此并不清楚。赞赏当然会有所帮助，但如果没有掌握领导力的基本要素，你给予的赞赏很可能不被员工接受或得不到良好回应。扪心自问，一个你不信任的人或几乎不跟你交流的经理表扬你，你会接受吗？毕竟，除了你自己，没有人会立刻穿上你的运动衫去参加四分钟一英里跑步。
这让我们又回到杰克逊公司（The Jackson Organization）所做的20万人研究项目，该研究证实，那些成功提升经营业绩的管理者们更有可能被员工认为在以下四个方面是强有力的，即我们所谓的领导力四要素：● 设定目标● 坦诚沟通● 建立信任● 赋予责任令人高兴的是，研究表明只要管理者在这四要素上略具一二，且能给每一要素增添赞赏这一加速器，其领导力每一特质上的管理效率便会得到大幅提升。
第8节：第二章 领导力的四要素（2）
考虑这样一个杰克逊公司研究中的问题，〃我的经理很赞赏卓越表现〃（见下表）。如果调查对象在该方面给经理们打了高分，那么在领导力四要素（设定目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任）上给予的分值也会极高。别忘了0。50以上的相关就被认为是高度相关。（对大学期间没学过统计的人而言，需要知道皮尔逊相关系数： 1表示完全正相关，0表示完全不相关，…1表示完全负相关。）我们以〃建立信任〃项目下的第一个相关系数为例。如果一个员工说她的经理能够有效进行表扬和赏识，那么他肯定会说〃我信任我的经理〃，因为该项分值很高，达到 0。76，属高度相关（统计学家认为， 0。30的相关就属于显著相关， 0。76的相关则属于高度相关）。快速浏览一下这些数据，看看当经理们有效利用赞赏时，员工们是如何在其他方面进行评分的。
设定目标● 经理赋予我的目标能够量化且切实可行。 0。70坦诚沟通● 我遇到问题时可以求助经理。 0。74● 经理会倾听我们部门员工的对话。 0。74● 经理会告知我在绩效方面所取得的进步。 0。70● 经理与大家共享所有信息，我觉得他是我们团队中的一员。 0。70● 员工们需要对话时，经理会在场。 0。69● 经理鼓励我对做事的新主意和新方法提出建议。 0。69● 我觉得可以完全自由地向经理表达我的观点。 0。69● 员工们的想法经常被经理采纳。 0。66● 我的观点对经理而言相当重要。 0。75● 经理鼓励且支持我的学习与成长。 0。67建立信任● 我信任我目前的经理。 0。76● 我信任我的部门主管。 0。66● 经理对所有员工一视同仁。 0。76● 经理没有将员工视为可有可无的人。 0。76● 经理很尊重我。 0。73● 我认为经理很关心我。 0。72● 经理强调团队很重要。 0。70赋予责任● 经理能使我们部门的每个人都各负其责。 0。64在整个列单中，最低分也达到了 0。64，这就进一步证实，这四要素和赞赏较之其他任何领导要素具有更高的相关度。
对一个管理者而言，需要牢记：如果将赞赏赋予到领导力的其他特质上，优秀的管理便会应运而生。这就是胡萝卜原则，一个简单的理念，但却每每有效。
胡萝卜原则设定目标 坦诚沟通 建立信任 赋予责任赞赏（加速器）换言之，当赞赏被应用到优秀管理的四要素（设定目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任）上时，它就会成为员工提升绩效和积极参与的推动力。
加速器的应用赞赏我们将其视为一个人或组织朝着关键目标不断迈进的成长过程。
四要素检验每一位有效领导者都或多或少有点像查尔斯·固特异。如果你看不到这点，不妨想想你参加过的所有研讨班，计算一下你掌握的所有技能，数数你所读过的商务书籍。明白我们的意思了吗？你做过的所有益事与固特异在炉子上搅拌的混合物多么相似。几年之后，你已经创造出了自己的领导技能组合。问题在于，它是正确的组合吗？
我们从十年研究中精选出的数据表明，设立目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任是有效管理的基石。这些数字清晰显示，不具备这四个基本要素，管理者明显缺乏效率。
现在，一些不错的管理者在四要素中的一两个方面比较擅长。他们可能通过与员工成为知己来赢得员工的信任，或者他们可能通过良好交流来致力于增进与员工的关系，抑或他们为自己是一位能让每个人各尽其责的业务主管而自豪。我们确实听到一个管理者在专题小组中这样说过：〃我就�