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营的第一年，凡客诚品公司就已经完成3轮融资，融资规模达到3000万美元，这源自于凡客诚品公司具有良好的商业模式、优秀的运作团队和快速的增长。
为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。
凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。
2009年夏天，凡客诚品开始强势切入女性网购服装市场。凡客诚品推出一种革命性产品，内衣外衣一体化，穿一件衣服内衣外衣都解决了，每件才卖59元。相信经过一段时间培育市场以后，女性顾客也会成为凡客诚品新兴的庞大客户群体了，而这在过去被认为是网络服装的禁区。
凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。
商业模式的力量 第一部分 第1章 商业模式的力量（18）
只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。
要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。
凡客诚品公司为何增长如此迅猛？因为电子商务的本质就是更快的速度、更低的成本。今天，在美国最热门的公司不是谷歌，而是电子商务公司亚马逊。电子商务在中国正在进入爆炸性增长的前夜，几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后，将不存在所谓的电子商务企业，因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。借用美国商界最近流行的一句话：“中国，不再是未来，中国，就是现在。”对于我们中国企业来讲：“电子商务，不再是未来，电子商务，就是现在。”
在本节，我们以服装行业的三大经典案例为例向读者阐述了精彩的商业模式，百丽鞋业，从生产到零售端纵向一体化，自己动手牢牢控制了零售终端；中国动向专注于品牌营销与产品研发，开创了独创性的运动服装时尚化道路，生产环节和经销环节全部外包；而凡客诚品，超越了实体店面，利用互联网直接卖服装，产品基本都是标准款和经典款，实现了更加迅猛的发展。因此，条条大路通罗马，对于中国企业来讲，这三大经典商业模式各有其独到之处，但都自成体系，并且最终每家企业都获得了巨大的成功，同时在未来的5年或10年，也都可以期待看得见、摸得着的经营预期。
显然，正是商业模式的力量孕育了这些优秀企业。商业模式的力量，让企业脱颖而出，让企业赢得优势，让企业基业长青。
商业模式的力量 第二部分 第2章 商业模式创新（1）
通过第1章，相信读者对商业模式都有了初步的概念与感性认识，接下来，想必各位读者可能很关心怎么进行商业模式创新，本章就将与读者一起来探讨和交流如何进行商业模式的创新。
商业模式创新的方法就是首先要寻找出“你的假设与前提到底是什么”，在思考问题的时候，在进行决策的时候，你有怎样的假设与前提。然后，我们再来探讨这个“假设与前提”是绝对正确的吗？是不能推翻的吗？如果更改了、推翻了、颠覆了过去我们所见的各种各样的行业认识、假设，那么创新的机会就已经实实在在地摆在我们的面前了。所以，创新并非遥不可及，当然创新也绝不简单。创新最重要的方法，就是发现并找到决策的假设与前提，然后探讨与研究推翻和颠覆这些假设与前提，这就是创新的可执行的方法。
突破与推翻“假设与前提”
几乎每个人都相信“失败是成功之母”，但是我还要再补充一句话：“成功是失败之父。”
失败是成功之母，成功是失败之父。很多企业在发展过程中，总结了很多经验，有了很多认识，而这些认识恰恰可能阻碍未来的创新突破，成为一个巨大的包袱，而不是资产。这里最典型的案例就是柯达彩色胶卷。
柯达公司收购了中国福建公元，包括乐凯胶卷等几乎全行业感光胶卷企业，当时很多人都讲“外资狼来了，这个便宜让外商占了”。
今天回过头来看，我们要感谢柯达，把这些巨大的包袱都抱走了，如今，感光胶卷行业经营状况非常困难。为什么非常困难？因为今天已经进入了数码相机时代，柯达公司作为数码相机技术的发明者之一，却并未及时进入数码相机领域，导致前几年亏损达到10亿美元以上。柯达公司每年依然有数万项技术专利，这样的技术专利规模，中国几乎没有企业可以与之相比。但恰恰是这样一个技术发明者，却陷入了亏损的状态，这就应验了我们前面所讲的，一项技术如果没有商业化运用的话，它就没有价值。柯达公司陷入亏损状态，正因为它错误判断了“感光胶卷向数码相机”转变的速度。
柯达公司总裁曾经有过一句非常有名的话：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我一会儿踩刹车，一会儿踩油门，我也不知道我该怎么办了。”很多读者想必看后觉得非常可笑，但我们想想自己，甚至还不如亏损后的柯达，柯达公司还不时地在踩油门，只不过时不时地回来踩刹车。而我们绝大多数企业，在绝大多数的时候，牢牢地把这只脚踩在刹车板上，基本上不踩创新的油门，甚至我们的双脚已经在刹车板上固定了。柯达的惨痛教训给我们一个很大的启发，转变落后于时代必然付出沉重的代价，无论你的企业过去多么优秀，当外部环境发生改变时，你也必须进行变化，否则你将是最先被淘汰的企业。
柯达公司折戟于数码相机时代，那么，谁是当今世界最大的数码相机公司呢？
读者的脑海想必立刻浮现出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相机公司，但是非常遗憾，这些答案都是错误的。那么，现在全世界最大的数码相机公司到底是谁呢？
答案是诺基亚。因为诺基亚超过60％的全球手机已经标准配备了数码相机的功能，标准配置可以达到500万像素甚至800万像素。而这个像素标准在两年前还被认为是高档数码相机的配置。今天，手机不再是手机，手机已经成了“移动多媒体终端”。所以，从传统胶卷到数码相机，再到移动多媒体终端，在短短的5年之内，世界已经完成了如此巨大的跨越式改变。
商业模式的力量 第二部分 第2章 商业模式创新（2）
今天这种变化的速度，已经是X倍速变化的时代。惠普中国公司前总裁孙振耀先生曾经说过“唯一不变的是变化”，当他10年前讲这句话时，大家觉得惠普公司的理念就是不一样，水平就是高。今天，这句话已经变成了家常便饭，并不是惠普公司落后了，而是中国在以飞快的速度发展。两年前看到一篇文章提到中国正在进入一个倍速变化的时代，而两个月前看到一个最新的提法，这是一个X倍速变化的时代。
中国汽车市场在2009年一季度一跃成为全球最大的市场，原定我们预测达到这个市场地位大概需要到2015～2020年。金融危机一来，美国的汽车销量下滑30％～40％，而中国汽车销量在各方面力量作用下，竟然在金融危机中逆势上涨20％～30％，一边是大涨一边是大跌，*两重天，中国汽车销量竟然提前10年成为世界第一。中国的各行各业都在世界领域扮演了越来越重要的角色，而金融危机的到来加速了这种全球范围洗牌的程度，中国企业在加速国际化，而国际企业更将中国市场视为救命稻草或者发展机遇。无疑，中国的企业正在迎来一个X倍速变化的时代，一个加速变化的时代。试想，如果我们不能迅速地应对变化，企业的利润将迅速化为乌有，就连柯达这样的超级大公司都迅速陷入亏损的被动局面，更何况我们的中小企业呢？
柯达公司胶卷业务曾经被认为是抢钱的买卖，是跟印美钞一样的暴利生意，读者回想一下，柯达彩色胶卷一盒的销售价格是16～22元，而生产成本才几毛钱，分摊掉研发成本和推广成本后，利润惊人。但是，问题来了，数码相机横空出世，迅速占据了消费者的心智空间，几乎在一两年之间，人们就再也不用胶卷了，一个巨大的市场几乎烟消云散了，柯达公司也从天堂掉到了人间，甚至是掉进了地狱。所以，当外部环境发生重大改变时，企业必须迅速应对变化，否则可能就是万劫不复。因此，企业过去所谓的成功经验往往容易变成企业创新突破的“包袱”，而外部环境一变，很多企业就变成“恐龙”了。中国经济变化的速度远远超过了国外市场，我们在几十年就要走完国外市场近百年的历史，这种迅猛的变化给中国企业带来了巨大的商机，更是艰巨的挑战。
面对迅猛的变化，中国企业的发展只有走创新道路，而在创新的过程中，每个人的成见、每个人的理性、每个人的惯性，往往都构成企业创新的障碍。所谓的“理性”，时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么？不是创新本身，而是你的思维与理念，对于突破性的事物很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你说“我做不到”，那么，创新就很困难了，商业模式也很难突破了。
因此，如果读者对今天企业的现状、对自己个体的状况，存有深深的忧虑、诸多的困惑，那么恭喜你，因为这种不满意与困惑，可能恰恰就是推动你创新的动力。创新最大的敌人就是挺满意，自我感觉良好。请记住，不满意、忧虑并不是一件坏事，而“小富即安”、“自我满足”是创新的天敌。
创新商业模式，首先就是要打破企业的惯性，要打破企业家思维的惯性，今天我们企业的战略、我们的做法，并不是因为你多么正确，并不是因为你多么科学，而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。
商业模式的力量 第二部分 第2章 商业模式创新（3）
以最具有创新精神和创新能力的3M公司来看，3M创造性地实践了一种永动创新、刺激进步的机制，推动了公司长期持续良性的发展。
例如3M公司非常有名也非常有特色的“15％规定”：该规定有着悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把时间的15％用在自己选择和主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变为成功发明的实验和变化。正是这项“15％规定”孕育出了无数的3M科技发明，孕育出了无数的新兴项目，其中就包括3M被广泛使用的“及时贴”。
3M公司还有一项非常具有启发意义的“25％规定”：要求每个部门前5年推出的产品和服务生产的营收应占年度总营收的25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）。鼓励继续不断开发新产品（以1998年为例，3M公司106亿美元的销售额中有32％来自前5年推出的新产品）。这就解决了众多企业老产品吃老本、新产品推出慢的弊端，为企业基业长青奠定了坚实的业务基础。
3M还有“进步奖”颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人，刺激内部创业精神和冒险精神。“创世纪奖”则作为内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元，支持内部创业精神与试验新构思。
3M的创新人员拥有“自营事业”的机会：3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营（视产品销售额水准而定）以刺激内部创业精神，由此，3M鼓励小型、自主性部门与单位，1990年时有42个产品部门，每个部门平均年销售额大约2亿美元；工厂的中等部门规模为115人，分布在全美40个州，大多数设在小镇上。3M提倡“大公司内有小公司”，借以刺激个人首创精神。
相信读者对3M的创新理念与刺激创新的机制留下了深刻的印象。那么，中国的企业如何开启创新的大门呢？创新当中最大的秘诀是什么呢？
谈到创新理念，怎样去打破惯性就变成了一件极为重要也相当具有挑战性的事情了。其实，如果高管对企业的发展担忧和顾虑，这恰恰是创新的好机会。因为“小富即安”、“自我满足”、“沾沾自喜”的心态绝对无法进行革命性的创新。所以，怎么样打破惯性，对企业的每一个高管、经理人来讲都非常重要。我们每天朝九晚五的工作，并不是因为你的模式与战略是多么的正确，并不是因为你的未来多么的光明与美好，而是因为你已经习惯了。多年下来已经养成了习惯，于是，创新首先一定要打破惯性。
那么打破惯性的方法是什么？我们每个人在思考时，在进行决策时，都会有“假设”，而把“假设”推翻，就是创新的开始。因此，所谓创新的方法，先寻找、挖掘出我们决策、思考时的“假设与前提”，然后探讨“假设与前提”是否绝对正确，如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”或者是行业竞争对手都认为的“假设与前提”，那么，创新的可能就出现了。
我们通过几个案例来理解如何通过推翻传统的“假设与前提”来进行商业模式的创新。
如果我们假设“任何媒体都一定需要内容”，那就不会有分众传媒，这样一个5年时间里就在挑战传统媒体巨人——中央电视台的新媒体。分众传媒正是颠覆和推翻了“任何媒体都一定需要内容”的“假设与前提”，成为全世界第一家没有内容的媒体。过去传统的认识是“凡是媒体都要有内容”，没有内容怎么能叫做媒体？这是我们过去多年的认识，这就形成了我们决策的一个“假设与前提”，当分众传媒把这个假设拿出来讨论时，就开创了一个全新的商业模式。如果我们假设凡是媒体都应该有内容，就不会有分众传媒的迅猛发展。
商业模式的力量 第二部分 第2章 商业模式创�