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所有的高级管理阶层都积极参与有关提升到高级管理阶层或其以下一级职务的决定，如提升到主要部门的总经理或制造、销售这些重要职能部门的主任这样的职位。但是，高级管理阶层（特别是大企业中）很少对更低一级职务的提升感到兴趣，如市场研究部门主任、工厂经理、药理实验室主任或一个部门的销售经理。他们把这些听任各个职能部门或主要部门的高层人物去决定。但是，这些中上层的管理职务对于组织来说才是真正的管理集团。以下各层的人们、特别是年青的管理人员和专业人员，十分清楚．他们的事业前途取决于这些中上层人员而不是取决于大老＇板。而且，正是有关把谁安置在中上层职位的决定事实上将决定着几年以后谁将进入高级管理阶层。
尤其重要的是，这些提升决定有着很大的象征意义。它们对整个组织的人来说都是一种“明显可见的”信号，“这就是公司所需要、奖励和尊重的”。因此，古老而有经验的组织，如军队和天主教会都把他们的注意力放在中上层管理人员的提升上——在军队中是提升到校级，而在天主教会中则是提升到助理主教。
聪明的高级管理当局应该向这些例子学习。高级管理当局积极参与这些对组织来讲意味着管理集团的中上层的提升工作，是完全值得的。
正直是试金石
一个管理当局的诚挚和严肃的最后一项证明就是它坚决强调正直的性格。这首先必须表现在管理当局的“人员”决定中。因为，领导方式正是通过性格表现出来的，而性格才树立榜样并成为人们模仿的对象。性格不是什么人都可以学到的。如果一个人在担任职务时没有那种性格，他永远也不会有那种性格。性格也不是可以用来蒙骗别人的。同某个人在一起工作的人，特别是他的下级，在几个星期中就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的许多缺点都可以原谅，如缺乏能力，缺乏知识，个性不定，或态度不好，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导选择这样不正直的人。
很难给正直下一个定义，但却不难表明不正值的人不适于担任管理职位．一个人如果老是看别人的缺点而不看其优点，那就决不能委任他做管理工作。一个人如果若是看到别人不能做什么，而从来没有看到别人能够做什么，那他就会破坏组织的精神。当然，一个管理人员应该清楚了解他的下图的局限性，但是他应该把这些看成是他的下届能够做的事的一种约束条件，是促使他们做得更好的一种挑战。他应该是一个现实主义者，而老是看别人缺点的人是最不现实的。
决不应该委任那种对人不对事的人。他们老是问“谁正确？”而不问“什么事正确？”把人事置于工作要求之上会造成腐蚀和破坏。如果问“谁对谁错”就会促使下届但求无过，甚至玩弄权术。尤其严重的是，它会促使下属在发现错误后掩盖错误而不是采取改正措施。
管理当局决不应该委任那种重才不重德的人。这是不成熟的表现——而且常常是无法挽救的。对那种害怕下属能干的人决不应该提拔。这是软弱。对一个不对自己的工作提出高标准的人，决不应该委以管理的职责。因为那会使得人们轻视工作和管理当局的能力。
一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断、能力不强，但作为一个管理人员不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失。他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。
对于一个企业的首脑来讲，尤其是这样。因为，一个组织的精神是从顶层创造出来的。如果一个组织精神高昂，那是由于组织高层的人们精神高昂。如果它腐败了，那是由于上层腐败了。正如俗话所讲，“树从顶层开始枯死”。如果高级管理阶层不希望把一个人的性格作为其下属的模范，就不应该使他担任高级职务。
本章讲的都是“实践”而没有讲“领导”。我是有意这样做的。领导是没有什么东西可以代替的。但管理当局无法创造出领导者来。它只能创造出一些条件来使得潜在的领导品质得以实现，或使之无法实现。为了创造出企业有生产性和团结所需的精神，依赖于领导的供应是靠不住的。
然而，实践虽然看来很平常，却无论一个人的才能、个性或态度怎样，都是可以做到的。实践无需有天才，只要付之应用就可以了。它们是要做的事而不足谈论的事。
正确的实践必须经过很长的过程才能显示出来，被人们所认识，并运用管理集团中现有的领导潜能。它们也应该为正确的领导打下基础。因为，领导并不是一种磁石的个性——那只是一种蛊惑人心的讲法。它也不是“交朋友和影响人”——那是奉承人。领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。而要为这样一种领导打下基础，最好的办法是培养出一种管理精神。这种管理精神在组织的日常实践中确立起行为和责任的严格原则、成就的高标准、对别人及其工作的尊重。
第六篇 管理的技能
管理是特殊的工作，因而要求特殊的技能。其中包括：
——做出有效的决策；
——在组织内部和外部进行信息交流；
——正确运用控制与衡量；
——正确运用分析工具，即管理科学。
没有一个管理人员能掌握所有这些技能。但每一个管理人员都必须了解这些技能是什么，它们能为他做些什么，而它们又对他提出些什么要求。每一个管理人员都应该对基本的管理技能有所了解。
第三十七章 有效的决策
日本的方式——实质一一—从事实出发还是从看法出发，——什么是适用的衡量标准？一一必须有不同意见和可供选择的各种方案——“自以为是”的陷阱——必须作决策吗？——必须从事这项工作的有些什么人？——正确的妥协和错误的妥协——反馈——决策是有效的行动
经理人员除了决策以外还做其它许多事，但作决策的却只有经理人员。因此，第一项管理技能就是做出有效的决策。
有无数的书籍论述决策的技术。为决策过程制定了复杂的逻辑的和数学的工具。但却很少有人涉及基本的决策过程本身。什么是一项“决策”？决策的重要要素足什么？
只有日本人才制定出了—套系统而标准化的决策方法。他们的决策是高度有效的。但他们的方法违反了论述决策的书中所讲的所有规则。事实上，如果按照那些书本的讲法，日本人根本不能做出任何决策，更谈不上做出有效的决策了。因此，看一看日本人的决策方式以便找出决策过程有些什么要素，可能是有意义的。
日本人怎样作决策
如果说所有研究日本的权威人士有什么一致同意之点的话，那就是他们都认为，日本的各种机构（不论是工商企业或政府机构）都采取协商一致的方式作决策。他们说，日本人在整个组织中对一项拟议中的决策进行讨论，直到全体一致同意，才做出决策。
每一位有经验的西方管理人员都会耸耸肩膀说，这种方法无论在日本实行得多么好，在我们这里却行不通。这种方法只能导致作不成决策或进行政治空谈，或至多提出一些既不触犯什么人也不解决什么问题的无关痛痒的折衷方案。如果需要什么例证，美国就可以提供，如林登？约翰逊总统试图获得协商一致就是一个例子。
但在日本历史上以及目前管理行为中的一个突出特点是具有转弯一百八十度的能力，即能够做出激烈的、引起高度争论的决策。我来举出一些例子：
在十六世纪时，没有什么国家比日本更愿接受基督教的了。的确，当时葡萄牙传教士关于日本将成为欧洲以外第一个基督教国家的希望，决不是一种毫无根据的空想。但是，这同一个日本却在十七世纪初期作了一百八十度的大转弯。在几年之中完全镇压了国内的基督教并使自己排除一切外来影响——事实上断绝同外部世界的一切来往——达二百五十年之久。然后，在1867年明治维新时期，日本又来了个一百八十度的转弯，向西方开放——这是其它非欧洲国家都做不到的。
日本最大的人造纤维公司，东洋丽统（东丽）直到五十年代中期还是只生产人造丝一种产品。然后它决定转而生产合成纤维。但它不是象所有的西方公司在这种情况下那样逐步取消人造丝，而是一下子全部停止生产人造丝，虽然由于日本的雇佣制度，它不能解雇任何一个职工。
一直到1966年，当我同日本通商产业省的官员进行讨论时，他们坚决反对任何日本公司成为多国公司并在国外的有关制造业中投资。但三年以后，同样是通商产业省的这些官员，同样在保守的政府中工作，却完全转变为推动日本制造业在国外投资。
日本人同西方人之间这种明显矛盾的关键在于，两者在讲到“作决策”时指的是不同的事物。在西方，所有的注意都放在问题的答案上。事实上，我们有关决策的书都是试图制定出一种提供答案的系统方法。但对于日本人来说，决策的重要要素在于确定问题。重要而关键的一步在于决定是不是必须做出一种决策以及这决策是关于什么事情的。日本人要达到协商一致的正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案是随着问题的确定而来的（而西方人则认为问题的答案就是决策）。
在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样是为了免得迫使人们做出抉择赞成哪一方。当人们做出抉择以后，那么做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是注意于应该是怎样的决策。其结果是大家取得共同的意见，有必要（或没有必要）改变某种行为。
所有这些当然需要很长的时间。同日本人打交道的西方人在这整个过程中感到十分困惑。他不理解事情在怎样进行。他感到自己在被拖延时间。
举一个具体的例子。如果美国人同日本人进行一项谈判，如一项有关特许权的谈判。美国人难于理解，为什么日本人每隔几个月就派一批人来，进行西方人认为的“谈判”，似乎他们从来没有听到过这个题目似的。一个代表团作了大量笔记以后回去了。但六个星期以后又来了另一批该公司中不同领域的人。他们又好像从来没有听到过这个题目似的，作了大量的笔记回去了。
这事实上表明日本人很严肃地看待这一问题——虽然我的西方朋友很少有人相信这一点。他们试图使同最后协定的执行有关的人都参加这个协商一致的过程，得出这项特许权的确是必需的这一结论。只有在所有同这项协定的执行有关的人都得出了有必要作决策的结论后，才真正开始作决策。只有到那个时候，谈判才真正开始——而日本人到那时一般都动作很快。
有一个关于决策过程的完整记载——虽然所讲的不是一个企业的决策。这就是有关日本人在1941年投入反对美国战争的决策的记载。
当日本人达到我们称之为决策的阶段时，日本人说他们已进入行动阶段。现在，高级管理阶层把拟定决策的事交给日本人所谓的“有关人士”。哪些人属于“有关人士”，由高级管理阶层决定。这一问题的具体答案就取决于高级管理阶层的这一决定。因为，在导致协商一致的讨论过程中，已清楚地表明某些人或某个集团对这一问题会采取怎样的基本态度。高级管理阶层把这一问题委托结这个集团或那个集团，事实上就是在选择答案——但那答案现在已不会使任何人感到惊异了。
日本人这种把制定决策的事委托给有关人士去办的情况，同美国政治生活中类似的把某项法案委托给国会某个委员会或小组去办的决定是同样重要的。美国的这种情况，使外国观察美国政府的人感到困惑不解。这是任何一本关于美国政府和政策的书都没有提到的，但每一个美国政治家都知道这是极为重要的一步。它决定着这项法案是否能通过成为法律及采取什么形式。因为，每一个委员会（例如农业委员会、财政金融委员会等）各有其尽人皆知的观点，有它愿意倾听的“成员”，有它自己的爱好、禁忌和崇拜对象。
这种过程有些什么优点呢？我们能从中学习些什么呢？
首先，它能做出非常有效的决策。日本人在做出一项决策时虽然比西方要花多得多的时间，但在做出决策以后，却比我们干得好得多。我们西方人在做出决策以后，要花很多时间去“推销”这项决策并使人们来实行这项决策。常常有这样的情形，这项决策或者遭到组织的抵制，或者，更糟糕的是，花了那么长的时间才使得决策真正有效，组织中的人们真正把它付之实施。但到了那个时候，决策已变得陈旧，甚至变得完全错误了。
相反的，日本人根本无需花什么时间去推销一项决策。已经预先向每一个人推销过了。而且，他们的过程使他们了解到一个问题的某种答案在组织中的什么地方会受到欢迎，在什么地方会受到反对。因此，有足够的时间来对待不同意见者进行说服，或者作些小的让步以便获得他们的支持而又不影响决策的完整性。
每一位同日本人作过生意的西方人都知道， 日本人在谈判阶段动作很慢，无穷的拖延和对同样一些问题不断地进行讨论。但接着就是快速的行动，使得西方人措手不及。
在签订一项特许权协定以前可能花费三年的时间。在此期间，不对条件、日本准备制造的产品、他们需要什么样的知识和帮助进行讨论。但在过了三年以后， 日本人却准备在四周以内投入生产并要求其西方伙伴提供有关情报和人员，而这些都是西方人完全没有准备好的。现在是日本人抱怨了，而且十分厉害地抱怨，说西方人“无穷地拖延和延误”。因为，正像我们不了解他们那样，他们也不了解我们作决策和行动的方式。
日本人的决策过程把注意力放在问题的理解上。所要求的最终成果是人的行动和行为。这几乎保证了可能考虑的所有可供选择的方案。它使管理当局集中注意于实质问题。在管理当局没有做出最后决策以前，不允许任何人做出承诺。日本人可能对问题做出错误的答案（如1941年做出同美国交战的决策），但他们很少对错误的问题做出正确的答案。而所有的决策者都知道，后者才是最危险的，是无可挽救的错误决策。
尤其重要的是，日本人的制度迫使他们作重大的决策。用他们的办法来处理小事情是过于麻烦了。它要很多的人花很长的时间。如果不是用于真正重要的事情，那就是一种浪费。这使得他们只用于处理真正涉及政策和行为变革方面的事。正由于这个原因，小的决策，即使显然是必要的，在日本也根本不去作。
在我们这里，很容易做出小决策——那些无关重要的事情的决策。任何一个了解西方企业、政府机构或教育机构的人都知道，它们的管理人员一般都作了太多的小决策。而一个组织中再没有比许多小决策能引出更多麻烦的了。无论是有关把冷却器从大厅一端移到另一端的决策或有关逐渐淘汰旧业务的决策，在感情上引起的波动很少有什么差别。一项决策总要花费那么多时间和产生那么多热烈争论。
我再举一个例子来对比一下日本的方式和西方的方式：我有一次曾观察到一家日本公司如何处理一家有名的美国公司（日本公司曾与该公司有过多年的业务往来）提出的举办合资企业的建议。这些东方人在开始时甚至没有讨论有关合资企业的问题，而是从这样的问题开始，“我们必须改变我们的基本业务方向吗？”结果得出的一致意见是有必要改变。于是管理当局决定放弃一些原有的业务并开辟一些新工艺技术和新市场，而该项合资企业就是新战略中的一项要素。在日本人没有确定这的确是有关业务方向的决策、而且必需有这样一项决策以前，他们的内部甚至一次也没有讨论到合资企业是否可行或他们准备提出的条件之类的问题。
西方正在向日本的方向发展。至少，许多任务小组、长期规划、战略等方法试图朝此方向发展。但是，我们在这些方法中并没有象日本人的决策程序那样包含事先推销决策。这在很大程度上说明了为什么那么多任务小组和规划人员的漂亮的报告都只是停留在计划阶段。
美国的经理人员希望任务小组和长期规划小组能提出建议——即对某一方案承担义务。小组确定一种答案并写出文件。但对日本人来说，最重要的步骤是了解可能采取的各种方案。他们也同我们一样地坚持自己的意见。但他们给自�