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后向一体化和前向一体化
二、促使企业多角化的另一个因素已在上一章讨论过，那就是企业规模不当。多角化，即企业扩展到新的领域中以弥补企业规模不当的弱点，并不是其唯一的补救办法。但它却是补救办法之一。而在它适用的地方，它是一种恰当的补救办法。在这种条件之下的多角化是一个企业最好的战略。
同企业规模不当的问题最有密切关系的是，必须同经济链条中以前的环节实行“后向一体化”，如销售商同制造商一体化、制造商同采矿业一体化；或者实行“前向一体化”，即朝着市场的方向实行一体化。
西尔士—罗贝克公司的销售额达一百亿美元，是其同业中遥遥领先的最大零售业者，但同时又是美国最大的制造商。西尔士公司中所出售商品的一半以上是由它拥有控制性股权或全部股权的制造商生产的。人们通常用西尔士公司想要控制货源来解释它的这种“后向一体化”。但是，更恰当的解释也许是，当西尔士公司在二十年代和三十年代初期，最初以一个大零售商出现时，如果它不同供货者建立起永久性的关系，供货者就不愿承担供应货物的义务。因为，对于绝大多数的供货者、尤其是成功的供货者来说，西尔士公司即使不是它们通向市场的唯一渠道，也是其主要渠道，是其主要顾客。一个供货者如果不坚持建立一种比长期合同更有保证的永久关系，那就非常愚蠢了。例如，没有西尔士公司承担责任的证明，它就很难从外部获得资本或信贷。如果西尔士公司不对供货者承担责任，一个明智的供货者也会不愿对西尔土公司承担责任。西尔土公司实行后向一体化的主要推动力显然是，如果不实行后向一体化，它就是“规模不当”。
这在很大程度上也适用于对原料的后向一体化。对这种后向一体化的传统解释是担心丧失原料的供应。石油产品、纸张、铝的制造商作后向一体化，由于他认为其基本原料（原油、木材、铝矾土）有短缺的危险。但是，这种解释是大可怀疑的。因为，迄今为止都证明这种短缺的危险是不存在的。
成功的后向一体化能形成更盈利的企业。
如果一家炼油企业拥有一个包含许多加油站的庞大销售系统，但缺少原油资源，就可能决定实行后向一体化以获得原油供应。因为，如果不这样做，它的规模就不恰当，难以盈利。在原油油井到汽车油箱的经济链条中，盈利的环节可能是原油生产；也可能是石油生产和石油销售两者的结合才能提供盈利，这两者中的任何一项都是残缺不全的，不能形成一个企业。
这似乎就是美国最大的石油制品商之一实行后向一体时的思路。那是大西洋炼油公司。它同富田石油公司合并了。后者是一个缺乏炼油和销售能力的原油生产者。前向一体化也应以同样的思路为依据。上一章讲到的柯陶德公司通过同纺织企业实行前向一体化来解决规模不当的问题，就是一个很好的例子。
规模不当的问题如果要通过一体化（后向一体化和前向一体化）来解决，一般要经过很好的规划。一体化格增加企业的复杂性。一个实行前向一体化或后向一体化的公司即使仍在同一行业中，也进入了一些它以前没有经验或经验很少的领域。它的各种活动多角化了，要求有新的技术，承担新的风险。如果公司所从事的经济过程中某一阶段的成本和报酬的巨大差额得以因此而弥补，那么实行一体化就是合理的。因此，实行一体化的出发点始终应该是对整个经济过程的成本结构和收益来源有所了解。企业的最好的一体化应该是把经济过程的各个阶段结合起来，而使其成本和收益、机会和风险之间的比率从长期来看最优化。
三、多角化的另一项内部压力是要把企业内部的一个成本中心转化成为一个收益中心这样一种可以理解并且值得赞赏的愿望。
莱昂斯公司是十九世纪九十年代从伦敦展览会上的一家伙食店开始发展起来的。该公司很快地开设许多大众化的餐厅联号，以低廉价格供应优良食品。到了1914年，它开设的许多“茶店”在伦敦很出名。然后它又进一步多角化，在同一市场中建设有名的“街角饭馆”这样的大饭馆，建筑大众化的旅馆，并创办食品工厂，开始时只供应本身的饭馆和旅馆，以后逐渐供应英国的广大顾客。它成为烘烤食物、茶与冰激凌的一个大制造商。为了支持这些活动，莱昂斯公司很早就建立了洗衣作——为其茶店、饭馆和旅馆提供它们从外界难以获得的高质量而数量庞大的洗衣服务。它并且不得不发展其汽车货运业务。这两个附带性的企业多年来已成为盈利的企业，为各种各样的商业顾客和工业顾客提供洗衣服务和汽车货运服务。
但是，即使是从成本中心发展起来的盈利的企业，也只有当它同整个系统相适合时，才应保持在该系统中。只有它同整个企业系统的使命、战略相适应，而且能为其市场服务或利用其自己的技术时，才能保持在该系统中。否则，就会导致力量的分散。
事实上，这样一种从成本中心发展起来企业，即使同整个系统能适应，最好也独立出来成为一个单独的企业。荷兰的大酿酒公司赫尼肯公司就是这样的一个例子。它由于同上述莱昂斯公司非常相似的原因，出钱资助并拥有了餐厅和咖啡馆，以后又投资于旅馆和汽车货运业。但是，赫尼肯公司却把这些不是同制销酒类直接有关的外部权益独立出来成为一些公司。赫尼肯公司拥有这些公司的股权，但并不直接经营管理。
外部的压力
企业实行多角化的更重要和更普遍的原因是外部的压力。
一、第一种外部的压力是，一种经济很小而范围受限制，以致个别企业的发展只能限于较小的规模。同时，由于这种经济很小，个别企业的管理当局能了解其各个方面和各个侧面。在一种经济的那个发展阶段，所需的技术大都来自外部，而太小的市场又不足以吸引其它地方的大公司。在发展的这一阶段，资本可能也是来自外部。而外部的投资者却宁愿同那些已在市场上建立起地位并证明了具有企业经营和管理方面的能力的人共事。在这种环境条件之下，企业的成长一般采取多角化的形式。
这的确是经济发展中的一个重要阶段。
比利时在十九世纪早期是欧洲大陆上各国中工业化程度最高的国家，就是最早的这种典型，并一直沿用至今。这种模式是，一个企业经营和管理的集团多角化为许多不同的行业，全都为一个范围有限的国内市场生产。一个半世纪以后，在日本工业化的过程中又重复采用了这种模式。三、四个财阀集团成为经营管理上的中心。它们获得国外技术的能力使它们得以进入大量不同的行业，每一个行业在很长时期都处于较小的规模并为国内市场而生产。这个国内市场的规模直到本世纪都是不大的。巴西在第一次世界大战以后开始实行工业化时，也出现了这种模式。例如，在第一次世界大战前后以一家制造面条的工厂出现的马他拉作斯公司可能是巴西的第一家工业企业。它完全是一家国内的公司，而不是外国公司的分公司。三十年以后，到五十年代初期，马他拉作斯公司控制了一个由各种行业中的许多小公司组成的巨大工业王国。印度迄今仍采用与此十分相同的模式。塔塔和贝尔拉这两个企业王国都控制着大量极为不同的企业。秘鲁和委内瑞拉这些国家目前工业的特点也是这种模式，即一个管理集团在一个小市场中经营着大量的企业。
但是，直到第二次世界大战以前，美国的加利福尼亚州也是采取的这种模式。加利福尼亚州从政治上说固然是美国大陆的一部分，但直到第二次世界大战以前，由于地理条件和距离老的经济中心较远，形成了一定程度的孤立性，因而使得它在许多方面成为一个被隔离的而又范围有限的市场。
在经济发展的许多情况下，小经济中的多角化公司可能是一种最好的模式。但它却并不是发展中的一个“不可避免的阶段”。瑞士和荷兰两国当时较比利时都更为贫穷和人口稀少，但它们都没有遵循这种模式。这两个国家都很早就对外扩展而突破了国内市场的限制。而且，在有限的经济中的多角化始终应该看成只是一个过渡阶段。
加利福尼亚的许多公司都是在第一次世界大战以后发展起来的，以购买美国东部和中西部大公司的技术为基础，开始时只是供应范围有限的美国西海岸市场，而现在则大都已成长为全国性的公司，其中有些公司（如在胶纸标签和其它纸制品方面占有领先地位的阿弗利制品公司）已成长为规模很大的公司。其它一些公司同东部的公司合并而成为“全国性”公司。至于其它一些“地区性”公司，或者消失了，或者收缩到无足轻重的地步。
因为，当市场扩大时，在小而有限的经济中的多角化企业就成为规模不恰当了。日本在美国占领当局解散其财阀以前，已成长得超过这种模式了。巴西则在第二次世界大战结束以后就超过这种模式了。目前在巴西占统治地位的企业是高度集中的企业，如巴西的大众汽车公司，或巴西最大的食用油公司——桑卜拉公司。
如果一种经济发展了，而仍保持这种模式不放，那它就会束缚经济及其中企业的发展。在小市场中实行多角化的模式，在维多利亚女王时代很适用于比利时，而进入本世纪以来，却成为使比利时发展停滞并难于产生新的成长企业的原因。
二、另一种极为不同的企业多角化是以市场扩展为基础的。当代最明显而最重要的例子是多国公司。这将于第五十九章中予以讨论。
三、推动企业实行多角化的具有同样重要性的力量是技术的发展。技术从其性质来讲就是会有分枝的。一种技术在开始时只是为了一种产品、一种产品线或一个市场，但很快就发展为一系列的技术，并产生了供应许多不同市场的许多产品。
电子工业和化学工业都是在1850年到1975年期间形成的。当时都只有两、三种制造程序，为两、三个市场制造两、三种产品。电子工业是以发电机和电灯泡为基础的，不久又加上了电车。现代化学工业的根源有三个：开矿和建造铁路所用的炸药，主要用于造纸和纺织工业朗氯气，以及用于纺织工业的染料。
这些技术在二十五年的期间内分枝成为许多不同的产品和产品线，供应不同的市场。到1900年时，通用电气公司和西门子公司、德国的郝司特公司、卜内门公司（英国的帝国化学公司的前身之一）都已十足地成了一些大联合企业。现在，一些大型电子设备公司和化学公司已成为联合企业中联合程度最高的公司，其业务的多样性、生产程序的多样性、产品线的多样性、市场的多样性，甚至超过了国际电报电话公司。
这种多角化并不是事先计划好的，而是发生于实验室中的试管内或一个机械设计师的制图板上。技术产生出新技术——随之形成了企业的多角化。
技术的这种动态过程不仅发生于物质领域即“技术”领域，而且也发生于社会技术领域和服务领域。
目前的美国商业银行在其提供的服务领域来说，的确是一种联合企业。它甚至多角化得难以管理了。但是，这些服务项目中的每一项都是从其它服务项目发展出来的，都是由于运用其现有知识提供一种金融服务的新能力而发展出来的，以此来满足一位老顾客的新需求，或使得老的服务项目适合于新的顾客。
四、企业多角化的另一个外部因素，而且是经济学家很少予以考虑的一个因素是当代税务法令的推动。
实际上每一个发达国家的税法都积极鼓励一个公司把其资金重新投资于企业而不要还给投资者。如果把资本还给投资者，税法并不认为是资本的归还，而认为是利润的分配，因而要课税。因而，对于投资者和公司来说，把公司原来的业务已不再需要的资金用于多角经营，是更为经济的一种办法。
最典型的一个例子是葛雷斯公司从事多角经营的事例。该公司原来在南美洲西海岸的一些小国中从事运输、贸易和少量制造业，是一家小公司。通过多角经营而成为美国的大化学公司之—。
每当欧洲发生战争时，拉丁美洲就有大量的现金积余。因为，在那种时期，拉丁美洲的原料和食品的价格很高，而赚得的钱却又无法用于购买发达国家的工业品。因此，葛雷斯公司在第二次世界大战结束时积存了一笔资金。实行多角经营是免于这笔资金被收税者攫去的唯一途径。
这可能是一个极端的例子。但是，许多公司之所以实行多角化，在不同程度上也是由于这种税务方面的考虑。尤其是在稳定或下降行业中的一些老企业，其多余资金投入现有企业中是没有什么意义或意义不大的。
发达国家中的税法以这种或那种方式对把多余资金还给投资者加以惩罚。例如，美国的税法只有在整个企业停业清理时才准许把资金退还给投资者。这种规定有力地推动了企业的多角化。通用汽车公司之所以不愿把雪佛兰事业部分出去，在某种程度上也应归咎于税收制度。税法当然不是为此目的而设计的，而是正好相反。但是，目前在每一个国家中，税法所造成的后果几乎正好同它们认为它们要达到的目的相反，而是促进了工业集中、促进了联合企业的出现和企业规模的扩大化。
五、企业多角化的最后一项主要压力是我称之为“新市场”的出现。这些新市场就是作为一个“大众市场”的投资和资本的市场，以及作为另一个大众市场的工作和职业的市场（关于这点，见我的《人、思想和策略》一书中的《新市场和新企业家》一文）。
大众市场的投资者与老式的资本家是极为不同的。他也是一个“顾客”。他所购买的“产品”即以公司有价证券表示的对他的“价值”必须适合于他的期望。同样的，现在的受过教育的年青人是工作和职业的大众市场上的顾客。他们所购买的“产品”即一位雇主所提供的工作和职业的机会也必须适合于他们的期望，必须对他们有“价值”。而多角化在这两种新的大众市场上都有很高的价值。事实上，六十年代晚期出现的联合企业的发展和接管企业的热潮，在很大程度上就是对这种新的大众市场的要求和期望的最初反应。正像对新问题的最初反应通常的情况那样，它们是错误的反应。但是这些新的大众市场的要求特继续保持下去，并且必须予以满足。而这两方面的要求在很大程度上只有通过多角化才能予以满足。
总而言之，多角化是一种复杂的现象。无论纯粹的集中化是多么的可取，所有的企业都必须仔细考虑一下它们是否需要实行多角化以及如何实现多角化。
促使实现多角化的多种压力中，有些可能是公司的机会，其它一些可能是威胁。有一些鼓励了错误的行为而惩罚了正确的行为，如税法就是这样。换句话说，在一个公司发展的某些阶段，可能必须实行多角化；在其它一些阶段，实行多角化可能是极为可取的；而在另外一些阶段，实行多角化可能是一种必须予以坚持抵制的诱惑。
正确的多角化和错误的多角化
记录清楚地表明，存在着正确的多角化和错误的多角化。 正确的多角化所形成的企业，其取得成就的能力几乎同那些高度集中的、单一市场或单一技术的公司中成就最高的企业一样。错误的多角化所形成的企业，其成就同那些高度集中于错误业务的单一市场或单一技术的公司的成就一样的低下。其差别的原因始终在于，取得成就的多角化公司的企业或多个企业有一个共同的统一的核心。
而这就意味着，多角化不是或者应予谴责的，或者应予赞扬提倡的。因此，某一公司的高层管理的主要任务在于决定该公司要实行怎样的多角化，以及实行多大程度的多角化，以便使其长处得到最充分的发挥，从其各种资源中获得最大限度的成果。
出发点之一必须是提出这样的问题，“这个企业为了实现其使命、达到其目标、继续生存下去并繁荣昌盛，所需要实行的最低限度的多角化是什么？”但同时还应该提出这样的问题，“我们能加以管理的、这个企业能经得起的最大限度的多角化是什么？”最适度一般存在于这两个极端之间。这个最适度愈是靠近其所需的最低限度，则企业愈是易于管理。企业愈是需要更多的多角化而不是更多的集中化，则负担愈重。
无论集中化是多么的