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为而不是什么别的因素构成了成就或破坏生意的因素。数据表明，赞赏和表扬那些与组织品牌核心品质一致的相关行为是非常必要的。这可以将公司的核心价值观与员工行为有机融为一体。〃
艾兰所言一语中的。对领导者而言，发展公司的最大挑战不是引入一个创新性的新战略，而在于让员工参与并有效执行当前的战略不管是什么战略。
按照这种思路考虑一下。对于你的客户而言，你公司不是麦迪逊大街（Madison Avenue）上的广告，甚至也不是每年在CNN露两次面的富有激情的CEO。在化装服饰慈善拍卖会上，真正富有魅力的人并不是主席，也不是公司的优势产品。在很多情况下，对于像我们这样被视为消费者的人而言，离开出色工作的一线员工，你的公司就什么都不是。设想一下，如果你公司里拥有的是那些从不微笑的收银员，在销售电话里夸夸其谈的副总裁，在客户来访时嚼着口香糖的接待员，由于婚姻问题心烦意乱而输错数字的银行出纳员，耽误流程太长时间的设备操作员，你的公司会是什么样子。换句话说，你的员工就是你的品牌，因为员工既可以竭尽所能塑造公司好的品牌形象，也可以不惜代价败坏公司形象（就像下面提到的全国零售商例子）。
当这家公司几年前申请破产时，官方媒体将破产原因归咎于大量折扣零售商的激烈竞争。然而，我们采访公司以前的一名员工时了解到，恶劣的顾客服务是造成公司破产的一个重要原因。这位年轻人向我们解释了他在一家连锁店的工作经历。他记得有一条规定是要求员工向每位十英尺以内的顾客问好，并询问购物者是否需要帮助。
这位年轻人说：〃在我上班的第一天，其他员工对我说：'生存的秘密是你要永远离顾客十英尺之外'。 他们不是在开玩笑，因为我确实见到员工在过道上看见有顾客就半路转身离去。〃
在互联网上，我们发现有很多投诉是针对这家零售店〃消失〃员工的。一位妇女说，她必须沿过道奔跑着追上一位向反方向慢跑的员工。她大声说了好几次〃对不起〃，但是这位超市工作人员都没有任何反应。只有当她大声说〃我可以查出你是谁，但是我不会那样做〃的时候，那名员工才停下来。
当时对于这位顾客而言，那名〃消失〃的员工就是公司。当人们阅读到互联网上的报道时，大部分人也会这样认为。一般来说，有过积极体验的顾客会将其经历告诉身边的2～3个人，而有过消极体验的顾客则会将其经历告诉至少10个人。在这种情况下，上千位其他顾客就会通过网络知道这名妇女的体验。
问题的根本在于员工既可以提高也可以降低公司的市场份额。参与其中且感到满意的员工相信公司使命，对所提供的服务充满信心，是公司的使者和利益相关者，此外，他们还创造出工作成果并确信能为顾客创造积极的消费体验。
但是，你应该从何处着手创造一个充满满意和参与型员工的工作环境呢？圣约瑟夫保健公司（St。 Joseph Healthcare）采取的方法是先调查公司的薄弱环节是什么。
几年前，总部位于肯塔基州列克星敦（Lexington）的圣约瑟夫公司清楚必须做出一些变革，因为当时公司正陷于高流失率和员工士气低落的困境。于是便先邀请杰克逊公司对公司气氛进行评估，确定员工的满意度和参与度，进而找出公司变革的最佳路径。
第29节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？（3）
〃我们知道除了把焦点放在医院层面之外，还必须考虑部门层面。我们需要所有的团结协作。〃圣约瑟夫的副总裁瑞克·泰尔森（Rick Tolson）如是说。
在通过调研数据确定出公司所欠缺的胡萝卜原则的元素后，圣约瑟夫公司的领导者们便着手进行公司变革而且他们也没有忘记加速器的作用，把更多的精力集中在赞赏上。改革的效果相当显著，因为员工流失率出现下降，这表明公司员工满意度上升了。在调查之前，圣约瑟夫公司的员工流失率是32。5％，三年之后，该数值降到了19。8％。对此，泰尔森说道，〃具体到数字，更低的流失率每年给公司节约了368万美元。〃
好消息还不只这些。在首次调查后接下来的两年里，圣约瑟夫公司的营业利润率翻了一番，从1。5％上升到3。0％。同时，随着公司效益的提高，愿意参加公司氛围评估的员工数量也越来越多了。在短短的两年时间里，从38％上升到77％。这就是参与。
怎样衡量？
衡量满意度和参与度可以采用工作场所态度调查的方式，这能得到非常重要的数据。例如，杰克逊公司的主要研究结果表明，高参与员工同员工对下面七个问题的积极回答之间存在着统计相关性。我们按照重要性将问题罗列如下：
员工参与最突出的指标：
1。 我们部门的员工始终如一付出了加倍的努力。
2。 我们部门的员工受到极大激励要为公司成功做出贡献。
3。 我们部门的员工不断寻求完成工作的更有效率、也更有效力的方法。
4。 我们部门的员工能从工作中获得高成就感。
5。 我们部门的员工理解他们在帮助公司实现目标中所扮演的角色。
6。 我们部门的员工总是表现出积极的工作态度。
7。 我的经理在赞赏员工成就方面表现得很出色。
我们同样按照重要性将员工满意的指标排列如下：
员工满意的最突出指标：
1。 我每天都有机会做我最擅长的工作。
2。 评价我工作绩效的方法能让我对工作充满积极性。
3。 冲突可以通过积极的方式予以化解。
4。 我的经理重视我的看法。
5。 经理和员工分享所有我们需要的信息。
6。 我能收到我工作所需的信息。
7。 公司创造了让我满意的工作与生活环境。
8。 我信任我的直接上级。
9。 在过去一年里，领导与员工的沟通得到了改善。
10。 我的经理在赞赏员工贡献方面做得很好。
11。 我最近因工作得到了表扬。
领导力四要素与赞赏成了衡量员工参与度和员工满意度的重要指标，这难道不是很有意思吗？清晰目标、坦诚沟通、建立信任、赋予责任和赞赏都变成了驱动员工满意和员工参与的领导力品质。有趣的是，尽管如此，参与型员工比满意型员工表现出更需要设定目标和赋予责任，而满意型员工则需要从管理者那里获得更多的沟通和信任。
态度调查对明确公司处于上述所列问题的哪个阶段是很有价值的，但是也充满了危险。了解潜在的隐患，然后避免它们，对于准确评估员工参与和员工满意是至关重要的。
实施普查
一旦你决定进行员工调查，第一件事就是要决定采用哪种调查方式：普查还是抽查。
两者的区别在于调查数量的不同。普查是调查每个员工，而抽查只是从不同部门随机抽取一定比例的员工。采用普查可以评估每个员工的看法。当然，从一个随机抽查样本中也可以获得准确的信息。正如我们在进行种族问题消费者调查时所看到的一样，小样本也会具有高可信度。但是，为了达到最佳效果，你应该能深入到基层部门，这对确定每个管理者的效率是非常必要的。采取就近和个人调查的原因是显而易见的：管理者对组织效率和员工参与起着关键作用。
〃你必须给每个员工参与调查的机会。这是我们每次实施员工调查时给客户的首要建议之一。调查结果显示，普查是提高相关人员积极性和主动性的基石。〃杰克逊公司的艾兰·埃克顿说，〃当实施这种变革时，你需要他们的积极参与，请相信这一点。〃
第30节：第六章 他们参与了吗？他们满意吗？（4）
在收集数据的过程中，采用正确的宣传措施和员工友好型方法，就很容易获得高回应率。如果能达到70％或更高的参与率，效果就非常理想了。因为高回应率可使数据成为便于分析的有意义的部门报告，但同时也能保护员工的隐私。
保护隐私
隐私是工作中的无冕之王。员工对调查的保密性的信任度越低，员工就越不愿意参加调查。当然，任何工作调查都会受到员工的怀疑，特别是在士气低落的情况下。如果员工不相信调查的保密性，他们就不会参加调查。普查是一个大众性的调查，要为员工提供更多的匿名机会。你必须保证不能向少于十名员工的任何工作部门或区域透露调查的具体数据，因为经理可能会据此判断员工的评分和评价，尽管如此，与经理们一起分享平均得分而不是具体数据和回答是比较合适的做法。
保持高回应率
如果只有不足50％的员工对你的调查做出回应，你就会知道那些选择不作回应的人与做出回应的人有着不同的性格特征。回想一下你最近在酒店中收到的调查问卷，你是怎样处理的？除非对该酒店有意见，一般你会把问卷扔到一边。在我们工作调查中也会出现这样低回应率的情况。事物往往存在负偏效应，越不满意的员工就会花越多的时间填写问卷。
适度采用标杆
如果没有外界标杆作为参考，就很难对衡量结果进行讨论。可笑的是，标杆又是你确定改进努力时最容易忽视的因素。例如，许多公司会犯这样的错误，把钱投入到那些比外部标杆更无足轻重的领域。举一个极端的例子，如果停车得分远远低于国家平均水平，他们就有可能错误地将钱花在处理停车问题上。但杰克逊公司的研究表明，一个组织不可能通过改善停车状况而提高员工士气，哪怕只是提高一个百分点。相反，要把钱用在你能获得最大收益的地方。
假设你的公司在〃我相信这是一个很适合工作的地方〃上的全国百分位等级得分是80，乍一看，你可能认为不需要在改变管理方面花费太多，因为你排在80％的同行前面。但实际上恰恰相反，投入资金使该数值努力达到85、90或99才是公司的明智做法正如我们所展示的，提高员工的整体参与度和满意度，对于公司经营业绩具有更大的相关性。
此外，外部标杆是有限的，因为它们只能帮助你了解目前的〃卓越〃是什么样的。如果目前现实中最好的标杆只是处于平均水平，而你公司的员工却可以将服务水平提升到〃极好〃的层次，你该怎么办呢？ 此时标杆只应被看作是众多工具中的一种。
〃我们建议（领导者）首先要关注内部标杆以及它们随时间变化的状况，〃埃克顿说，〃没有和你完全一样的公司，因此不要奢望从其他公司中得到真正有洞察力的标杆信息。国家标准在一般意义上可能为你该往哪里发展提供一些参考，但运用内部标杆才能找到如何到达目标的详细路径图。〃
在胡萝卜原则循环图中，标杆只是持续改善过程中的一步。调查研究首先是确定你现在的位置，接下来要改善领导力四要素，然后通过庆祝员工成功来增添赞赏加速器然后再开始新一轮的调查研究。
我们可以在敦豪快递公司找到赞赏计划的完美例子，该计划旨在创造出以员工参与为中心的理想效果。敦豪快递公司有四万余名员工，是世界上最大的快递服务商，但在美国的市场份额只能位居第三。提高其在世界最大市场中的地位成为这家公司许多人的激情与梦想，现在这种激情已经被融入到每一个参与型的员工身上，这应该归功于赞赏。
〃拥有参与型员工的真正意义是什么呢？〃 身为敦豪公司全球领导团队的一员的斯科特·诺斯卡特（Scott Northcutt）给出了这样的答案，〃我们已经表明，如果你拥有参与型员工，就意味着你拥有更高的销售额，更高的顾客满意度，更高的生产率和更低的员工流失率。〃
不久以前，在对公司现状进行评估之后，诺斯卡特与同事们意识到赞赏会提高员工参与度和责任感。和大多数大公司一样，敦豪公司拥有赞赏计划，但是缺乏方向和激情。〃根据内部调查，我们发现我们并没有让赞赏表现出来。我们决定必须让赞赏成为管理工作的关键部分让它变成清晰的战略。〃诺斯卡特如是说。
诺斯卡特与琼·凯利（Joan Kelly），一位是副总裁，一位是现任首席激励官，通过在全体员工中强化共同价值观和信仰来统一员工队伍。他们知道员工必须了解适合自己的工作岗位在哪里，他们的目标是什么以及如何为公司做贡献。而最重要的是，敦豪公司需要向员工说明公司正在努力实现的目标是什么，敦豪的品牌是什么，〃由我负责〃这一口号代表什么。
凯利说：〃如果我们能让美国所有5万名员工沿着相同的方向前进，可以想象，当我们面对竞争对手时，我们会变得更加强大。〃
敦豪的答案就是胡萝卜原则创造参与和赞赏的文化。
〃我们要让赞赏文化对每个人都具有感染力。这将成为一种巨大的精神力量。我们要让每个员工都能感觉到这是属于他们自己的文化，能感觉到他们在成功与失败之间存在的差距。〃凯利说。
胡萝卜很快产生了效果，这项计划与其他工具和培训在总部位于亚利桑那州斯科特斯德市（Scottsdale）的信息技术部同时展开。敦豪公司领导力的真正独到之处，在于不仅对信息技术部经理进行赞赏技能的培训，而且也对信息技术部的每个员工进行培训。全部门人手一本赞赏手册，每人都接受赞赏基础知识的培训，并且每人都被赋予了目标行为相一致的任务。在最初六个月，当赞赏开始对员工士气、员工参与和员工满意发挥作用时，信息技术部的员工流失率降低了27％。
接着该计划开始在整个系统展开。斯科特·诺斯卡特和琼·凯利说，现在整个敦豪美国公司的员工参与度都提高了，员工们开始相信公司的未来和使命。在我们召开的员工座谈会上，他们明显表现出他们每天工作就是为了实现公司的使命。
诺斯卡特补充说：〃让公司变伟大的是那些被其他员工经常挂在嘴边的英雄们。每个员工都可能认识某些明星，但是每个人会认识所有明星吗？在敦豪，我们有无数还未被发现的英雄。我们需要继续寻找这些英雄，让他们相信他们能为公司带来的贡献是什么？〃诺斯卡特总结说：〃这就是驱动我们品牌的力量所在。〃
遵循胡萝卜原则的管理者可以通过回答三个有关员工工作环境的最普通的问题不管是有意还是无意的来建立员工参与和员工满意：
● 在这里什么是重要的？
● 我怎样才能与众不同？
● 是什么让我与众不同？
这听起来有点本位主义，但最后一个问题对激励团队成员是非常重要的。很简单，人们进行决策是为了追求最希望得到的结果。这就是为什么遵循胡萝卜原则的管理者需要奖励那些出色执行了团队与公司重要任务的员工，以及帮助他们实现个人目标的原因。因此，赞赏可以加速个人与公司的互利双赢。正因如此，我们将其称之为加速器。