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另一种说法是“贯彻”（followuponeverything）。
贯彻，对韦尔奇来说，是事业成功的关键方法。
通用的董事长从不重用那些只知道召集会议、制订目标而从不付诸于行动以求实现目标的经理们：
有人在一月份主办了会议，这些经理离开时说“好好干，这是一次很好的会议”。然后他们又参加了三月份的会议，这次是由另一个人主办的，又由另外一些人参加，会议详细讨论了远期规划，但与一月的会议没有任何联系。
在通用的经理会议上，他强调，“要持之以恒、反复锻炼、反复推敲、坚持不懈，我们不应改变主张，我们不应随意转换话题，我们不应朝三暮四”。
若干经营要义对韦尔奇来说，坚持不懈可具体化为对几个要义反复推敲和反复强调。这些关键话题无休止地在通用传播反馈，不断累积起来，最终深入人心。
在韦尔奇时代早期，被反复强调的关键性话题有：
*要数一数二*重组、关闭或出售64@*追求速度、简单与自信在20世纪90年代后期，又有了不同的关键性话题，韦尔奇和通用像过去一样执著地追随着它们：
*无界限*倾力解决*延伸*质量*服务*好学精神经营理念手册这些经营要义随时会出现在各种地方—在公司年报里、杰克·韦尔奇致股东的信函中、在他对通用董事会的讲话中、在与财务分析师的交谈过程中。然而，最值得一提的是，这些关键词汇会出现在通用员工们随身携带的钱夹般大小的卡片上。可见，通用的经营理念相当重要，以致于董事长将它们刻在卡片上分发给通用的每一位员工。
在卡片发放给员工们之前，公司必须商定它要准备向员工灌输哪种核心理念。在Crotonuiue以及其他地方，经过了长时间的讨论之后，才能确定通用所倡导的经营信条。于是，不仅携带这些卡片，更重要的是贯彻并维护这些经营信条，变成了一种义务。正如韦尔奇所强调的：
在通用，经营信条手册人手一份—存放于皮包或者钱夹里，我们无时无刻不在维护它、倡导它。一旦有◆简单，一致，不断灌输人违背了这些信条，那么他们必然将被淘汰，即使他们曾取得过骄人的成绩。
那么，卡片上铭刻的到底是什么样的内容呢？
通用的领导者……始终应保持正直：
*对出色工作的渴望、对官僚作风的憎恶*集思广议，倾力解决*视质量为生命，降低成本，加快速度，提升竞争优势*确立自信，敞开胸襟，打破隔阂，自由交流*描绘一幅清晰、简洁、立足于现实的远景蓝图……使之深入人心*充满无限活力，并且努力感染激发他人*增加下属紧迫感、设定进取目标、奖罚分明、平易近人，善解人意*变革是机会，而非威胁*放眼世界，探索多元化经营和跨国经营按照韦尔奇的要求，一位主管不仅有责任去描绘远景蓝图，而且有责任将其深入到公司的每一位员工心中。
正如通用医用系统事业部主管杰弗里R。艾梅尔特所指出的，“如果一位领导者想推动变革，他或她必须全身心地投入”。举个例子说，当杰克提出我们准备在2000年达到六项求和（6Sigma）质量标准时，他并没有简单地扔下一句话“现在就干”，而是将这个目标列在每一次会议的议事日程上，甚至占了议题C（人员年度考核）的一半，要想推动变革，就不能被动等待。在这一点上，杰克可以说是我们公认的领导榜样。（六项求和是一种统66@计方法，表示与高等级质量标准之间的微小差距）。
持之以恒，有始有终韦尔奇认为，要使一项策略得以正确地坚持和贯彻，最关键的方面是确保自己向每一位听众传递了完全相同而没有半句废话的信息。这位通用电气公司的首席执行官自诩他的信息从不会走样，无论对方是通用董事会、财务分析师、工会还是通用的员工：“我不会对外人这样讲而对内部人又那样讲。”
他相信只有策略被正确贯彻，才能带来通用的成功：
不是我改变了什么，我们只是不断地扩大了交谈的范围。在交流中，我们提炼一点思想火花改进它，使它象滚雪球般成长起来。一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终将会使变成现实。提炼、坚持、重复—这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值。
当听到有人暗示这些年他总是改旗易帜时，韦尔奇被触怒了：
我没有改变任何东西！那些主张自始至终都是一样的。我们从开始一直在谈论现实、灵活、所有权和坦率。
我们只是使之更简单、更清楚地表达出来……如果你总是改旗易帜，你就什么目的也达不到。转变人们思想的唯一办法是持之以恒。一旦你有了构想，你应该不断精炼它，完善它；你的构想定义得越简单，◆简单，一致，不断灌输就越容易被培养。你应该去交流、交流再进一步交流。
坚持、提炼、重复是所有你应该做的。……通用照明事业部的负责人戴维·卡尔霍恩，谈起韦尔奇矢志不移的专注态度时说，“最令人惊异的是，这些年来我居然从未发现杰克·韦尔奇的思想有什么变化。最初，我看到的是一位激情满怀、精力过人的人，他总在要求我们去寻找新的、更好的、更激动人心的经营之道。现在，他只是更加激情充沛。他一直在谈论明天，关注着其他公司。他会问：‘为什么我们不能做到这样或那样？’他从不服输。这种持之以恒的精神促使我们时刻关注未来并相应调整我们的策略。”
韦尔奇的持之以恒，的确有助于重振通用雄风并且将其重塑为世界最具生命力的公司。当然，这丝毫不否认他对于国际企业界风云变幻的运筹帷幄。每一次准确的先知先觉，都增长了笼罩在他身上的传奇色彩，也增加了通用应该对他的几分尊敬，然而正如韦尔奇所回忆的：旅途经常是艰难的，时时伴随着极度的痛苦。这时韦尔奇想起了通用员工们刚刚勉强咽下他所提出的“变革主张”时的困难。然而今天他为当初的正确提议而自豪—世界日益一体化、第三产业比重上升、竞争日趋激烈。多年来，他的看法总是切中要害，他赢得了通用全体同仁的尊重，原来的批评者也变成了信徒。由此，他为新的变革营建了一个充满想像力和创造力的空间，这将使他再造通用的工作更加容易。
第二部分建立主导市场的公司“我该怎样做才能使公司的一项业务在市场上居于主导地位呢？”
要数一数二，但不要使市场过于狭窄“当你是市场中的第四或者第五的时候，一旦市场中的老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。”
◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄杰克·韦尔奇断言，在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。
那些商业上的成功者往往变得更有竞争力，而这对市场的领导者来说，这尤其就更容易了。
为了使通用更有竞争力，杰克·韦尔奇提出了一种战略，要求所有的通用事业部都要在自己领域里数一数二。他看到了在市场中数一数二的竞争优势，并且他想开发出这种优势。
不仅仅如此，韦尔奇坚持推行最高标准并让公司里的每一个人遵循这一标准。他确信二流的竞争者会最终失败：
我有幸参与经营高成长的事业部如塑胶事业部，有幸在像资本事业部这样神奇的地方发现了机遇，随后就有一个几百年历史的大的官僚结构向我报告。它在市场中名列第五，连第三都不是，而我们却把过去像神一样供奉起来。我在通用遇到了好坏两方面的业务。
我总是对处于坏的事业部中的人们感到遗憾，因为他们从没有看到好。他们就像被送进一个葡萄园中去辛苦地工作，只是拿自己和直接的竞争者比较。所以，如果他们的回报是第9而竞争对手是第7，他们还是做的很好的。但是如果他们只得到第15的话，情况就变得难以理解了。
他发展了一个称作“要数一数二”的经营战略。
他确信通胀将成为美国在80年代面临的最突出的问题，这将导致全球增长的放慢，也意味着二流的产品与72@服务的供应商将不会有生存的空间。他声称，只有那些坚持第一或第二的、精干的、低成本的、国际性的高质量产品与服务的生产商，以及拥有绝对的技术优势或者在所选的定位中有绝对优势的生产商才会成为胜利者。
为什么找我们的岔子？我们到底做错了什么？
韦尔奇记得在通用的事业部中，有排名第一或第二的，也有第四或第五的，对他来说，以市场中老大的地位做生意要比在弱势事业部容易和好得多。弱势事业部缺乏资源和实力在全球范围内竞争。
如果通用发现自己不是数一数二，也不具有技术优势，那么就会提出一些难以回答的问题，就像下面的这个，它最初是由管理学家彼得·杜拉克（PeterDrucker）提出来的，“如果你已经退出市场了，那你今天还愿意进来么？”
如果答案是不，那就要马上采取行动。韦尔奇预测，在和失败者紧密相连的80年代的很多公司，无论出于传统、感情还是管理弱点，到1990年都将不再存在。
通用要求其事业部主管们经常扪心自问这样一个尖锐的问题，“我怎样做才能使我的某项业务在所在市场中占优势呢？”然后他们必须作出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。对通用的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己工作的每个人能共同实现这一蓝图目标。
但所有这些并没有受到通用管理人员的欢迎，他们对董事长只保持最佳业务而放弃其他业务的做法感到不满。
◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄在80年代早期，通用有相当数量的盈利事业部，这些事业部处于第三或第四的位置，这些事业部的领导人不理解为什么他们的事业部要被活活拆散。
他们很少考虑韦尔奇把绩效作为通用主要标准的决定，然而新董事长觉得他别无选择，无论这些人觉得多么痛苦，他知道公司必须重新塑造形象。
当有人问，“为什么放弃正在盈利的业务？”韦尔奇反击说那只是别无选择：
当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。如果你是第四并且那是你唯一的业务，就不能轻易卖掉了，你将不得不寻找一些战略方式以变得更强壮。
但通用有很多处于第一位的事业部。
没有凌乱的混合业务对韦尔奇和其他人来说，通用缺少一个中心。
他主管着一个大的、分散的业务组合，总共有种，分散于43个战略业务单位中。
几乎没有哪一个美国公司拥有这样大的业务组合，不但大，而且分散。
在80年代早期，通用制造核反应堆和微波炉，机器人和硅片，它还有时间染指服务和AUSTRALIAN焦碳。
尽管分散使通用在经济衰退时也有盈利保护，投资者却不知道通用在制造什么，也不知道它未来将有什么74@表现。
韦尔奇想向华尔街传递一个信息，通用并不是由各种各样的分散和无关的业务组成的一盘散沙。
公司有目标和中心。
它决定成为世界上最具有竞争力的公司。
它将通过把其所有的事业部变成市场中的第一或者第二来实现这一个目标。
韦尔奇坚信，他不会让任何批评对自己产生影响。
当他被问及他如何决定通用的哪些业务将被保留时，他拿起铅笔和纸划了三个圈，一个圈代表通用的核心业务，第二个圈代表通用的高技术业务，第三个圈代表它的服务业务。
“这些就是我们的确想发展的业务，也是将把我们带入21世纪的事业部，它们都在圈子里，圈子外的事业部是我们不准备发展的事业部。”
我怎么才能进入那个圈？
韦尔奇的蓝图变得更具体、更集中了，对韦尔奇的经营感兴趣的人只要看看那些圈子就行，圈子里的事业部将得到公司的资源资助，圈子外的却不能。
1994年为公司带来90％利润的15种事业部进入了那些圈子。
圈子外的事业部被重整、关闭或出售，韦尔奇确认，如果圈子外的事业部能够被重整，那么他会重新把它放入圈子里去。
董事长的现实主义观点使他能够果断地放弃处于挣◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄扎状态的事业部，他喜欢说仅仅为了战斗是没有什么意义的。如果某人在战斗，也就是说在一个竞争的战斗中拼搏以图占领市场，那么他的工作就是取得胜利。但是，如果他不能取得胜利，那么最好从中脱身，放弃弱势事业部，这样他才能采取另外的战斗方式。
作为韦尔奇在80年代初期的指针，三个圈子的概念试图使被外人称作混乱集团的组织变的清楚一些。下面就是三个圈子的划分情况：
1。核心圈：包括照明、主要电器、马达、交通、汽轮机、承包设备2。技术圈：包括工业电气、医用系统、材料、航天、飞机发动机3。服务圈：包括通用信用公司、信息、建筑和工程、核服务圈子外的通用事业部：家用物品、中央空调、视听、光缆、移动通信、电力传输、广播站、石化、半导体、贸易、UTAHINTERNANTIONAL和CALMA等。
通用五分之一的事业部没有进入评级，通用放弃了117个事业部和产品，包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风机和钟表。同时，通用购买了价值160亿美元的资产。
成功，而不是守着传统，才是韦尔奇所关心的。在一年的时间里，他裁去了家用物品和八年前由前任首席执行官雷吉·琼斯购买的采矿分公司UTAHINTERNATIONAL。
在另一年里，韦尔奇购买了RCA，其中包括电视网NBC，以及投资银行KIDDERPEABODY。
韦尔奇没有把数一数二的战略视为一个紧抓不放的76@秘密，也许他本应这样做，以避免了使圈子之外的事业部过份难堪，并来找老板争辩，让大家去猜测他的意图，去等待并观察他的判断是否正确。
然而，他在全公司公布了他的意图，这使整个通用上下都感到紧张。
我厌恶那个名字！
韦尔奇的重组努力为新董事长带来了很多尖锐的批评。他在媒体中经常被描述为“中子杰克”，意指能够消灭人群的同时却能够把建筑物保留下来的中子弹。因为这个名字带有讽刺他对雇员不公平，把他们毫不负责地推出去的意味，所以他很讨厌这个名字。事实不是这样，他争辩说我从没有解雇任何雇员。即使在卖掉事业部的时候，我也在雇员离开之前为他们准备了两倍于雇员的退休金，尽可能为他们提供了一个安全网。15年以后，美国的经理们也会做我所做的，但是却没有人叫他们“中子”。
我放弃的事业部不仅仅亏损了两至三年，它们已经使通用不舒服三四十年了，参与其间的雇员无疑是失败者。
韦尔奇觉得他是一个会体贴人的人，但是他认为他确实别无选择。如果他不那样做就会把通用变成一个福利社会，而不是其希望建立的精干灵活的企业。
到80年代后期，韦尔奇的数一数二战略已经在潜滋暗长，此时，董事长希望他不但能在美国市场确立优势，而且能够把这种优势推及全球市场。
韦尔奇的战略在1997年仍运行得很好，通用的事业◆要数一数二，但不要使市场过于狭窄部在如下市场中居于主导地位或接近主导地位：
*在世界位居第一：
工业发动机（电动机制造商）；医用系统（成像和诊断设备）；塑胶（各种用途的塑胶）；金融服务（信贷、信用卡、租赁）；交通（机车与铁路装备）；电力（电厂汽轮机）；信息服务（公司网、电子商务等）；飞行发动机（飞机喷气式及其他发动机和电力输送设备）（工业控制系统）。NBC，包括大众节目和CNBC（商业新闻），列美国电视网第一位。
*在世界中位居第二：
照明（灯泡和霓虹灯制造商）和家用器具（炉子、冰箱、洗衣机等数一数二战略对通用的非制造业不大适用。
具有讽刺意味的是，当涉及通用最重要的收入源泉通用资本事业部时并没有运用数一数二战略。通用资本事业部的首席执行官加里C。温特说，“不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1％的市场。对通用资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。我们可以通过确定我们特定的顾客群一样以做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只是第14或第15。
战略的一个缺陷尽管这个战略在80年代的通用很起作用�