按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
现在我们都不错。我相信随着有线电视网和在亚洲投资的进行，以及拥有和经营电视台，他们真正地分散了风险，巩固了电视网的地位。”
1997年10月《每周娱乐》公布了娱乐业101个最有影响力的人的名单。排在第八位的是鲍伯·赖特，唐奥尔迈耶和NBC娱乐部总裁沃伦·累托费尔德。
到1997年末，当NBC就要突破经营利润10亿美元纪录时，杰克·韦尔奇自豪地看着NBC的成就，高兴地承认通用与NBC之间对削减成本等的痛苦斗争已成为过去：
别忘了，十年后，你已经有了自己的队伍。你的人不会再认为能干是愚蠢。我记得有人这样问，“为什么我们要这么干？”最终一个组织变成了能够创造价值的聪明人的天下。时间证明了一切。如果公司破产了，他们会说：“我已经告诫过你了。”但有线电视证明是对的。
鲍伯是对的。雇佣安迪、迪克、埃伯松和唐·奥尔迈耶是对的。因此一切都证实了。当你注意这个公司时，我们已经创造了很多财富。—很多人得益于这项成功。
◆重组、关闭或卖掉：使NBC起死回生当杰克·韦尔奇80年代中期买下NBC时，人们还在纳闷为什么他要买一个和通用其他事业部大不相同的公司。当NBC在90年代初陷入困境时，又有很多人在说“我早就告诫你……”，传言韦尔奇要卖掉电视网的报道更是层出不穷。但很多人不理解一个简单的事实：杰克·韦尔奇丝毫没有出售电视网的意思。从通用接手那天起，他就坚信自己做的没错。他很喜爱NBC，喜欢他的属下和产品吸引公众的注意。他喜欢这种想法，通用不仅能生产汽轮机和电灯泡、机车和发电设备，还能推出《ER》、《塞恩费尔德》和《今日节目》以及奥运会节目。
杰克·韦尔奇相信通用的方式无往而不胜—只要他把合适的人安排在合适的地方，并给予他们足够的空间和资源去做事情，NBC一定能够起死回生。
推出一个杰里·塞恩费尔德，或精心制作的电视网体育报道，或新闻部的观众越来越多都并不重要。他宁愿去想，是通用救活了NBC，因为电视网已经开始按通用的方式运营，其他的才是电视网的发展。
不要只关注数字“数字不是蓝图，只是结果，我从来不谈论数字。”
◆不要只关注数字你可能经常听到老板讲：“我们必须确保出色的数字指标，我们必须做到这一点。”
这是一些老板的管理哲学—促使他的手下创造更多的收入，获取更多的利润。不要因为老板们过分强调这样一个明确的目标并不断的向属下重复，而去诅咒数字。
麻烦在于员工们必须完成很高的财务目标，在这种情形下，只靠数字讲话令人厌烦，甚至讲它会让人丧失勇气。
这种数字论调的最糟糕之处在于数字无助于制定一个目标，或是完成一项任务，它不能将正确的经营理念灌输到雇员的头脑中，无法让这些经营理念在目标实现的过程中得以贯彻。简而言之，它不是一种管理哲学，顶多是一个啦啦队长。
而啦啦队长是不能使一个公司运转的。
杰克·韦尔奇指出，这是他不愿总谈论数字的原因。
有时他也谈及数字，比如在每次的演讲中、在每次写给股东的信中、在每次同财务分析师的谈话中他都会谈到数字，那些能够使他为自己在通用担任董事长和首席执行官的17年中取得的成就而自豪的数字。
数字不是蓝图但杰克·韦尔奇从不在数字上喋喋不休，也不陷入数字的泥沼。他说那不是领导者的作为，领导者就是来领导的。杰克·韦尔奇所关心的领导哲学是使属下做到思维清晰、持之以恒和应变，唯一的领导方式就是倡导106@公司的经营理念。他全身心地致力于此：
数字不是蓝图，只是一种结果。我们总说，如果用三个标准来衡量企业的运行状况，那就是雇员满意、消费者满意和资金正常周转。如果最后获得了利润，说明各环节运行良好。因为只有使消费者满意，你才能获得更大的市场份额；使雇员满意，你才能得到更高的生产率；如果你得到了利润，说明所有环节都在正常运作。
杰克·韦尔奇无论是在同财务分析师、公司董事会，还是同在Crotonville领导培训中心（LeadershipDevelopmentCenter）学习的基层主管们谈话时，他都只谈经营理念，而非数字，甚至他给雇员的便条都会谈及那些经营理念。但没有什么别的比他每年写给股东的信中更能让人清楚地看出韦尔奇不喜欢数字的了。
韦尔奇在每年一月要花费半个月的时间来构思一封将登在通用的年报上致股东的信，这封信给他提供了评价通用上一年度表现以及发表他的管理哲学和经营战略的机会。
这位令人感到难以捉摸的董事长很少作公开演讲因此韦尔奇的这封信成为把他的经营战略传递给通用以至于整个商业世界的主要载体。他自己也认为撰写这封信是他一年工作中最重要的工作之一。
韦尔奇知道通用的经理们和媒体都会仔细推敲这封信，因此他花很多功夫来起草这份重要文件。他怀着极强烈的自豪感、全身心地投入其中。趁他在佛罗里达刚结束的业务经理会议上听到、学到的东西还记忆犹新时，◆不要只关注数字他便会尝试起草这封最重要的信件。
舒适地坐在Fairfield的总部办公室里，韦尔奇首先对着录音机录下初稿（虽然有电脑，但他还是喜欢录音机）。初稿完成之后，由秘书整理出来。这时韦尔奇开始修改和润色，正如艺术大师不会将他未完成的作品给人看一样，韦尔奇也不允许任何人看正在修改的手稿。
提炼和润色的工作一旦完成，他会把通用的十位高级执行官请来，听取他们的意见。
韦尔奇在出任董事长的早些年里，他给股东的报告十分直截了当。正如人们通常所做的那样，他会谈到通用在过去一年中的工作。但到了80年代末，这份报告发生了重大的变化，并成为传播他的商业思想和管理策略的讲坛，而有关公司财务状况的数字被精简为几句话放在报告的开头。这份报告变成了一种重要的交流工具，通过它通用的职员首次读到这样一些新概念，如“要数一数二（numberone；numbertwo）”、“无界限（boundarylessness）”以及“速度、简化、自信（speed、simplicity、self…confidence）”等等。
让我们认清重要方面给股东的信中，在罗列数字之前，大都这样开始，“1996年是公司走过的最好的一年”，“您的公司在年表现得非常出色”，或是“通用度过了一个辉煌的1994年”。简短总结之后，韦尔奇举出一些数字来支持他的结论，说明通用为什么和如何取得这些成就的。
但是，韦尔奇会很快切入他最喜欢的部分，用95％108@的篇幅来阐述公司的经营理念。
这儿有一个例子，在1990年的报告中他讲道：“以上是令我们高兴的数据。接下来，我们将共同分享这一过程，我们不断地将80年代的蓝图变成现实。去年我们又超越了公司为90年代设定的蓝图”。换句话说，让我们认清重要东西。
同样引人注目的是，当通用的经理理念被编撰成册时，从未直接提到业务数字问题。通用所期望的领导应具有的品质是：能够制定一个清晰的、简洁的、现实的、以顾客为中心的蓝图，具有追求完美的热情，喜欢并鼓励变革，具有旺盛的精力。韦尔奇虽然没有明说，但显而易见的是，追随这些信条的员工都应自觉地尽其所能，为通用创造更好的业绩。
最能体现韦尔奇管理原则的是：以人为本，而非数字。
韦尔奇促使雇员面对现实；去领导而不是管理；在困难来临之前预先改变策略；自由交流；追求简洁；高度自信。他不会说让你的数字好起来，也不相信那样做会有效。他清楚每年都要求属下达到优秀的业绩是不现实的。即使他们日夜不停的工作，仍会有许多外部因素影响着最终结果，—竞争对手生产出一种意想不到的新产品、突发性通货膨胀、恶劣的天气，诸如此类—都会使预定的数字遥不可及。
我们能清楚的看到：韦尔奇的确关心数字，深切关注公司的财务运行状况。他或许会否认这一点。他说，他从不满足于公司在他领导下所取得的成绩，但是不要◆不要只关注数字认为他从不关心结果。
这只是他强调公司文化的一种方式。
韦尔奇相信，假如他能让下属接受这些正确的经营信条，并将其运用到日常工作中，通用的财务结果自然会是好的。
大力宣扬“软件”
这就是为什么韦尔奇总是谈论“软件”—公司的价值观和文化—的原因。这就是为什么他在给股东的信中不吝笔墨大谈“无界限”的公司、“倾力解决计划”
或“全面质量行动”优点的原因。
注重“软件”是韦尔奇确保通用将来得以再创佳绩的法宝。
作为通用的事业部主管，抓住一个强大的具有市场导向作用的产品是至关重要的。因此他必须知道如何将产品推向市场。但对韦尔奇来讲，作为一个部门主管，接受公司的经营思路—如果你愿意，可以把它称为公司文化—并把它推销给手下的每一个人是绝对必要的。
仅完成数字指标是不够的。通用的事业部主管如果只关注数字，而不能推行公司的经营思路，将会自己丢掉饭碗。这听起来很残酷。难道创造佳绩不是一个经理最重要的事吗？或许对大多数人来讲是这样的，但对杰克·韦尔奇来说不是，“即使一位高级管理人员完成了出色的数字指标，就数字指标而言做得很出色，但是如果不能传播公司的经营理念，我们就不得不将其换掉以支持公司的经营思想，并且我们必须与之断绝关系。”
110@韦尔奇举出另一个鲜明的例子来证明数字对他来讲并不真的重要。因为公司取得了出色的财务表现，有人提出由韦尔奇讲讲他的成绩，这时他退却了。他只是说，不应该由他来讲通用做得很好，应该由别人来评价。
但是，不正是韦尔奇在80年代提出要让通用成为世界上最有竞争力的企业吗？难道不是他提出要让通用业绩更好吗？“是的”，他回答，但是“我从未做到这一点，因为一旦我认为我做到了，我就完了。”
仍有很多人惊异于通用的巨大成就，可能会讲：
“我猜想，韦尔奇一定也是做梦也没想到”。这类言论激怒了董事长。他不想说任何听起来好象他已满足于自己带领通用取得的成绩的话。因此他指出，他从不满足通用今天的状况。
具有讽刺意义的是，有人指责韦尔奇向他的经理们施加压力，要求取得更好的数字指标：
*通过强调他的事业部中要在同类市场上成为或保持有一位或第二位*通过明确表示在通用中他只要A级的经理*通过强调他的事业部主管必须达到或超过年度预算中规定的财务业绩*通过要求他的事业部主管必须遵循通用的经营理念，否则就会面临被解雇的危险他因此被称为美国最粗暴的老板。
韦尔奇并不认为自己做错了什么，要求经理们尽其所能是为了通用做得更好。毕竟，确保通用一年比一年好正是他们的职责所在？
抄袭—是合法的：
因为它倡导了一种好学精神“如今一个有效的假设是：别人，别的地方，会有一个更好的主意。”
◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神80年代末和90年代初，杰克·韦尔奇着手建立了一个开放的、自由的通用王国。
90年代中期，他开始提倡让每个雇员相互学习，并向公司外部学习。韦尔奇喜欢说，通用的竞争力的核心在于通过商业活动，通过他所谓的“无界限的组织”共享好主意，他把公司看成一座大体营，共享思想、金融资源和管理人才。
开放对通用来讲是至关重要的，只有这样，它才能从内部和外部学习：
我们很快发现，多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力。可以通过各种途径学习—比如向伟大的科学家、杰出的管理案例、以及出色的市场技巧学习。但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。
对新思维的渴求90年代初期发起的“倾力解决计划”激发了通用对新思维的渴望，这一计划使长期以来形成的只有首席执行官和高级经理才知道什么对雇员来说是最好的这一观念变得过时。正如财务总监丹尼斯·戴默曼所说，“在通用的历史上，只有发明创造者而非工作者，被奉为英雄。看一下托玛斯·爱迪生（ThomasEdison），他不是一个很好的商人，是J。P。摩根（Morgan）在1892年使他崭露头角。但很显然，是爱迪生而不是J。P。摩根成为本公司19世纪90年代的英雄。然而在今天的通用，你不仅114@可以靠发明，而且可以通过想出一个好主意，并在你的部门中应用而成为英雄。”
如果所有的主意都得靠杰克·韦尔奇来想，首席执行官苦笑着说，“不用一个钟头通用这艘航空母舰就会沉没。”
到90年代后期，“倾力解决”已渗入通用的企业文化之中。这种好学精神反映了公司的开放原则，鼓励组织中各阶层交换想法，这种无界限行为超出了通用本身。
因为韦尔奇鼓励员工不仅在公司内部而且可同其他公司之间交流思想。
韦尔奇提倡好学精神已有好多年了，不过早些年里他使用了别的名词。早在1990年，他谈到“协调的多样化（integrateddiversity）”的概念，把它描述为“消除了部门之间的界限，思想可以在公司内流动”：
协调的多样化……意思是通过共享思想，寻求先进技术的多种应用方式，和在事业部间保持人员流动以唤发新见解、拓宽经验，从而把我们的13个不同的事业部结合在一起，而协调后的多样化使我们的公司比各部分单纯的叠加更为强大。
通用的独一无二之处韦尔奇注意到只有当13个事业部在各自的领域都很出色时，协调后的多元化才能发挥作用。通用不能靠大部门支持小部门，强项支持弱项来取得成功。那是80年代韦尔奇强调建立强大的、独立自主的事业部的原因。
韦尔奇喜欢讲，通用的独一无二之处在于它是一个◆抄袭—是合法的：因为它倡导了一种好学精神具有好学精神的多元化企业，这使它的多元化成为竞争优势，而不是相互牵制。
像通用这样的大公司熟悉世界各地的经营思想，但是，使之具有竞争力的唯一方法是激励一种对新思维的普遍的、永不满足的渴求。
必须强制分享和运用那些新主意：
这种无界限的好学精神否定了通用之路是唯一的道路，甚至是最好的道路的观点。如今，一个重要的假设是，别的人，别的地方，会有更好的方法；一个迫切的压力是找到谁有好主意，学到它，并将它付诸实践—而且要快。
韦尔奇继续讲到，一个主意的好坏与它的出处无关……好主意可以来自任何地方。我们必须四处寻找。我们同别人分享我们的所知，同时得到别人的所知。我们希望不断达到新的高度，只有不断地同别人交流才能做到这一点。
韦尔奇相信，通用的好学精神在以下几个方面改变了公司的业绩：
*营业利润，从过去100年里的10％增长到近5年的15％。
*存货周转率，一项衡量资金利用率的重要指标，在过去的一个世纪内一般保持在3～4之间，但如今已翻了一番，利润在1996年创造了破纪录的亿美元的现金收入。一半用来支付红利，一半用来购回股票。
116@*公司收入，整个80年代以一位数增长，到90年代中期开始以两位数的速度增长。
韦尔奇从口袋里掏出一张写着公司九大经营信条的卡片，“在这些信条中，最重要的是这一条，‘集思广议’。
谁如果不理解这一点，那只有上帝能帮得了他了。”
或许有人会问，通用各事业部之间如此不同，来自一个部门的方法如何能应用到另一个部门中？通用内部是否仅是简单地拼凑，而非真正结合在一起？这样一个大机构如何交换想法？
韦尔奇回答说，部门之间并非完全格格不入，—那种交流真的很简单。
他恳请通用的员工不要将事情弄得复杂化。
他喜欢讲，通用知道如何使资金和人员流动。但是观念的流动是最困难的。“韦尔奇说，观念的流动其实真的很简单，”Crotonville的斯蒂夫·克尔说，“因为韦尔奇将使你确信‘最佳案例’就在那儿，如果不能发现它，你应该感觉很糟糕，你应该想想为什么你不能从其他事业部比如塑胶事业部那儿学到东西呢？”
韦尔奇在1993年给股东的信中�