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路；确立战略背后的逻辑关系以及直接指出对技术和个人价值的高度尊重；创造索尼时代先锋的地位。
基于创新的企业文化
企业文化的本质是创新；这就使企业不断引导创新；适应变革和鼓励改进；而不是对个人的神化。彼得5德鲁克说：！行之有效的创新在一开始可能并不起眼。〃而这不起眼的细节；往往就会造就创新的灵感；从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。德鲁克认为；创新不是那种浮夸的东西；它要做的只是某件具体的事；否则；所谓的创新只能是一句空话。创新不一定是！以大为美〃；却不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节；因此；创新的形成必须透过企业与个人的共同努力；但是企业也可营造适当的环境来激励企业内的创新活动。实际上；一个成功的创新活动必须是在企业愿意采取创新活动的前提下进行；无论是人与人之间的情谊或企业中所弥漫的气氛；都会影响创新活动的成败；而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业气氛的主要动力。企业文化若能激励与支持创新活动；将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会。正如我们在企业文化寻源中提到的；企业高层管理者是企业文化的一个导入和影响因素；同样；他们对于创新的态度是促进企业创新力形成的主要因素。作为企业或组织发展的动力；以创新为本质的企业文化应当激励员工的创新精神。企业管理层可以通过制定合理的；具有挑战性的目标；提出阶段性的成果要求来引导创新。同时；管理层必须包容创新带来的风险；相互信任与充满信心的气氛可以让建议或疑问在真正开放的环境里得到讨论；通过赋予员工挑战性的工作同样能够激发员工潜在的创造性才能。员工进入组织以后；承担的工作越富有挑战性；他们的工作也就越有效率；越成功；并且这种状况会持续下去。比如英特尔公司（Intel）；会直接授予员工较高的位置；促使他们以更快的速度学习；并达到目标。在21世纪我们用知识的眼光看企业；企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。随着知识经济的发展；这时候的企业文化是一种力量；它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用；甚至是关键性的作用。世界500强企业出类拔萃的技术创新；体制创新和管理创新；事实上是企业创新而独到的文化。为了在知识经济条件下增强企业的创新能力；学习型组织的建立成为创新文化的关键因素。我们在世界排名前100家企业中看到；已有40％的企业以！学习型组织〃为样本；强调组织持续创新和改进；它们都选定了自己的一种！持续改进〃的意识推广模式；而这种模式都与企业的战略发展和文化一致。2005年中国企业开始与那些世界级的大企业站在同一条起跑线上__它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业；中国的企业家开始集聚属于21世纪所需要的商业品质；因为拥有了这些商业品质；我们才有幸能够与！大象〃共舞！
中国管理10大解析
第21节：企业家能力的要求
企业家能力的要求
在管理当中；作为一个企业家；他最基本的应该是做什么？我想就这个话题来谈；这大概也是我自己在操作过程中觉得比较重要的一个话题。作为企业家；创新能力；领导能力；各种能力都需要具备；但是企业家有一个最根本的东西就是他必须是非常实干的；如果我们带领一个企业却并不能把一个企业从小做大；那么我们不能被称为企业家。所以我们在评价国内具有多少企业家的时候；我常常没有办法回答这个问题；原因很简单；就是我们很多企业的经营者当中；有人把这个企业从大变到小；从有变到无；那么就不能说他是一个企业家。当我们谈谁是一个企业家的时候；我认为；企业家更重要的是要让这个企业进入一个务实的概念；引领！务实管理〃是企业家必备的能力。作为一位教授和研究学者；常常会受到管理理论；管理工具和管理概念的影响。但是事实上；我们并不需要令人眼前一亮的新的管理工具；我们也不需要新的管理理论和概念；我们不能对经验津津乐道。那么我们需要什么？实际上；我们需要的是一个有效的管理实务。
我多年前曾经主持过广东的一个企业家之间的辩论活动；一方是广东的企业家；一方是中国台湾企业家。当时；台湾的企业家都是顶级的；而我们广东的企业家都是非常小的；可是辩论的结果竟然是广东的企业家赢了；而台湾的输了。台湾的企业家非常谦虚地讲；他们非常荣幸在广东企业界学到这么多的管理知识。但是事实上；10年之后；广东原来的企业就剩下一家了；其他9个我都看不到了；而台湾的10个已经成了全球的跨国企业。为什么这样？我想说明的是什么？在企业的这个概念上来讲；我们说话说得再好；想得再多；实际上都是没有用的。以前我常常说；我现在的身份在转化；我回到南京大学转换成学生；回到企业转换成总裁；那么这种转换；最大的难度是什么？当你作为一个教授的时候；你一定要把一句话当作8句话去讲；那你就是教授；当你是一个总裁的时候；那一定要把8个复杂的问题变成一个简单问题；然后把它解决掉；这是思维方式的一个转换。
这个转换；我就在不断地调整；我们在讲需要有效的管理实务的时候；很简单；实际上就是回归到3件事情上：（1）要回归到企业基本的元素上；不要做太多虚的东西。（2）一定要做最基本的项目；所有管理的最基本的项目都是最简单的；就是解决人与物结合之后产生的事情；没有其他的东西。所以；管理上没有什么大的事情；都是很小的事情；当你把所有的小事做完以后；你的管理也就完成了。你做的是最基本的项目；即更重要的是企业团队的力量来源于其基本力量；而不是来源于其他；绝对不是来源于利润的获得。利益的分割；不会来源于地位；而是来源于人们对于这个事业；产品创造的价值。你基本完成了什么东西？这种团队的力量我们认为才会成功。（3）如果要实现这一点；（不仅是我的观点；实际上是所有管理者的观点）；大概有4个要求：1）如果你是真的做有效的管理实务；那么一定要记住；第一个就是你要有策略；而且这个策略一定是坚持明确；并且是非常专注的核心策略。2）有了策略之后；非常关键的是你要去执行。那么这种执行是什么？我们谈企业的执行；就是对顾客期望的品质的这种实现；这个是你的执行。3）我比较怕跟人家谈文化；很多人谈文化就谈得很高；我认为中国的企业文化最大的特点就是理念都在天上飘；飘得非常高；全世界最好的理念中国都用；但是行动都是在地上爬；没有一个站得起来；那你说这种文化有什么意义呢？因此文化也必须是体现执行的文化。4）所以最后一个；我们还要有个组织；因为是人的问题。
创维的组织创新正是来源于以上的这4个基本面的体现。当我们来实践这些管理理论上的观点的时候；当我们真正操作这些理论的时候；我们的能力体现在什么地方呢？我把这4件基本的事情一一分解：
1在策略上；我认为应该有一种焦点化的力量。就是说；你必须专注集中焦点在这种核心事业的成长。然后你一定要坚持核心价值的力量；就是你得具备这种力量；你的核心价值是什么；然后更重要的是你所有的发展策略必须根据你的顾客；你的合作伙伴以及你的投资者的需要来发展。我认为策略的确必须聚焦在这个地方。如果你离开这个地方；所做的一切策略；对这个企业都是一种伤害；对你的结果也是伤害。
2在执行当中我用了一个词是决定性的服从。我对于中国企业有一个很深的感受；包括我现在的企业__今年我应该很高兴地告诉赵曙明老师；我今年的利润很好；利润是200％；销售额的增长是40％。那么这是一个非常好的结果；我想如果没有什么意外的话；我们企业今天也进入了行业的全国第2名；明年我们将冲刺全球同行的前15名。我们在说这个的时候；我实际上做的事情很简单；就是要做决定性的服从。因为中国人有一个特点；喜欢怀疑别人；然后证明自己比别人好；更重要的是喜欢与众不同；特别是读书人；喜欢标新立异。但是我们在做企业的时候；需要真正的管理；需要决定性的服从。所谓决定性的服从有几点：（1）产品与服务；持续一贯地要符合顾客的期望；（2）必须不断地改善生产力；杜绝一切浪费；（3）简化；简化；再简化；（4）促进企业的合作；增强信息的交流；最有水平的人才一定要摆在企业的一线；以便于掌握机会。因为很多时候最佳的人才为了证明他是有价值的；就给他地位；给他待遇；把他升到了二线（虽有决策能力；但是没有行动能力的地位）；这是一个最大的人才浪费。我们并不缺人；缺的是把这个人放在合理的地方；最后一个大家一定要记住（这是我跟宏基公司学的；一直以来对我的影响很大）；就是做两只活眼的问题。你必须保持一个眼睛向外；一个眼睛向内。你不能两只眼睛都向外；或者是两个眼睛都向内；只有一眼向内；一眼向外才能保证成功。
中国管理10大解析
第22节：世界的成本
3那么在文化当中；我认为最重要的是一个集约的力量。必须要有这样一个力量。这个力量的根本点有4点：（1）文化的基础是企业的经营业绩；这是文化的基础；离开这个不需要谈文化。（2）更重要的是文化可以激发每个人的热情；我感到中国的企业为什么竞争力和持久力不够；很重要的一点就是从企业家到企业的管理人员；他们做了几年之后就开始疲劳；就开始没有精神了；甚至觉得谁都对不起他们了。但是事实上我可以告诉大家；当你的文化不能激发这种激情的时候；你的文化就没有任何作用了。（3）一定要以表扬；鼓励士气为主；文化就是要创造一个有乐趣的工作环境；这种文化就是正向的文化。4）最后一个就是组织；我对组织的评价是：它必须是一个协同的力量；这种协同的力量就是必须建立快速反应的组织能力；然后建立一种成功无瑕的营运的流程；更重要的就是要有一个系统的能力；而不是一个局部的能力。我最怕的就是一个企业有几个人很强；当这几个人一离开的时候；整个组织就瘫痪了；这是最可怕的事情。我们需要知道；一个企业组织是一个系统的时候；不是每个人都是最强的；但是合起来应该是最强的。即便每个人是最强的；也会有人承认；离开这个系统；他就会差；那么这种组织就是有效的。
4组织必须展现一种精神；一个群体团结的精神面貌。我们把这个叫做有效管理实务的一个组织。那实际上我们做得怎么样呢？来看一下中国的企业做得如何。中国的企业大概就是4招：要么是竞价；要么是同行竞争；要么是降低成本；要么就是提升服务。至少目前来讲就是这4大招。我敢说；有两个行业基本是这样的；我在家电行业待了10年；之后我才慢慢脱离出来；然后再看服装行业；这是国际化程度最高的生产能力；事实上结果就是这4大招。可是这4招的结果会是怎样呢？我们可以联想一下；看看可口可乐公司的竞争对手；是牛奶；咖啡和茶这些制造商；它从来没有把百事可乐公司作为对手；因为它认为与同行的竞争结果是两败俱伤。我们再来看福特汽车公司的竞争对手；它认为是汽车的保养；修理以及其他服务的供应商；而不仅仅是其他同类产品的供应商；因为它认为；有的服务厂家会夺走它的利润。比如我最近写完的一本书叫；其中有3个问题：（1）巨型的跨国零售商来到中国；到底给我们提供的是什么东西？是优惠的价格？还是我们制造商的利润被拿走了？（2）我们中国的零售商有没有能力与之抗衡？在抗衡的过程当中；是为了中国整个商品的价值链共同发展；还是仅仅满足了一个企业的价值获得？（3）我们全体制造商如果想获取利润；到底应该从哪里去获得？我提出这3个问题；是因为我发现我们在真正的经营策略当中；基本是走入了这样一个误区。2001年；中国的家电行业竞争激烈导致的结果是什么？就是整个低价的策略带来了全行业的亏损。原因非常明显；在这几年当中；中国市场已经是世界的市场；而结果是什么？我们的成本实际上是世界的成本；所以在中国企业以低成本取得利润的时候；不要忘了；这个成本是全世界的；而我们能获得的成果是非常少的。
企业到底是独立的生命体；还是企业家的衍生物？
到2005年；中国已经出现了一批坎坷走过20周年的企业；这些中国本土成长起来的企业；我把他们称之为！先锋企业〃；它们在20年的发展中；较好地解决了企业初创阶段的基本问题；但是当这些企业开始进入组织变革和管理变革的时候；尤其是希望所有权和经营权分离的时候；却发现在如何发挥经理人的作用；如何给予经理人足够的授权方面莫衷一是。回看历史；从20世纪末起；中国企业与它们聘请的职业经理人的戏剧性矛盾故事；几乎没有离开过媒体的聚光灯。TCL与吴士宏；方正与李汉生；华帝与姚吉庆……直至2004年的何经华和用友的！友好分手〃；中瑞与中弛两大财团的高调选才和黯然收场。为什么这几年；企业与职业经理人的矛盾格外凸显？深究其原因；我们发现；如何看待企业是其根本的原因；即企业到底是独立的生命体；还是企业家的衍生物？对于这个问题的不同回答；导致了经理人和创业型企业家之间的根本差异。
从客观的企业行为结果统计数据来看；答案无疑倾向后者。大多数的中国企业仍只是创立者的衍生物；是个人或少数人利益的承载体和梦想的实践地。这在企业的前20年的发展过程中；因为怀有梦想；因为是创立者的实践园地；这个特征为企业的发展奠定了坚实的内驱力。
然而对于中国企业而言；下一个20年的商业命题应该是如何从中国企业走向国际企业！这一质变的关键前提则是：企业；作为独立的生命体；成为社会的！基础设施〃；具备各种资源的人；都可以投资于这些！设施〃来分享剩余价值；尤其是那些拥有！人力资本〃的人。因此对于上述的问题；我们需要清晰地回答：企业是独立的生命体；不是企业家的衍生物。所以我们就需要企业的创立者把企业的生命独立性释放出来；这种要求不是经理人的要求；而是组织演变配合企业成长的要求。
组织演变需要配合企业成长的要求
在影响组织的关键要素中；我们知道有4个：战略；技术；环境和规模。当这4个影响因素改变的时候；组织需要做出相应的改变；同时我们还要知道；组织需要解决的是权利和责任是否匹配的问题；拥有权利的人必须承担相应的责任；同样我们需要清晰；组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题的；从简单的意义上讲；组织的设计更重要的是权力的分配；或者叫做授权和分权的设计。为什么一定要这样做呢？从组织理论上讲；我们可以概括性地把企业分为以下几个阶段；这些阶段所要承担的战略目标不同；所处的环境不同；对技术的要求不同；企业发展的规模也不同；导致了对于组织的要求也不同；我们简单归纳如下：
中国管理10大解析
第23节：职业经理
1创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业；战略上更需要关注产品；品质和已经销售数量的完成；企业处在开创和寻找生存的机会的时候；对于这个时期的企业；最为重要的是如何控制成本；如何确保质量；相应的就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点；企业的创业者既是经营者；又是所有者；企业很集权；企业家本人直接对成本；质量；产品负责；没有授权和分权；决策集中。
2成长阶段（职能型的特点）。企业经过了初创阶段；开始步入稳步发展阶段；在这个阶段；企业需要关注的是销售网络建设；规模的扩张以及品牌的累积；因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性；让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入；企业不再以经验来竞争；而是用专业的能力来竞争；所以在组织概念上是由专业人士负责企业的不同职能部门；财务是专业的财务；营销是专业的营销；研发是专业的研发；制造是专业的制造；甚至人力资源也需要专业的人力资源管理；所有的职能都是专业的职能在发挥作用；这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点；企业所有者部分授权给职能部门进行管理。
3发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候；企业开始需要关注高层经理人团队的建设；企业快速成长的安排和企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性；关注企业在市场中的领导者地位；要求企业能够快速回应市场的要求；并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求；企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性；同时又要求经理人能够承担起责任。所以这个阶段的最主要的特征是；职业经理人的引入；企业步入职业经理人的时代；所有权和经营权分离；企业家退到董事会的层面；管理交给职业经理人。
4持续发展阶段（董�