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松下幸之助用人之道 作者:可致一-第8部分

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后从中抓住线索,并不知不觉地把话题引到正题上来,达到主试者所要考核的目的。

  问题式口试。主试者事先拟好一套问题,提出来要被试者回答,或者加以解决和完成。这些问题可以是被试者将要负责的工作中必须解决的问题,也可以是企业内现存的棘手的问题,这样更能考察被试者解决实际问题的技巧和决断才能。如果被试者对企业内棘手的问题有多种对策或较系统的解决办法,这就表明他将是一位十分可喜的人才了。

  压迫式口试。在口试中,压迫式考核是一种比较特殊的方法,主试者有意对被试者施加各种压力,使之处于尴尬境地,以考察其在特殊情况下的应付能力。

  另外,主试者应掌握一些有效的口试方法。

  口试考核和笔试有很大的不同,这种考核是否成功、有效,很大程度上与主试者的素质和水平有着极大的关系。口试中,主试者最容易犯的毛病有:

  自己谈得多。口试考核中最忌主试者谈得太多,如果主试者自己谈的无关紧要的事太多,那么听的机会必然减少,被试者没有充分的机会表达自己的想法,主试者甚至不知不觉地忘掉了自己打算要考核的项目。这种本未倒置口试是难以奏效的。

  不给被试者提问的机会。一般说来,选拔人才总得两厢情愿。即使工作岗位最好,最有吸引力,优秀的被试者依然会提出一大堆问题来。如果他的问题提得越深,表明他的能力越强,如果他提得很幼稚,就可以断定他能力有限,不能被录用。因此,不给被试者发问的机会,是不全面的口试,会严重地影响到口试的成功率。

  不注意用语。主试者的用语,有两种倾向会影响被试者。一是当被试者的自传、简历、笔试考核成绩都很好时,主试者谈话时,有意无意地透露出挽留之情,或竭力宣传这份工作的重要。须知,履历和笔试并不一定能确认他就是真正的英才,“看看档案,人才难得,拿来使用,哭笑不得”,这是人事部门的经验之谈。再是谈话中,滥用咄咄逼人的问话,造成优秀被试者反而觉得此人难以相处,打消了在此工作的念头。

  如果在口试中确实需要出难题时,也要使被试者对主试者有一种才高望重的敬佩之感。在口试中,主试者切忌对被试者耍花招,故意捉弄人,这样会造成很坏的影响。

  要想对被试者有真正的了解,只有使被试者顺畅自然、无所顾忌,才能使才华显露,主试者也才能从中体察入微,对被试者的德、才、学、识全览无余。

  不注意谈话时外界的干扰。如果在口试中突然闯进他入插话,或中途接电话等,就会中断口试,往往造成口试的遗漏和误事。

  其他。注意不要单纯以学历取人,口试时最好有上级在另一房间监听其效果,或者录音后重播。

  不管是哪一种口试方法,主试者在口试之前,都必须作好充分准备。他至少应从书面考核中已经能确认被试者是不是一位合格的人才。在正式口试时,主试者欲了解的最重要方面,已经不再是他的技术方面,而主要是考察他的组织才能和领导才能。诸如:他能不能按组织原则办事,会不会与上级的整体目标合作无间?他会不会暗中伤人?他会不会瓦解领导层之间的团结?他是不是一位搞不正之风、热衷于关系学的掮客?他是不是一位专会阿谀奉承、吹牛拍马的庸俗之辈?……主试者在口试中,必须从他过去的经历、行为表现中加以探索,从他谈吐中的蛛丝马迹中加以鉴别。一般说来,被试者在谈话中,总会有意无意地流露出他的这些表现,这时的主试者只要留心、有意,并加以诱导,就能了解到所需要的一切。方法之三:环境分析与婚姻状况。

  对干部的选拔、考核,除了口试、笔试之外,对干部所处的环境分析,也是很重要的一环。近来,管理学者们特别把婚姻状况作为对干部的选拔、考核标准,也是有其道理的。

  统计研究表明,已成家的人,较尚未成家的人工作更有责任感;在一般情况下,一个能孝敬老人,教育子女,勇于承担家庭责任的人,那么,他在事业上也必然勇于负责。一个家庭生活和谐幸福的人,他的工作情绪和干劲一定较大,反之,充满矛盾的家庭,也不会有什么工作斗志。一个疲劳一天的领导者,一走进幸福的家庭,便能很快地恢复疲劳,重新振作起来。反之,在冷漠家庭中带着一肚子情绪的人,一踏进企业的大门,便会感到精神颓唐。高层领导者,往往需要为工作做出很大的牺牲,妻子经常不得不在家中过着“游牧式”的生活。妻子是否能谅解丈夫,是否猜度、怀疑,甚至发展到家庭破裂,这些都是需要考察的。

  访求人才不能操之过急,除了耐心培养、细心观察外,其余就只有靠命运的安排了。

  每一种行业、每一家公司的负责人,都希望能网罗到一流的人才,来帮助自己拓展业务。但除了一小部分比较幸运的企业事业单位,可以招聘到好部属之外,大多数都很难如愿。所以,大家都感叹人才难求,并且把失败的责任,归咎到没有很好的人才上。然而,这个理由到底对不对呢?

  大家都了解,织田信长是一个不识字的武夫,他能够掌握到当时日本的政治大权,完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说,织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助,只凭他的勇武,争取天下是不可能的事。但是,通过上帝巧妙地安排,使他们两个人互相配合,一个有力量,一个有智慧,结合在一起,而终于创造了伟大的事业。

  可是,丰臣秀吉在没被织田信长提拔成策士以前,只是一个替人搬运草鞋的劳工,你认为信长真有那种超凡的识人之明,能意识到秀吉有过人的智慧,而予以器重、厚爱吗?在以后的日子里,丰臣秀吉对信长忠心耿耿,尽心尽力地筹谋策划,终于把信长推上霸主的宝座,难道也是秀吉预知信长最后必然成为天下领袖,而甘心诚服效命吗?其实,这些事情都不是凡人所能先见的。也可能是命运的暗中主宰吧,而命运的操纵力,显然超出了信长和秀吉的个人意志,所以才能有这样巧妙地结合,使他们共同创造出惊天动地的事业来。

  松下利用这个例子来比喻商业的经营。固然每个经营者都渴望得到人才,但是人才的寻求,往往是可遇而不可求的。决不是以经营者强烈爱才、求才的心意就可以办到的。除了积极寻求人才的努力之外,还需要靠点“运气”吧。

  松下认为,经营者只有把持着这种顺天知命的态度,才能心气平和地去面对那些复杂问题,否则,都将招致无谓的苦恼。古人所谓的“尽人事,听天命”,大概就是这个道理罢。得到和自己心意相投的人相助,当然是件值得欣慰的事;相反的,如遇见观念作风和自己格格不入的人,却也无需懊恼。一般说来,在十个部属中,总有两三个和我们非常投缘的;六七个见风转舵,顺从大势的;当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属中有持反对意见的,会影响到业务的发展。在多数现实的实践中表明,这是多虑的。如果能适度地容纳不同的观点,反而能促进工作更顺利地进行。

  照理说,若十个部属中有六七个能和自己心意相投,共同努力,当然是求知不得的事,工作也都能顺利推动。而实际上这往往是很难达成的愿望。不过话又说回来,除非是自己的经营方式和处事态度太不得体,否则,十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少,如果碰到这种情形,就要深切反省自己了。在正常的情形下,能有两三个人配合工作,业务就能够得到推动。

  在好多用人的经验中可以得知,既然用人,就必须充分地信任,然后才能获得对方全心全意地效忠。人才固然不可强求,获得人才也得靠运气,可是,惟有经营者以最诚恳的态度去不断努力访求,细心去“爱才”、“用才”,运气才会到来。但是光靠运气还是不行的,要想招到真正的人才,一些好方法还是可行的。吸引求职的手段很多,高薪并不重要,最重要的还是企业所树立的经营形象。

  目前所有中、小企业的烦恼,在于不易吸收人才。甚至于大企业也有同样的隐忧。就以现在的日本来说,大都缺乏劳动人口。这是政治作风或社会各种问题所导致的必然结果。在日本,初中或高中毕业后就做事的人,有好几万。但一家商店往往不需要那么多人。因此,如果有意录用,就不可能找不到人。

  但如想雇用合适的人才,就必须使你的商店有吸引人的魅力。而在今天,高薪已经不是吸引求职者的惟一手段。身为店东,必须能使你所认识的亲朋或学校的老师们,会向应届毕业的学生说:“我觉得那家商店的老板不错,你不妨到那里工作。”或“那家商店的老板娘待人不错。……”否则,要找到你所需要的员工,实在很困难。

  日本最大的缺点,就是不重视人才,或者无计划地聘用许多人手。这也就是缺少人才的主要原因之一。这点与政治也有关系,但不便在此申论。以经商而言,惟有培养这种吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。在争取的同时,要根据情况而定,但最好不要挖墙角。

  只要求职者有诚心、肯苦干,不一定非用有经验的人。挖墙角虽然可以招集到人,可是反过来想,如果你被挖墙角,那你会作何感想?但是被挖墙角的人也不一定全部是优秀的人,当然可信赖的人的确不少,可是还是有些不可靠的,所以还是不做的好。

  那么如果有人想从事新的工作,那怎么办?松下认为,只要这个人的人品好,你就让他去学习,不必用有经验的人。“这工作想请你做,你肯做吗?”“我来试试看。”“但你没有经验与技术,你可到有技术的地方去学习。”“到哪里去学?”如果对方这样说,你可以代替他寻找学习的地方。正式请求他们教他,当然有时会碰到有些不愿教的人,但也许会有人说:“好吧,我愿意教他,反正这种工作,我们公司与你们公司距离又那么远,我想彼此不会影响的。”如此这般就能得到一些技术。如果诚心想学,我想还是会有这种堂堂正正学习的机会的,所谓“有志者事竟成”、“敲门即可为你开”,不必担心,问题是在于你是否有肯干的决心。

  公司应召募适用的人才,程度过高,也并不见得就一定会有用。

  各公司的情况有所不同,人员的雇用,以适用公司的程度就好,程度过高,不见得就一定有用,当然较高水准的人认真工作的也不少,可是也有人会说:“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人,他会感激地说:“这个公司还蛮不错的。”因而尽心地为公司工作,那不是更好吗?所以招募过多高水准的人也是不行的。“适当”这两个字是很要紧的,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才,如果认真求才,应该是没有问题的,虽然不能达到百分之百,但百分之七十大概不成问题。达到百分之七十,有时候反而会觉得更好,百分之百地招募到人以后,或许会发生意想不到的困难,有时候困难或不如意的事情,反而会带给你意想不到的幸运。

  经营者若能启用有福气的员工,会使企业得到无形的帮助。

  曾经有过这样一件事,日俄战争爆发前,苏俄从波罗的海调动海军,绕过南亚,向东方而来。在那种状况下,日本不得不下定决心,派东乡将军为联合舰队司令,积极筹备对抗的措施。可是日本的军事家们,对于苏俄到底会绕道太平洋转轻津海峡,或者穿过对马海峡而进入日本海,一直争论不休,也没有充分的情报作判断。

  这时候,联合舰队总司令东乡元帅独排众议,下定决心在对马海峡布署防备。他坚定地说:“我相信俄军一定会穿过对马海峡进入日本海。”这样武断地下决策,引起了许多人的疑惧。

  可是,后来事实证明东乡元帅的预测是正确的。当俄国波罗的海舰队经过对马海峡出现在日本海的当天,天气非常晴朗,风平浪静,日本海防部队很快就发现敌舰的位置,于是从容包围。当那些经过长途航海,身心疲惫的俄军发现日本舰队时,他们已经陷入不利的局势。结果日军获得辉煌的胜利。当东乡无帅被提名任命为联合舰队总司令时,他的地位和声望在海军军部根本无足轻重;而在国内政坛上,也只是个无名小卒。所以当委派令发布后大家议论纷纷,都认为这件人事安排的背后,一定有不可告人的隐情,有些传言更直指当时的海军大臣山本,说他接受了东乡的贿赂。

  不久风声传到明治天皇的耳中,他半信半疑,于是决定召见山本海军大臣来探问究竟。而山本对这件事情的回答,竟然是:“我认为东乡是一个有福气的人,所以派他担任舰队总司令。”

  我们谁也不知道山本大臣的这句话是不是有所保留,但松下先生认为他的说法很有道理。事实上,俄舰要出现在对马海峡或轻津海峡的机率,是各占百分之五十,所以日舰要在哪里布防,应是一场赌注,并关系着整个国家的命运。而山本海军大臣以东乡元帅的福气来做筹码,看来是有些玄虚。但当时的天气变得出奇的好,使日本在这场战役中,占尽了天时、地利、人和,而这些都不是人力所能控制的。所以,这也是很有道理的。

  试想当你考虑采用人选时,如果有两个候选人,他们的智慧、才能不相上下,我想每一个主管都愿优先考虑任用有福气的人。但问题在于,你如何去分辨呢?

  到底什么是“福气”呢?在日本战国时代末期,曾发生了这样一件事,在当时最有名气的两名将军是武田信玄和德川家康。有一次,他们在战场上遭遇,结果德川全军覆没,单骑逃回城中,虽然侥幸保住了性命,但势力已馈散。可是获得胜利而眼看就要统一天下的信玄,却突然得病去世了,使得德川家康又有复出的机会,终于取而代之,成为日本的霸主,创下三百多年“幕府”的基业。

  如果德川家康在这场战争中被杀,那么日本战国末年的争霸战就可能提早结束。如果信玄不在成功在望的节骨眼上病死,那么德川也不会有重振旗鼓的机会,整个日本的历史可能就要改写了。所以我们必须承认德川能化险为夷,统一日本,占有相当一部分幸运的成份。

  坦白地说,“福气”是每个人与生俱来的,只是在程度上有所差别。或许有人会认为“福气”是一种玄虚、违反科学的论点,在科学昌明的今天,拿来当经营的话题,又煞有其事地讨论,显然是一件很荒唐的事。但我确信人的一生,是受到命运的摆布,这是不容怀疑的。所以每当松下先生考虑要用某个人时,往往会加入这层考虑的因素。当然,人在倒霉时,仍要尽力克服一切的活下去。但,牵涉问题很广的事,若能交给有福气的人去处理,说不定可转危为安。

  经营者怎样才能判断部属是否有“福气”,是很困难的事。知识程度的高低,可以测验出来,人品道德,也可以从长期观察中去了解,只有“福气”,根本无法捉摸。可是难道就因此不能把它视为用人的客观标准吗?

  我们固然不能否认“福气”的说法违反了科学的观点,也不能提出明确的证据,证明福气在哪里?但是,人生确实受着奇妙的命运影响,只看我们能不能以智慧去加以解析罢了。如果一个人的“福气”那么容易被看出来,那每个经营者,都要争着去聘用有福气的人,岂不把天下弄得大乱吗?

  判断一个人有没有福气,必须凭着丰富的经验和直觉。两个才能和智慧不分上下的人,为什么一个左右逢源,一个到处碰壁呢?在我们四周有很多这种例子,只要我们时时刻刻地去听、去观察、去研究,久而久之,自然会有些心得。

  尝试着去了解“福气”的真象,不仅可以培养自己对命运的敏锐感觉,更可以得到有福气的部属。如果我们时时存着寻求“福气”的想法,说不定真的能因“福将”的运气带给企业许多好处。

  在日本,提拔人才的困难较多。由于依年资升迁已成惯例,但有时却必须提拔某个人,让他充分发挥能力时,要非常慎重。尤其是在提拔年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予支持,帮他建立威信。

  例如,当你把某人提升为课长时,等于忽视了该课内还有曾经照顾过这个人的许多前辈。松下认为,如果只是把委派令交给课长并予公布,就显得不够慎重了。应该让课内资格最老的人,代表全体课员向新任课长宣誓。

  当某人接受课长的委派令后,他致词道:“
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