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——尼格尔·霍姆斯
我发现，使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想像。如果你正在阅读本书，你就能体会到这一点：简单可能是你从不希望碰到却又必须接受的挑战。
1994年，现代管理学之父彼得·德鲁克洞悉大众的集体思考与决定后，决定迎接这一挑战。他说：“脑力劳动的生产率尽管很低，但会对知识社会的经济构成挑战。”正如他常做的那样，德鲁克随后作了进一步阐述。1998年，他宣称“下一场信息革命提出的问题是：什么是信息？信息的目的是什么？有了信息的帮助，重新界定任务的速度更快了，企业改革的步伐更快了。”简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。这种指令鼓励改革、试验、思想产生、革新和学习。这种指令来源于创造条理化的训练。简单绝不意味着单纯。人们经常把简单和单纯混为一谈。殊不知差之毫厘，谬以千里。简单是一种行之有效的思维方式。
使事情简单化并不意味着更大的工作量，而是要求采取不同的途径工作。你的部下正寻求激发想像力的想法和工具，在秩序和变化之间掌握平衡。这不正是你孜孜以求的吗？
在开始考虑简单之前，你的工作已经复杂了。领导艺术大师沃伦·班尼斯说过，领导的任务是激发团队的创造性行为。简单仅仅是工作中自我维持的反馈。简单化使责任、信任、自由、管理与控制都一目了然；使每个人更多地自主决策——即使世界仍创造着无尽的选择。
不要过于天真，简单是一项法则。本书要求你、我和我们为之效力的公司走出决策的幼稚阶段。如果我们能够完成这场转变，每个人都能够聪明地进行管理工作。因为，脑力劳动是从我们组织、了解和理解一切要求注意的东西开始的。
简单要求我们改变游戏规则，走出管理的那一套逻辑，因为它让我们走进万劫不复的绝境。你需要做的是从人性出发。无论你愿不愿意承认，人性的威力无穷：人性总是控制一切。这一点，你无法抗拒。
◆ 基于人性，而非公司逻辑
凡真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。
——西塞罗
我曾经听说过这样一个故事，虽不一定是真实的，却非常有意义。故事大概是这样的一家有名的公司新盖了一栋高耸入云的公司总部大楼。公司各部门全部迁入的几个星期以后，员工们便开始抱怨起来，因为电梯的速度实在是太慢了。这些抱怨很快便在公司中传开了，因此公司马上向咨询公司求助。它先后找了三家咨询公司。
第一家咨询公司来到大楼后，首先找来了大楼的设计师，询问电梯的速度为什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加电梯的容积。答案是肯定的。于是，他们建议把电梯换掉，但是这至少得花30万美圆，而且需要两个月的时间，这样会导致大量员工的工作陷入混乱，公司当然不同意。
第二家咨询公司在第一家咨询公司的基础上对电梯的程序进行了检查，发现尽管电梯运行速度有点慢，但设计使用的方法很先进，于是不认为应该对电梯作任何的改进。
第三家咨询公司作了一番仔细的研究和调查，向公司提出了一个方案：在电梯的每一层都安装上一面镜子。
故事的结局是公司最终采纳了第三家公司的建议，而且非常奏效，再也听不到员工的抱怨了。
事实上，电梯本身是没有任何问题的，只是乘电梯的人的感觉而已。等待总是一件难熬的事情，但如果他们按了电梯的按钮，看见镜中的自己，对自己欣赏一番，时间就不知不觉地过去了。
我讲这个故事的目的是想说明，任何问题如果按照人性的角度去做的话，往往会有更简单的办法，而我们所相信的那套逻辑却总是使我们陷入复杂之中，结果带来资源的浪费。这正如有些人所认识的那样：性将控制一切，因为人的情感和感觉是不可抵抗的。风趣而富有洞察力的管理者卡文·科尔就这一问题提供了线索。他曾经在学校工作过几年，后来又从事过销售、社会保障以及人力资源等工作。他曾是一家规模很大的饮料公司的一员大将，但后来他意识到繁忙的工作剥夺了许多享受家庭温馨和结交朋友的时间，于是跳槽到了一所大学卫生系统担任要职。
在钱皮和哈默掀起企业再造浪潮时期，科尔领导完成一个项目。公司致力于通过总分为10的标准，改进4个主要流程。他花了很大力气来研究策略、系统、技术、预算等各种因素，结果却发现事情变得越发复杂，越发没有头绪。一天，他和朋友一起缓缓地走在康涅狄格郊区回家的路上。他们就科尔正在进行的项目的执行情况中的麻烦以及他们工作中共同的得失成败聊了一个钟头。在谈到某一点时，他阐明了一个发人深省且富于启迪的看法：“人们忍受管理的逻辑，但他们仍自行其是。科尔的这句话让我震惊。因为它直指要害：人性控制一切。只要公司向前发展，公司的逻辑自然就会产生。更为重要的是，当我们的公司规模发展到一定程度（3～50人之间）后，工作方式发生了奇妙的转变，我们开始相信公司的逻辑——计划、进程已经实际控制了我们的一切决策。我们甚至把管理定义为如何决策。
后来，我们在此逻辑上花了数不清的时间和金钱，我们试图使做具体工作的人依照这个逻辑行事。我们往往在计划上投入太多，而在真正决策上投入太少。人性总以其相同的方式起作用；我们容忍周围事物的逻辑，最后我们自行其是。逻辑的一个作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科学家作过研究，证明人类大脑负责理性思考的部分，要等你某动作做完后才会开始运作。通过以下的催眠可以证明这个论点：指令一个人在催眠结束后做一个非理性的动作，事后问他为什么做这种事，他会坚持自己在行为的当时觉得这么做很合理，编出来的借口比帕瓦罗蒂听泰尼·提姆的演唱会这件事还牵强。
而逻辑行得通的一个前提却是：人是理性的动物。然而，没有足够的证据表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我们也没有理由要相信我们的管理逻辑。管理逻辑只会使事情变得更糟。
简单之所以有效，就是因为它基于人性和常识，而非公司逻辑。第一，大多数人想做正确的事，想与众不同，这是前提。第二，我们生活在一个充满无限选择的世界里，多数人竭力想弄清楚造成这种差别的原因（记住：即使你创造出了共享理念，人们在作决策时，还是自行其是）。我的结论：简单创造规则。在人们真正如何决策上投资。
“当我最终作决策时，并不优先考虑人性，但我们试图做的许多事情真的要归结为常识。”3M公司的IT教育和业绩系统的负责人迈克尔·阿耶斯这样跟我说。
“人性是关键，不过也有不成文的规矩。当你投入一定的时间做事时，简单就变得很有分量。这就是实施得力和散乱拖拉之间的差别。”菲恩特·玛瑞银行的主席兼首席执行官约翰·科克伦也这样对我说。
当然，在我的工作中，能听到有人这样说，虽然并不是很多。在本书的后面13章中，你将会发现，我一直秉承“人性将控制一切”的思想，而不是依据我们所熟悉的公司逻辑。过分的理性分析在我的书中见不到踪影。
第4节 形成自然顺序
自然界有着神奇的力量，这让我们感觉到害怕，因为我们无法掌控自然界。随着人类文明的发展，我们逐渐知道了自然界的秘密，发现了其中的规律。自然界最奇妙之处在于它仅仅遵循最简单的基本原理运行，一直未变。但是，人类最愚蠢之处却在于试图违背自然界的规律。当人类试图插手自然的运行时，却给自己带来了不可逆转的灾害性改变。惟有尊重规律才能生存。简单化的一个最重要的方法是：形成自然顺序。什么是自然顺序？作为管理者的你，要先问问自己：你是不是在过度管理？你是不是无法面对现实？如果你回答是的话，说明你正在与自然顺序背道而驰。
◆少就是好
管得少就是管得好。——杰克·韦尔奇
昔日的美国企业运营类似军队的发号施令，原因很简单，因为许多企业领导人本身就来自于军方。因此，他们在仿效军事管理模式上得心应手。“司令官”下令，“士官”和“士兵”执行，指令源自上层，下级只是听从命令，然后遵照执行，没有任何反馈的余地。管理得越少，公司越好，因为企业是相当简单的。现在的大多数管理者都是在过度管理，这样的后果是导致官僚主义的懒惰和散漫。
我们的管理者经常陷入这样的通病之中：习惯于相信自己，不信任其他人，经常粗鲁地干预下属的工作过程。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下变得过于谨慎，养成依赖、从众和封闭的习惯，把主动性和创造性丢得一干二净。企业中最悲惨的事莫过于此了。时间长了，企业就变成老年痴呆症患者。那些不信任员工的老板，无论公司事务大小总爱事必躬亲，结果往往会严重挫伤员工的自尊心和归属感，从而会使公司像着魔一样，持续产生越来越大的离心力，甚至最终导致公司的分崩离析。
我曾看过一篇关于美国最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉尔马丁：“当默克公司的董事们找到56岁的吉尔马丁担任CEO时，他们交给他一个重要使命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”
看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是四年。
一些深谙“管得少即管得好”的公司甚至不给主管们设定目标，因为股票期权使他们得到的报酬与他们的贡献相一致。
我们总是在说要降低成本，但我们从来没有从管理阶层出发去考虑。事实是，管理人员占用了公司管理费用的很大一部分。总经理下面有副总经理，每位经理配备几位助理，也许还会有助理的助理也说不定，谁知道呢？管理者的工作使每一位管理者不知所措，即使是经理助理也已经不能靠他一个人来完成助理工作了。
多年的观察告诉我一个事实：管理者制造了更多的管理。如果你立志像通用电气公司的杰克·韦尔奇那样，那么，你就应该像他那样思考：管得少就是管得好。等等，“不管理”？听起来似乎有点过于夸张。别急，作为公司的负责人，并不意味着你最好什么事都不做。“不管理”是一种观念上的革新，你得把自己变成一个“领导者”。在第三章《从“管理者”变成“领导者”》中你将进一步了解到这一点。
◆面对事实
所谓事实，就是无论你是否愿意面对，它都存在。管理和领导的艺术其实很简单，就是面对事实——关于形势、产品的事实，然后根据事实快速果断地行动。想想看；我们有多少次因循守旧，心中期待着事情自己会好转。我们最常犯的错误就是无法面对事实，不能即刻行动。“认清事实，有所行动”，这就是管理的精髓。不要期望下一个计划，不要等待下一个方案，不要三思而后不行，只要认清事实就放手去做吧！
差劲的管理人员只会逃避问题，而能干的管理人员却能面对事实。当约翰在上司面前和同事嘲笑、讥讽公司最高主管时，他的上司并未假装充耳不闻。在会议结束之后，他把约翰带到一边，沉着而坚定地与他交谈，询问他嘲讽最高主管目的何在。约翰起初感到手足无措，但马上便知道自己错了。假如他的上司只是一味地逃避事实，他将无法知道自己的过失。
新任秘书玛丽上班总是迟到，不但经常聊天，而且要花好几个小时打一张备忘录。尽管这个问题困扰着你，但是为了怕伤感情，你不愿同她提及这件事。你完全可以婉转地告诉她：“我对于你上班迟到、聊天，以及打一张备忘录所花的时间，实在感到很担心。”感觉代表事实，面对事实吧。问题就出在你身上，因为你是一位管理者。
在走向灾难的组织中，真正的问题被掩盖起来或被抛在脑后，管理者把醒着的每时每刻都用于以最好的方式应对最新的坏消息，巧妙地掩盖公司的任何问题。这种疯狂的做法常常伴随着经理们的百般辩解，他们说这样做只不过是为了争取时间，以后会找到更好的解决方案。如果你发现自己总希望明天将会是一个好日子，你也许应该改变现在所做的一切。
在情况不乐观时，不要假装什么事都没有，糟糕的情形不会自己消失；也不要认为时间会治疗一切，凡事总会好转，像鸵鸟遇到敌人时那样将头埋在沙中是不能解决问题的。但是，接下来的问题是：不能面对事实，你能做什么？
《突破52种经营困境》的作者戴比·肯尼迪告诉了我们如何面对事实，我觉得他说得非常有道理，于是，把这些建议摘抄如下：
不要回避事实。无论你回避的事实是你的产品、服务、管理者、职员、你本人或者经营当中的哪方面，你都应该勇于看到它们的真相，看到它们对业绩的冲击。要用一两句话概括一下什么是事实，事实在起着什么作用。承认问题的存在就已经把问题解决了一半。回避一个已知的问题，很可能会给你带来不可知的隐患。
脚踏实地地面对现实。如果你的勇气只能让你走出一步，那就找出这一步并迈出去。特别是，如果你面对的是一个敏感而微妙的事实，或者还包含着对源远流长的传统的突破，你就会发现迈出新的步伐比较容易。记住，行动总是要强于回避，问题最终总是会被解决的。你遇到“神圣不可侵犯者”了吗？先自问一下，是否有必要采取某种行动去处理一种情况下的事实；如果采取了行动，最糟的情形会是什么，可能发生的好的情形又是什么。你或许会发现，采取行动要比继续回避事实具有更长久的良性影响。睁大你的眼睛，让适当的其他人也能做这样的事情。要承认这样一点。如果你能把案例摆到桌面 上来让大家讨论，你也就为别人敞开了大门，使他们也能畅所欲言地把问题摆出来。只要情况没有什么变化，他们就会始终这样做下去的。不断更新求优。如果你面对的是改革问题，那就应该尝试一下改革。采取一项大胆的行动，以对企业的更新优化来震惊每一个人。在计划里，第一步先拿自己曾回避的事实开刀。寻求帮助。如果保底线、其他人或者你自己的前景已经受到回避事实引起的恶性冲击，那就该寻求帮助了。去图书馆、书店或者上因特网去浏览，从中找出解决问题的答案；和其他公司的人交谈，看看他们是怎样处理同样问题的；也可以找一个专家或者顾问来帮助你。牢记事实将会使你获得解放！要敢于承担责任。如果你意识到某一事实对你的单位有着负面影响，而且每个人也都在回避这个事实，那你就应该把这个事实摆出来，让能解决它的人去解决它。
想像一下别人在遇到类似事实的时候会怎样做。回忆一下你所知道的解决问题的大师，想想他们是怎样解决棘手难题的。再想像一下，一个竞争者在碰到这样的情形时会怎么做。效仿你所熟悉的杰出领导人，想想他们会有何种反应。努力追寻那些有效处理问题的人们的足迹。
直起腰杆挑起担。当我们面对困难的情形时，有时似乎容易忽略它。通常，我们会低下头来回避，但无论怎样，事实总是要摆到我们面前的。老经验有时是会腐蚀个人或者企业的自信心的。有些事情会逼着你直起腰杆，作出决断，承担责任，改变现状。一旦你站起来勇敢地直面改革时，你就将发现身边已经站着支持你的人，等着支持你曾躲避过的那些努力。“真知源自实践”，这就是吉姆·海霍斯特的座右铭。
第二章 必须弄清的几个问题
有些路你必须走，有些任务你必须完成，有些事情你必须弄明白，有些问题你必须思考。
第1节 是什么使工作变得复杂
当新的一天到来时，你又开始工作了。你作出大量的决定，有些是关于计划、进程、策略、预算方面的，有些则不是。这是人的天性。尽管关于如何工作有章可循，你还是会自行其是，不论结果好坏、有效无效，也不管成败是否在公司规定的范围之内。
除非进行大的变革，否则我们的工作就得打破常规。现在最