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还有一些常见的不良组织的症状通常无需作进一步的诊断。首先是由太多的人参加过多的会议。
在有些组织、特别是大型组织中，管理机构通过会议来进行工作。通用汽车公司中的高层委员会就是例子。由高层人员组成的新泽西标准石油公司和杜邦公司的董事会也属于这类例子。但这些是前面讲过的会议过多病症的一种例外——这些是故意设置的一些机构，它们并不具有作业的职能，而且一般也并不具有决策的职能。它们是进行指导、思考和回顾的机构——也许它们最重要的职能就是迫使那些也参加这些会议的高层经理人员认真思考他们自己的方向、需要和机会。
这些故意设置的机构正是通过会议来行使它们的职能的；但是除此以外，会议应该被看作是组织不完善的一种标志。最理想的组织应该是没有会议而仍能顺利作业——正好像最理想的机械设计应该是在机械中只有一个传动构件。在每一个人群组织中，需要合作、协调、处好关系的地方太多了，以致不得不增加会议。而人们的会议动力又过于复杂，以致对于完成工作来讲，会议是一个非常不好的工具。
任何时候，如果除去最高阶层以外的经理人员花在会议上的时间哪怕超过了他们工作时间的相当小的一个部分——可能是四分之一或更少一些——那就是“虚有其表”的一种组织不良症状。会议过多就表明职务未予明确规定，机构不健全，责任不分明。会议过多还表明或者是根本没有做决策分析和关系分析，或者是这些分析并未付之应用。规则是：应该把召集许多人在一起来完成任何事情的情况减少到最小程度。
如果在一个组织中，人们总是在关心人的感情问题或其他人喜欢什么或不喜欢什么，那就不是一个有着良好人际关系的组织。良好的人际关系正如良好的代表一样，是出于自然的。如果经常担心别人的感情，那就是最坏的人际关系。
如果一个组织有这种毛病——而许多组织都有这种毛病——那就可以毫不含糊地说，它有着人员过多的毛病。它可能是事务庞杂，不是集中精力于关键活动，而是试图什么事情都做一点——特别在咨询和教育方面。它也可能是在某项活动上人浮于事，大家挤在一个房间中，互相刺激对方的神经，你碰到了我的眼睛，我踩了你的脚趾。如果人们之间有适当的场地，就不会互相碰撞了。人员过多的组织是在无事忙而不是在创造成绩。它们也造成摩擦、敏感、烦恼和担心感情。
一个组织如果依赖于“协调员”、“助手”或其他以不担任职务为职务的人，那就是组织不良的一种症状。它表明，各项活动和职务设计得过于狭窄了；或者表明，各项活动和职务不是为某项明确的成果而设计的，而是期望从事许多不同的工作。它通常还表明，各个组织部门是按照技术组织的，而不是按照它们在生产过程中的地位或贡献来组织的。因为技术所贡献的经常只是一个局部而不是一项成果。于是就需要有一个协调员或其他某些无职务的人来把这各个部分拼凑在一起，而这各个部分本来就是不应分开的。
作为一种慢性病的“组织炎”
有许多企业、特别是大型的和复杂的企业，患有“组织炎”的毛病。在这种组织中，每一个人都对组织问题特别关心；不断地进行改组；只要一有某种麻烦的征兆，即使只是一个采购员同工程人员有关某种物品规格的争执，就吵到“组织医生”（不论是外部的咨询人员或内部的参谋人员）那里去。没有一项组织上的解决方案能长期维持。事实上，几乎没有什么组织上的安排是有足够的时间来进行试验在实践中得出一个结果的，而在此以前另一项组织研究却在着手进行了。
在某些情况下，这种做法实际上就表明了组织不良。如果组织结构没有抓住基本要点，就会发生“组织炎”。特别是当一个企业在规模大小或复杂程度上或企业的目标和战略上发生重大变化，而企业没有进行重新思考和重新改组时，就会发生“组织炎”。
由于“组织炎”常常是自我感染的，并且是多疑症的一种形式，所以应该强调，不应该经常地和轻易地进行组织变革。改组是一种外科手术，即使是小的外科手术，也是有风险的。
对于一有小的毛病就进行组织研究或改组的要求，应予以抵制。没有一个组织会是十全十美的。某种程度的摩擦、矛盾和混乱是难于避免的。
以上两章讨论了组织的“工程”方面：组织的基本构成部分、其安置和相互关系。但是，组织还需要“建筑”，需要结构的逻辑和结构的原则，需要理解组织结构必须满足的“要求”即“组织设计规范”。
第四十四章 组织设计的逻辑和规范
五种“组织设计原则”——是不是还有一项未知的原则？——限制条件和必要条件——形式上的规范——明确性——经济性远景的方向——对任务的理解——决策——稳定性与适应性——永存性与自我更新——作业结构、创新结构、高层管理结构
“组织建筑师”目前可以应用的有五种设计原则，即五种不同的安置备种活动和排列各种关系的组织结构。其中两种是传统上就有的，多年以来已作为组织设计的原则，即：法约尔的职能制结构和艾尔弗雷德？P？斯隆的联邦分权制。
还有三种是新的，甚至它们新得一般还不为人所知，更谈不上被承认为组织设计的原则。这三种是：任务小组组织，“模拟”分权制，以及“系统”结构。
这五种组织设计原则的每—种都是由经验发展而来的，而且是用于特殊需要的。因此，第一个印象是，它们只不过是权宜措施，而不是组织设计，当然更谈不上什么逻辑。 但是，事实上，这些组织设计却表明了不同的组织设计逻辑。每一种组织设计原则部采取了管理组织的一个类属方面并以之为中心来建立起整个结构。
组织设计的逻辑
工作和任务肯定是管理的一个类属方面。有两种组织设计原则是围绕着工作和任务建立的，这就是职能原则和任务小组原则。
这两种组织设计原则其权衡“静止的”和“运动的”两个方面在方法上是不同的。在职能制组织中，制造和市场推销这些“工作的阶段”和会计这样的“技术性工作”被设计为静止的，而“工作”则从一个阶段或一种技能移向另一个。在任务小组原则中，工作被看成是静止的，而各种“技术性工作”即各个制造、市场推销和会计方面的专家则是运动的，以组成某一特定工作即“任务”所要求的特定的任务小组。
职能制组织和任务小组组织通常被认为是互相对立的，“现代的”任务小组组织同“老式的”职能制组织相对立。
前面在第四十一章中已经讲过，任务小组并不是“自由形态”，而是一种有高度纪律和高度结构的形态。所以，认为这两种组织设计原则是对立的看法，在很大程度上是一种误解。事实上，它们甚至是不能互相代替的。对于某些组织设计来说，只有这两种组织设计原则中的一种才是唯一适用的设计原则。对于最大的组织问题、知识工作的组织结构，这两种组织设计原则是互相补充的。
成果和成绩同工作和任务一样，也是管理的一个类属方面。“联邦分权制”和“模拟分权制”这两种“分权制”原则就是以这一类属方面为中心而建立的。它们是“以成果为中心”的组织设计。
但是，与职能制组织和任务小组组织不同，它们不是互相补充的。它们甚至也是不能互相代替的。联邦分权制是一种“最优化”，而模拟分权制是当不能符合联邦分权制的严格要求时的“害处较少”的办法。
关系也是管理的一个类属方面。最后一种设计原则即“系统设计”是以关系为中心的。
同工作与任务或成果相比较，关系这一方面不可避免地数量既多，又难以明确规定。因而，一种以关系为中心的组织结构必然既是高度复杂的，又是不够明确的。它比起以工作为中心的组织设计或以成果为中心的组织设计来，有更大的困难。但是，正如我们将会看到的，有些组织问题的关系极为复杂，只能采用“系统设计”这一原则。
这种粗略的分类表明，至少还有一种组织设计原则没有被制定出来。如同工作和任务、成果和成绩以及关系一样，决策也是管理的一个方面。但是，迄今我们还没有以决策为中心的组织结构设计原则。 迄今为止，我们只有一些理论上的猜测。但是，以决策为中心的组织设计原则至少在理论上是可行的。如果它发展成为一种可实际应用的组织结构，它会有相当大的影响。
由于这些组织设计原则中的每一种是以管理这个包含多方面的实体的某一个方面为中心而建立起来的，因而每一种也有其限制条件。每一种原则必然对某一种组织结构任务来说是最适用的；而对另外一种组织结构任务虽然也可应用，但其效率愈来愈差；而对第三种组织结构任务则完全不能适用。每一种原则必然有它自己的必要条件，并对企业和管理提出它自己的要求。形式上的规范
任何一种“组织结构”，按其定义来说，必须满足一些与组织结构的宗旨无关而以组织结构本身的性质为基础的必要条件。组织结构是一些“形式”，而形式必须满足一些“形式上的”规格。
组织结构特别要满足以下一些最低的必要条件：明确性、经济性、远景的方向、个人对本身任务及整体任务的理解、决策、稳定性和适应性，以及永存性与自我更新。
一、明确性。组织中的每一个管理部门，每一个人，特别是每每一位管理人员，需要了解他属于哪里，处于什么地位，应该到哪里去取得所需要的信息、协作或决定，如何才能取得。明确性同简单决不是一回事。事实上，有些看来简单的组织结构却缺乏明确性，而有些似乎复杂的组织结构却有高度的明确性。
哥德式大教堂具有高度的明确性，而现代的办公大楼实际上没有明确性。在哥德式大教堂中，每一个人不用别人告诉他，就知道他处于什么地方以及要到哪里去。即使一个不懂得基督教玄义的人也能立即知道这个建筑物的宗旨是什么，以及建筑物如何同这种宗旨联系起来。但哥德式大教堂又是极为复杂的，表现着极为抽象的哲理和美学原则，有大量的装饰品并富于暗示性和象征性。作为对比，现代的办公大楼是最简单的一种结构了：只是一些立方体的组合。但是，如果没有指引，没有一个人在现代的办公大楼中能够找到路——而且即使有了指引，也容易搞错。
一个组织结构，在其中，如果没有一本详细的组织手册，就没有一个人知道他归属在哪里，应该到哪里去，处于什么地位，那就会造成摩擦、浪费时间、引起纷争和烦恼、延误决策，因而成为一种绊脚石而不是一种助力。
二、经济性。同明确性密切有关的一个必要条件是经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。组织结构应该使人们能够自我控制，并鼓励人们自我激励。把他们的时间和注意力用于使机构运转即从事于“管理”和“组织”、“内部控制”、“内部信息交流”和“人事问题”的人，特别是有高度工作能力的人，应该保持在最低限度。
在任何一个组织中，必须有某些力量用于内部，用于使组织运转并处于良好状况。在组织中，正如在物理界一样，永恒的运动是不可能的，某些“摩擦”是不可避免的。但是，一个组织用于使它保持运转或润滑摩擦点的“投入”愈是少，则成为“产出”的“投入”就愈是多，组织就愈是经济，其“投入”能成为成绩的也就愈是多。
三、远景的方向。组织结构应该把个人和各个管理部门的远景指引向取得成绩而不是指引向做出努力。而且，它应该把远景指引向取得成果，即指引向整个企业的成绩。
成绩是所有的活动为之努力的目的。组织甚至可以比作一种传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”——成绩。这种传送愈“直接”，各个活动取得成绩时的速度和方向的改变就愈小，组织就愈有效率。应该让尽可能多的管理人员作为事业家而不是作为“专家”或“官僚”来行事，应该用事业上的成绩和成果而不是主要用管理技能或专业能力上的标准来对他们检验。
组织结构决不应该把远景引向错误的成绩方面去。它决不应该鼓励管理人员把注意力主要放在陈旧而简易、但令人生厌的产品和业务上，而忽略了虽然也许是困难的、但却是新的、发展中的产品和业务。它应该劝阻管理人员墨守于无利的产品和业务的倾向，让它们寄希望于有利的产品和业务上。不应该使努力比成果更重要，使技艺本身成为一种目的。总而言之，必须使意愿和能力为成果而工作，而不是为工作而工作；为未来而工作，而不是躺在过去的成绩上；为了增强实力，而不是为了虚胖。
四、理解本身的任务和共同的任务。一个组织应该使每个人，特别是每个管理人员和每个专业人员，但也包括每个管理单位，理解本身的任务。
这当然意味着工作本身必须专业化。工作始终是特定而具体的．只有一项任务本身是可以明确规定的，只有完成该项任务所必需的条件是任务本身历固有的，人们才能理解该项任务。
但是，一个组织同时也应该使每个人理解共同的任务即整个组织的任务。组织中的每一个成员，为了把他的努力同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务、贡献等方向的是什么。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。
五、决策。现有的组织设计原则中没有一种主要是以一种“决策模式”为中心而建立起来的。但是，必须做出决策，必须在正确的课题上由恰当的组织层次来做出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，一种组织设计必须在它是阻碍还是加强决策过程方面进行检验。
如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次而不是由尽可能低的层次来做出，这种组织显然是一种阻力；同样的，如果一种决策结构使得做出重大决策的需要变得模糊，或把注意力集中于错误的课题上去，如集中于管辖范围的争执，那也是一种阻力。
一项决策，在工作和行动中予以实现并取得成就以前，始终只是一种良好的愿望。没有一种组织结构只凭本身既能保证做到达一点。但是，不同的组织结构却可能使决策转化为组织的承诺和个人的工作更困难或更容易一些。
六、稳定性和适应性。一个组织需要充分程度的稳定性。它必须在其周围的世界处于动乱时仍能进行工作，必须能以过去的成绩和成就为基础来进行建设，必须能规划其未来和连续性。
每个人需要一个“据点”。没有人能够在火车站的候车室中做成任何工作，没有人能够作为一个过客而做成许多工作。每个人需要从属于一个“社区”，他在其中了解别人，也被别人所了解，并建立起自己的关系。
但是，稳定性并不是僵硬性。相反的，组织结构要求高度的适应性。一个极其僵化的组织结构是不稳定的，而是脆弱的。只有一个组织结构能使自己适应于新的情况、新的需求、新的条件——以及新的面孔和新的个性——时，它才能继续存在。所以，适应性是一个主要的必需条件。
七、永存性和自我更新。最后，一个组织必须能够使它自己永存。它必须能够为它自己提供自我更新。这两种必要性包含着许多要求。
一个组织必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这点的一个最低的必要条件是，正如在前一章中所讲的，组织不应该有太多的管理层次，以致一个能干的人在二十五岁这样较早的阶段担任管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯达到高层岗位而仍相当年青，有足够的效率。
重要的不是在最高层的层次数目。当一个人在军队中上升到将级时，即使特级有三、四个不同层次，他也属于“高层”了。重要的是一个人在达到他那组织中“高层管理阶层”以前所必须经过的“阶层”数目。
但较层次数目更重要的是组织结构所提供或要求的经验和经历。组织结构应该帮助每一个人在他担任的每一个职位上学习和发展，应该设计得使人能够继续学习。
组织自我更新的特点之一是，组织结构在每一个层次上培养和考查每一个人担任下一个更高层次职位的能力，特别是培养和考查目前的初、中级管理人员担任高级和高层职位的能力。一个组织结构为了永存和自我更新，还必须接受新思想并愿意和能够做新事情。
作业结构，创新结构，高层管理结构
上述的“形式上的�