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间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
人才具有不同的层次，要用不同层次的人去做不同层次的事。
人才大致有六种不同的层次：
（１）单一技术人才。即只掌握一种技术的人才，这种人很容易被取代。
（２）浅度通才。就是什么都了解一点，但是什么都不精通。
（３）多功能型人才。这种人才掌握了两种以上的技术，可以一个人同时做几种工作。
（４）深度通才。比起多功能型人才，深度通才具有丰富的经验、良好的沟通协调能力。但是当企业做大的时候，他们就无法凭借人格魅力来影响那些无法兼顾到的地方。他们最大的弱势是无法使企业变得系统化。
（５）结构性管理人才。这种人才能够建设和领导一个团队，能够使部门运作程序化、标准化、合理化，能够有效地激励与培训下属。企业应培养出一批标准化、程序化运作的管理者，才能使企业的运作变得更加顺畅。
（６）整合型经营者。一个整合型的经营者能够带领企业朝着正确的方向发展，他们具备以下能力：描绘企业愿景与建立共识的能力，制定战略与组织的能力，汇集与分配资源的能力，创建企业文化的能力，调和组织的能力。
我国企业传统的人才结构从最上层的领导者到核心部门的主管都是深度通才型。这就是没有用正确的人做事，这样的组织体系存在着一定的缺陷。事实上，一个组织的核心领导者必须是整合型经营者，供、产、销、人、财、物每个部门的领导者必须是结构型的管理者。企业必须把传统的人才结构改造成以“整合型”为核心，以“结构型”为架构，在“结构型”的底下是深度通才型的金牌人才结构。只有采取这样的结构才能使员工从单一功能进化到多职能，再进化到深度通才型人才，只有这样，企业才能有一个获胜的坚
实基础。如何才能选对人、用对人？对此，管理学大师彼得德鲁克有如下总结：
着眼于一定数目的候选人并扬长避短；
与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；
确保被任命者了解职位；
仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；
不要冒险给新来的员工安排新的重要工作；
及时纠错。
２．“学力”比“学历”更重要
小故事
一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有一个周日闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫只向他们点了点头：与这两个本科生，有什么共同语言呢？
不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞一般地跑到对面上厕所。博士猫眼睛睁得都快掉下来了：水上漂？不会吧？这可是一个池塘啊！鸡也会在水上走？正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事？
博士猫又不好去问，自己是博士生呀！过一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地漂过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手云集的地方？不一会儿，博士猫也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
这个故事告诉我们，学历代表过去，只有学习力才能代表将来。而很多企业往往重“学历”轻“学力”，习惯性的、想当然的把机会留
给“学历”高的人，而对学习能力强的人重视不够。在日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是在员工过了试用期后，公司当众把该员工的档案全都烧毁，让大家忘记他来公司的时间。无论是硕士、博士，还是中专生，大家都在一个起跑线上，按照公司既定的目标往前冲，看谁完成得最好，谁就是第一。
２１世纪，人类进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。过去普遍认为企业的竞争实质是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争要归结为人才的竞争，所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争。然而，在当今社会，知识翻新的速度越来越快，“一次性学习的时代”早已终结，学历教育已被终身教育取代，要想永远成为名副其实、货真价实的人才，必须有一定的学习力作后盾。人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。中国小企业的平均寿命之所以比较短，究其根本原因，就是企业的学习力不够。
在农业经济时代，知识适用的时间相当的长。而在当今知识经济时代，知识爆炸速度正以几何级数增长，学习不可能停止在获取最后一个文凭上。终身学习的要求成了时代的必须。
据中央电视台２００３年７月１２日“央视论坛”报道，１９８０～２０００年，人类２０年创造的知识量是过去２０００年创造的总和；到了２０２０年，我们前２０００年创造的知识量只相当于２０２０年的３０％。知识的更新、折旧速度在加快，过去能应用１０年的知识，现在３到５年就折旧完了。
在这个快速变化的时代，不学习就意味着消亡。只有努力提升学习力，才能永葆活力。因此说，企业只有比你的竞争对手学的更快、更好，才能在剧烈变化的市场竞争中生存和发展。有个成语叫“居安思危”，很多企业、很多人就输在这个“安”字上。
案例
创维集团２００１年从全国引进８名ＭＢＡ，但在一年内都离开了，创维集团人力资源总监王大松感叹：“ＭＢＡ给我的感觉确实一
般。”王大松第四次去北大招ＭＢＡ时，开出了“不低于２０００元月薪”的承诺，其实这代表了人们对一部分心浮气躁、眼高手低、有学
历而没有学力人才的重新认识。
江淮汽车集团（ＪＡＣ）是安徽省的一个地方企业，原本规模较小，但自１９９０年以来，企业销售收入已连续１１年保持平均４９．１８％的增长速度，各项经济技术指标均处于领先地位。ＪＡＣ董事长兼总经理左延安认为，ＪＡＣ成绩的取得是把“学习力”作为核心竞争力并坚持不断培育的结果。
ＪＡＣ在１９９０年的时候就开始培育学习力了。当时的主要做法是先培养领导者的学习力，每个公司领导在工作之余都要花费大量时间学习市场营销知识、经营管理知识，并传达到每一个中层干部，在中层以上干部中确立了观念创新和技术创新的思想。由于他们自主开发能力较弱，技术要靠引进，通过对当时市场和我国经济发展状况的分析和研究，他们引进了适度超前的“客车底盘技术”，然后结合中国的市场实际和道路发展情况，进行了“二次适应性”创新，又称为“增益性”创新，实现了先进技术与企业实际和市场实际的结合。１９９３年这项创新取得了成功，产量即由１９９０年的不足１０００辆，上升到万余辆，而主导产品占据着国内同类产品８０％的市场。如果不讲学习力，而是直接把国外技术照抄过来，是不会有这样效果的。
我们处在一个十倍速变化的时代，处在快速变化中的人们不断探寻能提升其核心竞争力的根本之道。杰克韦尔奇说：“一个组织最终的竞争优势有赖于其学习能力。”因为，学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中的所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。通过周密筹划的学习过程，组织不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，全面提升竞争力。
学习力是购买不到、复制不了、消除不掉的，竞争对手可以获得其他资源，如资本、人力、原材料乃至技术和知识，即使挖走你的人，但没有人能够购买、复制或消灭一个组织的学习力。企业核心竞争力的形成与发展源于学习力的提升，企业核心竞争力的成长过程就是学习力转化为竞争力的过程。学习力是组织生命力之根、竞争力之本、创造力之源！
３．要“管”更要“训”
某天，某企业的一位副总突然发现垃圾桶里有本公司生产的优良产品，他怀疑有人故意搞破坏，于是展开层层调查，结果大大出乎他的意料。本来优良产品和不良产品是用不同颜色的篮子盛装的，不良品用红色篮子，优良品用蓝色篮子。但是，这一天，一位负责包装产品的员工不小心用红色的篮子装了优良产品；接下来第二个人随手把一张报纸丢在红色篮子上面；接着，第三个人把垃圾倒在里面；最后，来打扫卫生的第四个人一看是垃圾，就把它倒在垃圾桶里。
很多员工，甚至很多管理者认为自己犯一点错误不会造成什么大问题。但是，如果将９９％连乘１０次，就达不到９０％了；如果一个
公司有１００个人同时犯１％的错误，这个公司就无法正常运转。实施精细化管理对员工的心态、技能和知识提出了更高的要求。其实，精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
现代社会知识更新的速度加快，员工不仅要具有扎实的基础知识，还要不断地更新专业知识以保证在自己的专业领域中时时处于领先地位。员工所要掌握的能力也不仅仅是指技术性专业能力，它还包括人际技能，如沟通能力、协调能力、独立解决问题的能力等。所以，企业要想实施精细化管理，必须培养一批高素质的职工队伍，必须加大对员工培育的投资，使员工持续学习、终生学习。由于员工培育的投入容易计算，而产出回报较难计算，并且有些培育较难确定是长期收益还是短期收益，因而许多人认为学习得不到或得到很少经济上的回报，从而不重视员工的培育。其实，教育的价值是一种长期的回报。精心设计、进行顺利的训练能使员工提高工作质量与效率，创造极为可观的回报。据国外有关资料统计表明，对员工进行培训的组织劳动生产率比没有培训的组织有明显的提高，对员工培训投资１美元可以创造５０美元的收益，它们的投入产出比是１∶５０。有的公司不对员工进行培训是因为该公司的管理者认为，一旦他们学到这种技能后，他们会投向竞争者的怀抱。事实并非如此，解决这个问题的真正方案不是限制员工的学习，而是要创造一种使员工能充满热情和责任感的环境。员工一般会强烈地希望公司能分享他们的智力资本，能全力地为公司贡献他们的聪明才智。事实上，大多数跳槽者，离职的重要原因之一是在这个组织中所期望的学习和成长的机会变得不可预测或没有。
目前，我国大多数企业对员工的管理还是劳动人事管理，重视对员工的管制，忽视了对员工的培训。时至今日，许多企业对员工的教育培训依然提不到重要的议事日程上。这些企业或是对员工培训教育的急迫性、重要性认识不足，或是急功近利，只看眼前，不顾及长远。孰不知当今时代的经济发展是靠科学技术来拉动的，而科学技术归根结底是靠人力资本投资、人力资源的教育开发来拉动的。着眼于未来，开展多形式、多途径、多层次的员工教育培训，谋求预期计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，是谋求企业发展潜力进行的投资，是企业发展的后劲所在，是企业持续发展的保证。
有的企业也开展培训，但只对普通员工进行培训，却忽略了对企业高层人才的开发和培养。这些企业往往沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责。这种“归口管理”导致了企业人力资源管理无法系统开展，与现代企业所面临的竞争环境极不协调。因此，企业必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，不仅对员工进行有效管理培训，而且要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。
社会发展速度越来越快，员工工作中所需的技能和知识更新速度也在加快。因此，培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要手段。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。国内的企业要走向精细化管理，本身需要做大量的培训工作，人力资源部门必须同高层管理团队的其他成员一起工作，以确定培训要求，并保证高质量。
４．注重培养员工的精细意识
绝大多数的细节会像我们每天数以亿万计脱下的皮屑一样，看不到扬起或落下便无影无踪了。细节虽小，但它的力量是难以估量的。有细节，却无小节。
今后的竞争更是细节的竞争，企业只有注意细节，在每一个细节上做足工夫，建立“细节优势”，才能保证基业常青。因为一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了１％的方便，然而在市场占有的比例上，这１％的细节会引出几倍的市场差异。因此，企业应首先从员工的心智模式入手，培养员工的精细意识。
在中央电视２台“挑战职场”的一期节目中，一位硕士毕业生应聘企业培训师，在为他设计的情景面试中，规定１５分钟内用各种方法让幼儿园小朋友理解什么叫“时间管理”。他一进教室就蹲下身子，让小孩子能平视他，并且自我介绍说自己叫“小马叔叔”而不是“老师”。他的做法不仅赢得了小孩子的喜欢，也赢得了企业的认可。
我们常说“习惯决定性格，性格决定命运”。对大多数人来说，在细节上的表现更多的是种习惯，它全赖于我们的性格和平时的修养，因为性格往往会表现在许多不经意的细节上。注意细节，其实应该把功夫用在平时，不断完善我们的性格，养成良好的习惯，关键的时候才能水到渠成地“本色”流露，而不至于让人感觉到虚伪、做作。
你也许会说，做这样简单的事情也会积攒出成功吗？那么，我们来看一下身边同龄人的故事：
小故事
大学时读经济管理的赵小姐来公司已经半年了，她的职位是财务助理，实际上更类似于一个打杂的。赵小姐每天面对的是形形色色的报表，而她只需要把这一摞报表复印、装订成册即可。在财务人员忙得不可开交时，她会去凑个手。面对这样凌乱而且不太可能有发展机会的工作，你是不是得过且过，然后寻找一个机会跳槽？我们来看一下赵小姐的做法。
在她复印并装订报表的时候，先仔细地过目各种报表的填写方法，逐步地用经济学分析公司的开销，并结合公司一些正在实施的项目，揣度公司的经济管理。工作第八个月的时候，赵小姐书面汇报了公司内部一些不合理的经济策略，并提出相应的整改意见。现在的她，已经是公司的高层决策人。
勿以善小而不为，培养员工的精细意识要从工作中的点点滴滴做起。对细节的重视体现了一个人的能动力和在简单琐碎的工作中本身具有的内涵。一个人要能够在很基础很凌乱的事情中保持冷静的分析、思考，这样才会把自己所做的工作升华为成功。否则，就算你再持续，日复一日只是单纯的重复，甚至越来越疲惫，问题越来越多。
案例
细节是一种耐力，这一点在海尔的ＯＥＣ管理中体现得十分明显。很多企业正是从这些不起眼的小事做起，而且十几年如一日，
才规范了内部管理，使企业的整体竞争力得到加强。
在ＯＥＣ管理中，海尔坚持三个原则：
不断优化的原则
这种原则就是对明天的目标提出更高的要求或改进措施。海尔认为，企业的发展是管理层的理念改变程度的直接体现。针对管理层，海尔采取８０／２０原则。他们认为，管理人员是少数，但是关键的，基层员工虽然众多，但是处于从属地位。从管理角度来说，关键的少数制约着次要的多数。因此，每当发现问题，相关的管理者都要