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决策学派的西蒙告诉了我们一部分答案。当然他不是从文化的角度去思考，而是从人的初始本能出发。20世纪80年代初，西蒙开始涉足人工智能这一领域的研究，力求使计算机能更像人那样进行“思考”，而不必去求助于效率欠佳的穷举法来求解。他的这项研究，有不少重大的发现。然而，最重要的发现却给了我们关于“7”的谜的解答。西蒙和他的同事们通过对人如何善于处理大量新数据（称信息流）的研究发现，能保存在人们的短期记忆里而不至于被遗忘的数据，充其量也不过是六七项而已。也就是说，能够记忆七项数据已经达到我们的记忆极限了。
后来，心理学家对他这一发现作了进一步的研究。他们的研究也表明，人们不能同时与“7”个以上的单位打交道。为了验证事实是否如此，我曾经做了一个小试验。在公司里，我问我的同事们，他们知道的美国总统有哪些。他们说出来的总统名字有华盛顿、林肯、罗斯福、克林顿、肯尼迪等。但是，即使一口气说得最多的人也只能说出六位总统的名字，还没有超过7呢。
◆“7”在管理中的应用
不要试图挑战人的极限！
目标不要超过七个！
我曾查阅过一家销售额达五亿美圆的消费品公司高级经理们的个人计划。这些计划所列出的年度目标很少是少于15项的，达30项者也并不罕见。这一来，最高级班子在设法掌握公司内500个高层骨干人员的工作进展时，也许就得过问15万项目标。有一个公司甚至给自己设定多达300项的年度目标！
当你给组织设定如此多的目标时，我担心的是，不知道你能实现多少，或者是你的执行经理们是否已把目标计划书上的目标都记下来了。
一旦你设定好了目标，你就得做些什么去实现这些目标。你得为每一个目标分配各种各样的资源——资金、人力以及时间。这些资源都非常有限，为了实现某个目标，你不得不以用于另一目标的资源减少为代价。
如果你正试图给自己来一个“雄心壮志”，设定超过七个目标的话，我的建议是，趁早打消这种疯狂的念头。你既然不可能同时关注七个以上的事物，又为什么要关注七个以上的目标呢？
你只能管住、管好七个以下的人
历史上人们对管理幅度问题的关注源于对主管人员能有效管理部下的最适宜的数目探索。科尔·厄威克认为，由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度是五人或六人。格莱卡玛斯对此进行了数学说明。他的研究结果显示，随着经理人员管理幅度的增大，经理人员和部属之间可能存在的相互作用关系数将呈几何级数增长。例如，第六个部属的加入会使这种关系数由44上升到100；而第八个部属的加入将使这种关系数由490增加到1080。尽管在日常工作中，这些作用关系只有很小一部分会真正发生，但很明显，每增加一个部属都会给经理人员带来一些新的问题。
一项研究结果告诉我们：高层管理者能有效管理的下属不超过七个，中层管理者能有效管理的人数多一些，为10人左右；基层管理者则能有效管理15个下属。如果你是一家中型企业（雇员人数500人～5 000人），你的管理幅度就更不能超过七人了，因为根据美国管理协会的一项研究报告，中型企业适宜的管理幅度是七人。
部门数不要超过7个
你的组织是不是内部竞争激烈？它们是否互相倾轧，矛盾重重，冲突不断？财务部门抱怨行销部门，行销部门抱怨生产部门，生产部门抱怨采购部门。部门冲突可能有很多原因，但是，想想看，你的组织部门是不是过多？
试想，每设立一个部门，你就得为这个部门任命一名部门主管，还有副主管，主管下面又有经理若干，你还不得不为这些主管和经理支付与其他部门的主管和经理相同的薪水。你还得为这个部门安排专门的办公室，你还得……你需要多使用的资源还有很多。
有七个部门应该足够了，无论你是按职能还是按产品来划分你的部门。“事实表明，没有赢利的企业之所以没有赢利，是因为它需要管理费用，企业内多而庞大的部门使组织变得极为复杂。”复杂就意味着腐败。内部的复杂耗去了大量成本，萧条比其他任何东西都来得更快。
在一家中型企业里，我看到它的组织结构图的第一分支里竟然就有14个部门。那些部门的名字我已不太记得，因为我当时完全被它的组织结构给弄懵了！
不要试图让你的员工同时记住七件以上的事
有一次，我的妻子让我下班后顺便从超市里买一些东西回家。她只说了四种商品名称。但是对于每一种商品，她又给我提供了一两种可供选择的品牌名称。结果，我只买对了两种商品品牌。她所说的那些品牌名称已经超过七个，这让我的记忆发生了混乱。不仅是我，我们任何一个人都无法同时记住七件以上的事。我们总喜欢发号施令，也总喜欢教训下属。每当这时候，我们会滔滔不绝。当你试图让你的员工同时记住七件以上的事时，
记住：既然你做不到这一点，也就不要让你的员工做到这一点。
第4节 80/20法则
没有任何一种活动不受80/20法则的影响。大部分使用80/20法则的人都像寓言故事里的盲人摸象一样，只知道局部的力量与运用范围。若想成为80/20的思想家，你需要创造性地积极参与。如果你想从80/20思考法中获得好处，你必须首先注意运用它！
◆什么是80/20法则
关键的少数创造重要的多数。
此法则是由意大利经济学家帕雷托提出的。80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：
多数，它们只能造成少许的影响；
少数，它们造成主要的、重大的影响。
一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％，为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。
80/20关系提供了一个较好的基准。一个典型的模式表明，80％的产出源自20％的投入；80％的结论源自20％的起因；80％的收获源自20％的努力。
80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。使用 80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。
80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。真正的比例未必正好是80％：20％。 80/20原则表明在多数情况下该关系很可能是不平衡的，并且接近于 80/20。
80/20原则极其灵活多用。“它能有效地适用于任何组织、任何组织中的功能和任何个人工作。”它最大的用处在于：当你分辨出所有隐藏在表面下的作用力时，你就可以把大量精力投入到最大生产力上并防止负面影响的发生。
80/20法则专家告诉我们，要遵守下列事项：
鼓励特殊表现，而非赞美全面的平均努力；
寻求捷径，而非全程参与；
选择性寻找，而非巨细无遗的观察；
在几件事情上追求卓越，不必事事都有好表现；
在日常生活中，找人来负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的效益，不需事必躬亲；
小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；
只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；
从生活的深层去探索，找出那些关键的20％，以达到80％的好处；
平静，少做一些，锁定少数能以80/20法则完成的目标，不必苦苦追求所有机会。当我们处于创造力巅峰，幸运女神眷顾的时候，务必善用这少有的“幸运时刻”。
◆80/20法则能做什么？
80/20法则是如此普遍，凡是认真看待80/20法则的人，都会从中得到有用的认识，有时甚至因此而改变命运。
运用80/20法则有两种方法：80/20分析法和80/20思想。
80/20 分析法
80/20分析法检验两组类似数据之间的关系，并用来改变它们所描述的关系。一个主要用途是去发现该关系的关键起因——20％的投入就有80％的产出，并在取得最佳业绩的同时减少资源损耗。
假如20％喝啤酒的人喝掉70％的啤酒，那么这部分人应该是啤酒制造商注意的对象。尽可能争取这20％的人来买，最好能进一步增加他们的啤酒消费。啤酒制造商出于实际理由，可能会忽视其余80％喝啤酒的人，因为他们的消费量只占30％。
同样的，当一家公司发现自己80％的利润来自于20％的顾客时，就该努力让那20％的顾客乐意扩展与它的合作。这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。再者，如果公司发现80％的利润来自于20％的产品，那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。
80/20分析法的第二个主要用途是对80％的投入只产出20％的生产状况进行改进，使之发挥有效作用。
不同于线性思维，我们应该系统并谨慎地应用80/20分析法，因为线性思维会导致对80/20原则的误解，也可能会导致滥用。“不要轻易地认为某一变量是关键的原因是其他每个人都会关注……这就是线性思维。80/20分析法赋予的最有价值的洞察力总是检验别人都忽视的非线性关系。”
80/20思想
80/20 思想如果运用到日常生活中，它能帮助你改变行为并把注意力集中到最重要的20％的事情上。80/20思想的行动结果就是使你以少获多。使用 80/20 思想，你必须不断自问：20％凭什么因素能导致80％？不要想当然地认为是你知道的答案，还是用点时间好好想想。一份真正的深刻领悟需要上百份的知觉和感觉上的理解。
80/20原则和你的商务
将80/20原则应用于商务的主要思想就是怎样以最少的资金和努力来获取最大的利益和价值。通过实际应用这个原则，任何个人商务都能获益无限。原则最重要的用法是“明确你在何处获利，同样重要地明确你在哪里失利。每个实业家都认为他们已经知道，可他们几乎都错了。如果他们有正确的概念，那么整个经营面貌将大为改观” 。
该策略就是找出你目前正在赢利的地方，它可以是一件产品，一个市场，一种顾客类型； 一门技术，一个销售渠道，一个部门，一个国家，一笔交易，一名员工或一个团队。充分关注他们并找出你没抓住的环节加以解决。
80/20原则和革新
革新是未来竞争优势的关键。如果你使用 80/20原则并考虑以下几点意见，革新将变得更简单：
顾客所获价值的80％与你组织所作努力的20％有关；
产品或服务的利益的80％由成本的20％提供；
在你从事的行业中有80％的利润由所有商行的20％创造。如果你不是其中之一，想想他们做对了什么而你又做错了什么；
你资源的80％仅仅创造了20％的价值，这一比率总是给真正的企业家和改革家创造套购机会。
在商业中，有十个顶尖领域值得你去应用80/20法则：
战略： 除非你用 80/20原则仔细观察过你企业的不同层面并重新制定你的战略，否则你几乎不可避免地要为太多人浪费太多精力。“这个原则对确定您的事业发展方向具有极大价值。”
质量： 很小比例的质量缺陷往往造成最频繁的质量问题。如果你弥补了最关键的20％的质量缺口，你将获得80％的利益。仅仅靠纠正20％的起因，你就可排除80％的客户投诉。降低成本：“所有降低成本的有效技术都采用80/20的三个洞察力：简化，通过排除无益活动；集中，在改进的几个关键推动力上；和业绩比较。”降低成本是一项昂贵的业务，请集中你80％的精力花在那些（大概是20％）最有潜力降低成本的地方。
市场： 营销应致力于提供优质服务，而现有的产品或服务的20％创造了80％的利润。应该以最大努力来留住为公司提供80％利润的20％的客户。
销售： 监管销售业绩的关键是停止考虑平均力量，而要开始考虑80/20原则。留住表现佳的销售员，让每个人都能采用取得投入、产出的最高比率的方法。让销售员努力用20％的产品创造80％的销售额，并把握那些能做成80％生意的和创造80％的利润的客户。
信息技术： 投资的回报通常遵循80/20原则：所得利益的80％ 源自最简单系统的20％。大多数软件用80％的时间仅仅完成20％的有效指令。
决策和分析：收集80％的数据，在最初有效的20％的时间内，作出80％的相关分析。
库存管理： 大约80％的存货仅仅占据所有销售额的20％。
管理： 任何工程的80％的价值源自20％的行为。
协商： 问题的20％或更少将包含争议部分的80％的价值；在最后20％的有效时间内将会出现80％的让步。
要想成功进行管理变革以及成功地将80/20理论运用到你的公司，你需要证明简单就是美并讲明原因。除非你明白这一点，否则你永远都不会放弃你目前业务上没有效益的80％及其管理费用。
不要单一地应用80/20分析法和策略。像任何简单而实用的工具，80/20分析法有时会被误解、误用，成为经常犯错误的借口。如果不恰当并直接运用 80/20分析法，它会让你误入歧途。你需要始终警惕，不要犯逻辑上的错误。
第十四章 简单管理十诫
西奈山上乌云密布，电闪雷鸣，上帝耶和华向摩西传达了他的旨意。摩西走下山，将来自天堂的话传给山下虔诚等候的人，这就是众所周知的“摩西十诫”。今天，简单之神向我们宣示了“简单管理十诫”——这是来自天国的拯救。
第1节 不要崇尚权力
切忌高高在上、闭目塞听和不察下情，这是青春不老的原因。
——麦菲逊（美国达纳公司总裁）
警察拥有一把手枪，却从来不使用。对于管理者来说，他的权力就相当于警察手中的手枪。权力本身的作用在于引而不发，而不在于它的实际使用。
20世纪的最后20年，是一个领导者叱咤风云的时代。他们的光芒曾照耀在美国广大的土地上，甚至辉映全球。但是很快，一大批的企业领袖人物从耀眼的天空坠落。在他们平步青云、光彩照人的时候，这些“明星”领导者不断向世人展示自己的聪明才智、足智多谋以及坚持到底的决心，证明自己善于克服前进道路上遇到的一切困难。但是，就在他们似乎拥有了一切的时候，这些业绩卓著者在专业判断和个人操行方面却出现了问题。
斯坦福大学组织行为学教授罗德里克·克雷默在《哈佛商业评论》上写道：“这种现象是一种‘天才变傻综合症’……一个才华横溢、工作勤奋、处事精明的人在得到迅速升迁后，出现大量令人瞠目的失误判断或鲁莽行为。”罗德里克认为，仅将这一现象归因于个人的弱点或者道德品质的低下，过于轻率。罗德里克把自己职业生涯的大部分时间花在研究人们攀登权力高峰的过程上。他发现，人们对权力的追求常常极大地改变了他们。事实上，为了到达事业的顶点，人们经常被迫摒弃某些态度和行为，而这些态度和行为，恰恰是在他们成为公司最高领导人后要顺利生存下去仍然需要的。
“我个人就代表了企业。”这是权力妄想的一个表现。确实曾经出现过样样皆能的管理者，但在今天，这样的管理者已不大可能出现了。在很多领域，需要真正的专家，而不是靠自己的经验和想像。
权力膨胀还使很多管理者对外部的股评家、金融家心存怨恨。他们认为证券分析人员目中无人，投资银行家则冷酷无情。这种情绪很容易在对外沟通中不自觉地表露出来。实际上，不论外部金融界公众如何，在管理者方