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发不是目的，洗发是为了使我们更加美丽、更加漂亮。
女性顾客头发长，未必见识少，但通常都会“分叉”，这时候“潘婷”就来了，修复分叉。修复分叉不是目的，目的是为了让你感觉到头发有营养了，自己健康了。你可能会说我没头屑，头发又柔顺，还不分叉，宝洁拿我没办法了吧。这时候“沙宣”来了，让你时尚领先。所以，宝洁公司的产品总有一款适合你，每款都刀刀见血，直指用户的渴望。
女性顾客是洗发水的核心顾客群，相较女性，男性的头发较少，洗发水用量较少，市场销量不够大，因此，抓住女性顾客对洗发水公司就很重要了。但是女性头发长，洗起来其实很累、很麻烦，如果她认为洗头发就是洗头发，大概洗头发的周期会比较长，不到忍无可忍，脏得不行，痒得不行不会去洗。这时，“飘柔”要告诉你是为了柔顺，“潘婷”是为了让你营养，“沙宣”告诉你要时尚，你的目的不是为了洗干净头发，洗发的目的是为了美丽、自信、健康、时尚，那么，你就会很勤快地洗头发，而且越洗越高兴，越洗越觉得自己会漂亮。当宝洁抓住了消费者的“心智”，它就成功占领了市场。谁满足了客户的杀手级隐性需求，谁就更有机会占领市场、领先市场。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（5）
今天，只要是洗发水就会标榜可以去头屑、柔顺等，今天，这些需求已经成为了显性需求。在宝洁公司刚刚来到中国时，中国人对洗发水的认知还停留在洗干净头发的阶段，宝洁公司的创新无疑引领了市场，也开创了在中国巨大的成功。
是不是宝洁一来，中国公司就没有机会了呢？面对宝洁这样世界级的竞争对手，中国公司还有机会吗？机会在哪里？答案是机会还很多，机会就在挖掘并满足目标客户杀手级的隐性核心需求。
2009年7月3日，中国本土一家洗发水公司，就在金融危机下逆势上市，这就是“霸王洗发液”。霸王洗发液邀请成龙先生所做的广告在全国热播，取得了巨大成功，在宝洁公司占据巨大优势的洗发水领域走出一条全新道路，并成功登陆资本市场。
“霸王洗发液”为何能够在强手如林的洗发水领域脱颖而出呢？它为何能够打开宝洁公司控制下的一个缺口而成功突围呢？核心原因就是“霸王洗发液”成功地发掘并满足了客户的一个杀手级隐性核心需求：育发防脱。
“育发防脱”无疑是众多客户的杀手级隐性核心需求。“霸王”找到了“育发防脱”的杀手级隐性核心需求这座金矿后，多年如一日地专注在“中草药洗发水领域”。霸王集团2006～2008年度，纯利分别达到116亿元人民币、181亿元人民币及282亿元人民币，过去3年平均盈利复合增长率高达56％，毛利率增加98％，达到639％。在洗发水这样一个传统行业，在宝洁公司如此强大的竞争对手施压之下，它还能获得这样优异的业绩，在相当大程度上源自于“育发防脱”这一杀手级隐性核心需求的挖掘与充分实现。
不仅“霸王洗发液”在与世界级企业的激烈竞争中脱颖而出，我们的民营企业甚至能够战胜世界级的顶尖企业，王老吉凉茶就是典型的案例。王老吉是少有的能够战胜可口可乐的饮料品牌，王老吉的广告语是“怕上火，喝王老吉”。王老吉的成功也是源自于对目标顾客隐性核心需求的挖掘与实现。
中国人对“上火”有着非常清楚的概念，中国人一急就上火，老人会上火。小孩会上火、男人会上火、女同志也会上火。王老吉的广告里面有很多场景暗示会上火，熬夜的时候会上火，看足球的时候会上火（尤其看中国男子足球的时候更加上火，火大得不得了），吃饭的时候会上火。在中国人的概念里，“上火”是一件极为常见的事情，夏天天气炎热会上火，冬天天气干燥会上火。今天心情压抑会上火，明天心情太好好像也会上火，各种各样的“上火”五花八门，“怕上火，喝王老吉”就使得王老吉销量呈几何级的增长。“怕上火”的需求在中国极为广泛，但过去没有哪家饮料公司去满足过，当王老吉敏锐地发现了这个杀手级的隐性需求以后，就开创了爆炸性的成长历程。
其实王老吉是两个公司在运营，一个是加得宝公司运作的罐装王老吉，另外是盒装的传统凉茶版。王老吉找到“怕上火”的定位以后，罐装的王老吉做了很多调整，比方说其定位是“饮料”，所以它偏甜，可以反复喝。但是盒装版王老吉偏苦，很多消费者担心这东西会不会太凉了，喝多了会不会对身体不好，因此，销量受到影响与约束。罐装王老吉通过对消费者隐性核心需求挖掘以后占领了“消费者心智”，再准确定位产品为饮料，从而获得巨大成功。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（6）
王老吉的成功，不是因为广告投放量大，而是源自于它对客户杀手级隐性核心需求的精准把握、挖掘与充分实现。
喝饮料，满足了我们的某一类需求。喝饮料，要么是解渴，要么是清凉，要么就是提神，而王老吉告诉消费者，喝王老吉可以“预防上火”，这就是它所找到并实现的客户杀手级隐性核心需求，而这个隐性需求在中国最有针对性、最有普遍性，而且这样的隐性需求也构成了竞争门槛。王老吉的凉茶，预防上火很合理，而如果可口可乐试图进入凉茶领域进行竞争将是艰难的。
王老吉的成功再次验证了客户杀手级隐性核心需求的重要性和重大价值，这是商业模式的源泉和关键。企业家和经理人应花50％的时间与客户在一起，找到“唐古拉山”，才能找到创新的核动力。
再来看一个身边的案例，今天这家企业的规模还不大，但是它所发现的杀手级隐性需求很值得我们深思。笔者有次从外地返回北京，飞机晚点了也不知道几点能到北京，于是没让司机接，而是自己打车回去。凌晨两三点钟终于到北京机场了，坐上出租车回家。在出租车上跟司机聊天，我说：“为什么出租车的坐套这么干净，你们平时怎么洗坐套啊？”
出租车司机回答：“过去都是自己洗，现在不一样了，现在有一家公司专门为出租车司机提供随时清洗和更换坐套服务，在北京有十多处更换点，一个月收费35元，交清一年的就按照每月30元收取。现在北京已经有一半多的出租车在用这个服务了，只要不是特别抠门的人，都选择这项服务了。”
说者无意听者有心，当时我脑子里就在想，其实这就是商业模式了。首先，这家洗坐套公司定位了精准的目标客户——出租车司机。这个群体看着很小，其实人数并不少，仅北京就有近7万辆出租车，各地都有相当数量的出租车。同时，它发现并满足了一个刚性需求，就是随时清洗坐套，全市网点随时更换。因为坐套一脏，或者是有客人弄脏了，或者是下雨，或者有人吐了，必须立即清洗，立即更换干净坐套，否则不仅无法继续载客，还可能面临出租车管理局或出租车公司的罚款。因此，随时随地更换、清洗坐套就成了出租车司机的刚性需求，成了出租车司机的“杀手级隐性核心需求”。
这样的商业模式从一个看似非常微小、实则不小的刚性需求切入，非常独特也非常敏锐。它在北京开设十多个连锁网点，满足了出租车司机随时随地更换清洗坐套的需求，这么一个小小的生意，一个月30元钱，北京现在7万辆出租车，按照5万辆计算，这家清洗坐套公司一个月收入为150万，一年则为1800万。如果它继续在全国范围内进行连锁式扩张，收入将非常大。简单算一笔账，如果找到全国这样规模的清洗市场10个（或者两三个城市合并为北京一个市场的规模），那么这样一项并不起眼的服务就可能产生近亿元的收入。这么小的领域，这么小的切入点，就能做成这么大的事情，这就源自于找到并满足了精准目标客户出租车的杀手级隐性核心需求。
同时，出租车司机因为随时要更换坐套，所以提供服务的网点较多、服务的频率较高，而且对出租车司机的黏度较大，这就为该公司的服务延伸提供了相当大的空间。比方说可以延伸到卖香烟，这可能会延展出新的盈利点。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（7）
为出租车司机提供随时清洗和更换坐套的服务，看似不起眼，恰恰是商业模式创新的一个现实案例。笔者近期看到一个风险投资项目与此相关，这个项目是干什么的呢？它专门为大型工厂提供专业外包洗衣服务，洗衣外包公司拿到了风险投资，关键就在于挖掘和实现了目标客户的杀手级需求。
当一个工厂的工人超过500人甚至1000人时，突然就会发现洗衣服竟然变成了一件“高耗能、高污染、、高耗水”的事情了，非常麻烦。于是就诞生了这么一家专业洗衣外包公司，专门为大中型工厂外包洗衣服，它依靠大型工业化洗衣机，帮助大中型工厂轻松地节能、节水、节电等，还能减少污染，同时也大大节省了工人洗衣服的时间。为什么风险投资会向一家洗衣外包公司投资了6000万元人民币？就是因为洗衣外包公司发现并满足了大中型工厂的杀手级隐性核心需求。
上述众多案例都讲述了杀手级隐性核心需求的重要价值，发现、挖掘、满足杀手级隐性核心需求当然并不是一件容易的事情，但也并非遥不可及。绝大多数企业家和经理人，对客户的研究还远远不够，对客户的隐性需求还不够关注，更多地关注竞争对手，或者更多地关注自己。所以，一个有洞察力的企业家，一个有创新精神的企业家，一个有创新精神的经理人都应善于挖掘客户的杀手级隐性核心需求，这是创新的开始，也是实现“与众大不同”的关键所在。
很多企业家和经理人都非常关心商业模式第二式——怎么赚钱，第三式——怎样革命性地降低成本，但是，必须强调的是在商业模式六式里，最重要的恰恰是最容易被大家所忽视的第一式：怎样精准定义目标客户，同时创造性地、有洞察力地挖掘、满足“杀手级的隐性核心需求”。在此基础上，再来持续探讨商业模式的庞大系统，怎么创造性地获取利润，怎么革命性地降低成本，怎么突破扩张的瓶颈，怎么构筑高竞争的门槛；最后，怎么构建一个系统性价值链，最终赢得企业的竞争优势。
收入突破模式
下面分析商业模式第二式——收入倍增模式。
收入倍增模式里，我们要对企业的盈利来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的方式进行布局，以长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手获利制造障碍，给后来模仿者制造进入的障碍。
麦当劳的商业模式：房地产公司
首先分析一下麦当劳公司的商业模式。相信读者去到麦当劳时，都在想这样一家世界级的连锁企业到底靠什么赚钱？靠汉堡包吗？我一直在讲，我们要少去麦当劳吃汉堡，但要多去麦当劳学管理。麦当劳的经营管理有非常多的地方值得我们深入研究，麦当劳的商业模式更是值得深入研究并引起我们深刻思考。
麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包，但麦当劳靠汉堡包赚钱吗？麦当劳的汉堡包卖12元人民币，但我们要注意，麦当劳的汉堡其实利润非常少，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的气泡在4毫米时口感最佳，这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油，只能用最好的油，而且十分钟以后不卖掉，只能扔掉。这么高的成本，加上房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实并不赚钱，但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（8）
麦当劳靠什么赚钱？是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐65元，可能毛利45元，这是它赚小钱的地方。
麦当劳怎么赚取“中钱”呢？就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。
麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可以让农民把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增长了1万元，这样一来，农场企业很开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。
因此，麦当劳从供应链中获取“中利”，并不是单纯依靠集中采购，而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中，通过改造供应链，使得整个价值链的整体收益大幅度增加，而它获得其中最大的一部分。可能有读者认为这样不公平，是不是麦当劳欺负农民？其实不尽然，因为这里最大的贡献者还是麦当劳，所以它获得最大的利润合情合理。
如果只有供应链的“中利”，麦当劳公司还走不了那么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢？答案是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产，很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价往往都会涨，所以麦当劳靠房地产来盈利。注意了，这句话又只对了一半。
如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样，通过专业选址能力获取房产增值，这还不是麦当劳的高手所为，还只是普通的投资者。麦当劳的独特之处或者高明之处，体现在它不仅有专业的选址能力，还通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化，建立起麦当劳商圈，通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高，这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在，它不是被动地等待房产升值，并不是单纯依靠所谓的专业选址能力，而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。
麦当劳，或者与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有，或者转租加盟商，这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。
商业模式的力量 第二部分 第3章 商业模式六式（9）
由此我们重温之前讲过的内容，中国房地产公司的商业模式简单而粗暴，但是，反过来看，全球超过40％的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。
透过麦当劳的案例，对于企业应该如何获取收入，相信读者有了进一步的了解。进一步分析，怎样理解利润？我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的，不应该单纯谈利润，如果商业模式是“无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利”，那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润，无风险赚中利，小风险赚大利，中风险赚暴利，可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润，但风险很大，未必就是很好的商业模式。因此，当我们讲商业模式讲利润时，利润和风险一定要相互匹配。
同时，企业家要很好地把握利润应分阶段理解，在投入期能够承受亏损多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大营业规模，远期如何获取大量利润甚至控制产业链，这都需要很好地进行规划。我们一再强调，优秀企业不在于今天能赚多少，最重要的�