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当我能向他们提供一项或多项基本新观念（不论是个人研究所得或是与
技术服务实验室共同发展所得）时，此一目标即谓达成。
（10）精通有关使用
RDP的全部知识（该项产品在本地区的顾客家数居
第三位）。
若在
10月
1日前，在技术服务实验室接受过一项为期不少于
3整天的密
集训练计量，此一目标即谓达成。
3。检讨与查核
目标说明书应是一项工作文件，不需长久保管。最好把它放在自己办公
室抽屉内，或在办公室墙壁上展示，让主管与属员能随时阅览。工作进度应
该时常检讨，不要等到年度结束才作查证，以免错过及时改进的良机。
实施目标管理最感困难的是：由何人在发动时期或过程中检查与讨论？
多久检讨一次？目标管理目的之一是在培植属员的单独作战能力，亦即必须
让属员自己达成目标，而不需象传统管理那样，时常向上司请示与报告工作
情形。如主管因过分关心而作过多的查核时，反会破坏目标管理的整合本质。
理想的情形是由属员主动与其主管保持联系，并寻求必要指示。重要的是双
方面自然、随时地利用机会检讨各项目标的达成进度。
□推行困难
目标管理的哲学是与其对于个性的假设具有激励的作用与创造性。不幸
的是，不大可能适用于所有的情况与所有的人；即使可能，在应用上也颇为
困难。
1。不信任
犹如其他的参与管理方式，目标管理对人类动机作了乐观的假设：大多
数人都具有权威、自主、才能与成就等需求，即他们可以通过工作而满足这
些需求。可是，在传统的权威主义下根深蒂固的习惯，造成中下阶层人员并
不热衷于目标管理。他们对高阶层主管早已不加信任，认为主管人员只不过
是玩弄新花样，企业诱使他们设定较高目标，逼迫他们更卖力工作而已。他
们可能觉得，应将目标设定到不切实际的高度，以让高阶层的主管拒绝。于
是，整个的关系就形成敌对的情势，低阶层人员企图对高阶层隐瞒他们真正
的实力，费劲追求的是些可被接受的最低目标。在这种歪曲的情况下，属员
绝不会对理论上他们所设定的各项目标作任何承诺。因此，全盘皆成虚假。
况且，目标管理企求目标的回馈，使人可藉具体评价基准而知自己的成
果，毫不含糊，不靠主观的判断，也不用猜疑。此一作法假设人们都真想知
道他们做得好不好，这对具有高度成就感的人可能是真的，许多其他的人就
未必真想知道，除非他们在工作上表现得很好。大多数的人不想知道令人不
快的事，宁可糊涂。
要避免这些不利结果，目标管理不应互作比较，也不应为每个人评定等
级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他
的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。
级。尽可能地要使每个人感觉自己是在和自己竞争。他的目标只应单单是他
的，并也只应以其目标和实绩的比较为基础而作评价。
憎恨强迫
目标管理有时会被最高阶层用来改正其错误的行为或改革其组织气候。
这种情形就产生了矛盾：一套不要指挥的制度却采用权力的方法求其实施，
其无效可想而知。
如果属员觉得推行目标管理是在给他们压力，他们可能只是在做表面工
作，填填表格，然后置之不理。目标管理制度可能成为一项演练，使大家所
投入的时间少得不能再少，因为对此方案无人作任何承诺，主管人员只看眼
前的事情，并不顾到长期目标；他们只做一些头痛医头般的抉择而已。高阶
层既无信誉，属员对上级也愈来愈不信任。
高阶层对目标管理制度之进行，按其哲学观念必须在组织内预作意见的
沟通。必须证明采用目标管理是出乎自愿；所采行的程序是真实而有效。此
外，也可邀聘一位顾问来协助各级主管来推行。在举行主管与属员间的初步
目标会谈时，如有这样一位第三者参加更可能发挥作用。
3。抗拒性
就短期而言，目标管理象其他要求参与的作法一样，可能很耗费时日。
若与权威式由上而下的计划控制相比，目标管理是一种最深奥的双轨沟通过
程：就是在相互尊重的情况下，彼此交换意见。这种来回讨论所耗的时间要
比单线指令多得多。
四、专门化、人性论、授权和目标管理
有人认为目标管理是人群关系（或称人性论）学说的产物，事实上这种
直接的认定很肤浅，因为目标管理是实施授权理论，不仅基于人性论同时也
是基于专门化之机械效率论。目前最有效的管理方法不是纯人性论，也不是
纯专门化之效率论，而是人道主义与效率主义混合物，所以在此，我们应对
专门化、人性论、授权、及目标管理等关系加以了解。
□专门化与管理成效
管理学及应用的目的在于提高各种资源运用的成效，所以成效一词一直
是所有管理学者及实行家所关切的重心，不同的人从不同的范围对它曾有不
同的衡量定义。
20世纪的早期科学管理（Scientific Management）派人士一直以为要
提高企业员工的工作成效必须实行工作专门化，使每个人专注于某一狭小范
围之内工作。他们认为专门化可以增加工作熟练程度，而收事半功倍的效果。
要求专门化，就得把一系列的工作划分成不同的范围，由不同的人负责，然
后综合起来，所以，专门化与分工（Divisi0n0f W0rk）及合作（C0… 0perati0n）
成为一物的两面，因要专门化必须分工，但要求一件事情完成，则必须各个
专门化的人合并起来。
为了把工作划分成最理想的分工与专门化范围，动作与时间研究的工业
工程技术应运大兴：随之，大规模生产的装配线技术也出现，机械化操作及
自动化控制也随后被应用于许多行业。这些看似非管理性工作（或称技术作
业性工作）其实也是基于提高效率及专门化的管理思想。
这种最早期的管理理论（指专门化）到目前仍然被广泛的应用着，因为
人们的精力时间都有限，而各种工作反复甚多，所以专精于小范围的工作以
求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。
人们的精力时间都有限，而各种工作反复甚多，所以专精于小范围的工作以
求取“事半功倍”的成效是必要的管理实务。
专门化方法被用来实现经营成效之后，许多人士（大多属于“科学管理”
派之早期人士）就偏重于如何改进工作的实体环境及方法，以求成效提高之
道。大家竞相重视物质环境的结果，终于产生忽略人性欲望、小群体关系、
领导方式、意见沟通等等非物质（实体）环境。于是在1930年左右的人群关
系（Human Relati0ns）派人士，在实验研究之后，提出新看法，认为重视
人性面才是提高管理成效的最佳途径。所以在其后的岁月里，技术性的目标
管理较受重视，因为它帮助他们设定在其后的岁月里，人性论成为管理学上
的主要理论之一。比较进步的公司在管理实务上，确实除了奉行专门化方法
外，还设法把人性论的技术也灌注进去，使现代化的管理原则建立于两大支
柱之上，此两支柱就是分工与专门化及人性论。此两大支柱的形成及采用，
使人类的生活形态向前推进一步，既可免除机械零件式的无聊生活（专门化
的极端现象），又可免除人情世故、清官难断家务事的无效率方式（人性论
的极端现象）。使得我国圣贤所称的“王道之治”及“中庸之道”的理想得
以实现。
□授权与目标管理
在专门化与人性论两大原则之下，有许多管理思想及技术相继出世，帮
助经理人员在企业机能与管理机能的大范围下进行决策、资源运用及协调的
工作。其中对各阶层管理人员比较重要的是管理思想授权（Delegati0n）与
目标管理（Man…agement by 0bjective）。
所谓授权是上级的人员把因组织上的职位所得到的决策权力分授给部
属，以利任务之完成。因为组织结构通常含有许多层次，所以此处所称的上
级人员及部属是指许多相对立的人们而言。上级人员把做事、用人、用钱、
使用设备、对外交涉等等的权力分给部属时，其目的是要部属帮助他完成该
职位所应尽的责任，因为他本人精力及时间都有限，所以必须分工一下，除
了分工的原因之外，上级人员的授权行为还含有鼓励下级人员主动向上奋进
的人性论道理。依据人性分析，一般人都愿被重视及被重用，所以把权力与
任务分授给部属乃是重视及重用的表现。
除了分工及重视部属的人性外，授权的实施尚可缩短意见交流（或情报
传递）的时间与提高其精确度，而改进各种决策的品质。所以在组织行为里，
授权程度越高的管理措施，越能提高管理成效。
为了实施授权的理论，在管理实务上有所谓“目标管理”、就是以目标
作为一切管理部属行为（如组织、用人、指导、控制）的中心。换言之，在
要求部属在某段时间内完成某种程度的成就之前，必须设定目标以为将来行
动方向、速度及配合的准则。如此，一则可让部属了解到底上级要求的程度
是如何，而利自我控制；二则可使上级知道到底曾经要求部属做到何种程度，
以利事后的纠正及奖惩标准。假设没有具体的目标，大家日日处于毫无头绪、
六神无主、打滥仗的情况中，不只浪费资源，并且无法使上级及下级得到“胜
利而愉快”的心理享受。
目标设定之后，就成为授权的根据，因为部属为了达成目标内的任务，
自然需要在用人、用钱、用设备、做事，以及对外交涉及协调的权力。所以
要实施授权的观念时，设定合理，具有衡量性，及具有鼓励性的部门、单位，
甚至个人目标是最基本的方法。
要实施授权的观念时，设定合理，具有衡量性，及具有鼓励性的部门、单位，
甚至个人目标是最基本的方法。
一般常用以表达目标的工具有部门或单位的计划书、工作进度表、工作
分配表、工作配额或工作标准、工作说明书（个人）、职责说明书（单位管
理）以及部门的预算。
目标管理观念的实行困难处不在于抽象目标的有或无，而在于目标的确
定是经由何种方式、应用何种预测资料及技术、以及如何衡量将来达成程度
的方法。当涉及此等问题时，目标管理已经从观念性的知识进到技术性的知
识。
《管理导航——企业目标管理手册》
《管理导航——企业目标管理手册》
目标是企业的预期成果。
一、目标的含义和性质
□目标的性质
目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到所希望的未来状
况。具体地讲，目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定
时期内要达到的预期成果。
从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，因而在制定
目标时，必须把握好目标的这些属性。
1。目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是指使生产水平或经营
活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在
现有水平。例如，某厂产品的废品率在
15％左右，在计划中要提高工作质量，
使废品率降到
10％。这个
10％就叫突破性目标。
2。目标的纵向性（即目标是分层次的）。从组织结构的角度来看，组织目标
是分层次、分等级的。下图是目标层次的示意图。
我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：①环境层——社
会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服
务，并创造出尽可能多的价值：②组织层——作为一个利益共同体和一个系
统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善
员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；③个人
层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成
就感等。
将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因
素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响，例如，经
济体制改革使人们选择职业的自由度增大，这就促使企业为了吸引人才和稳
定员工队伍，必须在制定企业目标时，更注意考虑诸如增加员工的收入、使
工作内容丰富化、改善员工的生活条件以及帮助员工实现个人成就等方面的
问题。
将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛
盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。以企业
目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业
的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值
的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经
济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标
的实现效果。
的效率和贡献；另一方面企业必须实现自己的宗旨，向社会提供有经济价值
的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经
济效益的前提和基本途径。环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标
的实现效果。
企业目标的组织层与个人层之间，也存在着如何取得最人的和谐一致的
问题。企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。在今天的社会中，个人
要实现自己的目标，必须参加到某个组织中去，也就是说，他们必须作出最
低限度的“牺牲”，交付出个人行为的自我控制权，必须愿意为一个组织的
目标作出贡献。从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，
个人目标只能是在实现组织目标的过程中得到实现。这是组织目标与个人目
标取得和谐一致的基础。但是，个人为组织目标作出贡献的意愿的强度和时
间分布却是变动的，因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。最早对这
一问题进行系统研究的是美国管理学家切斯特·I·巴纳德。个人目标和组织
目标的不一致，导致巴纳德提出他的“效果”和“效率”两分法。他认为，
一个正式组织是一个协作系统，它要有一个目标或目的，如果协作是成功的，
达到了目标，这个系统就是有效果的：而效率则不同，效率是指个人目标得
到满足的程度。使组织成员继续为组织贡献力量的程度，是他们个人感到满
意或不满意的一种函数。如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡
献力量或退出该组织。从他们的观点来看，这个组织就是无效率的。如果一
个组织是无效率的，它就不可能是有效果的，因而不能继续存在。在巴纳德
看来，这是组织理论的一条普遍原则。巴纳德的上述观点有一定的可取性。
组织目标与个人目标的矛盾以及二者之间取得最大限度和谐一致的必要
性，是“目标管理”产生的主要起因之一。
3。目标的网络化。组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研
究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互
促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划
既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间左
右关联、上下贯通、彼此呼应，融汇成一个整体。
正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网
络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。图为某企
业开发新产品目标网络示意图。。。
｛ewc MVIMAGE；MVIMAGE； ！15900640_0031_1。bmp｝
发展新产品目标网络
4。目标的多样性。一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，
一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在。。 8个主要方面设立
目标，它们是：①市场地位；②创新和技术进步；③生产率；④物质和财力
资源；⑤利润率；⑥主管人员的绩效和发展；⑦员工的工作质量和劳动态度；
⑧社会责任。每一个方面都还有更具体的目标，例如利润率方面，就至少应
有销售利润率、资金利润率、投资报酬率等目标。然而，尽管组织的目标是
多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但并非目
标越多越好。相反，应当尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。
多种多样的，组织除了主要目标方面之外，还有一些次要的目标，但�