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＇风靡欧美500万家企业的全新管理方法＇
＇美＇ 麦迪·克劳德著
戴君明译
1
微笑管理
在揭开微笑管理的神秘面纱之前，为了让你更好地理解我
所提出的这套全新的管理方式。我觉得很有必要让我们一起来
回顾一下前人在这方面的研究，算是为我以后各部分行动方案
的展开奠定的理论基石。
虽然我尽量让这一章也同后面一样轻松幽默，但是难免也
是一些复杂的理论，希望你不要心生厌烦，读完它们你会豁然
开朗，对“微笑管理”的理论渊源也会有所感悟。
2
微笑管理
人的绩效比物的绩效更重要
诚如组织管理学家鲁西尔（Robert N。Lussier）所说，组织是
由一群致力于达成既定目标的人组合而成。这群人实为组织最重
要的构成要素，他们可谓是决定组织运作成败的关键。因此，以
人群互动管理，作为提升组织绩效的重点工作，是管理学界流行
的一个话题。著名的管理顾问师韩福瑞（
John W。Humphrey）曾明
确指出，现今任何组织所具有惟一持久的竞争优势并非其产品，
而是组织中的人。
换句话说，人的绩效比物的绩效更重要。惟有人的绩效更好
时，物的绩效才能得以保证，进而建立组织的绩效，问题是如何
才能提升组织中个人的绩效呢？组织学专家艾可夫等人对这个问
题的答案是：必须由组织管理孕育具有高度绩效的个人与团体，
而组织管理为了达成这个目的，首先要促使组织中有良好的人群
互动关系。
许多先进国家的企业之所以会丧失竞争力，最主要的原因之
一，就是其组织缺乏有效的人群互动关系。因此，越来越多的企
业认识到人群互动关系的重要性，并致力于加以强化。被誉为国
际企业巨人的
IBM公司，其每位员工每年平均接受共计
32个小
3
微笑管理
时有关人群互动关系的训练或辅导。
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微笑管理
人际关系学派告诉我们什么
行为科学理论的先驱、人际关系学派的代表、哈佛大学教
授梅奥
1933在其出版的《工业文明中人的问题》一书中认为：
工人并不是什么“经济人”，而是有理智、有情感、有复杂心理
需要的“社会人”；企业劳动生产率的高低，除了取决于工作条
件和工作情绪。因此，企业领导者不仅要重视正式组织，而且
要重视非正式组织，并使各自的经济需要与社会需求取得平衡，
这便是在管理学界有名的“霍桑实验”。
以梅奥教授为主的哈佛大学心理学家们开创了人际关系学
派的先河，使得经理们和关心管理工作的人开始注意到在决定
企业组织或集体成败中个人所起的重要作用。
法约尔认为：“给人以发挥主动性的机会是一种强大的推动
力量”，而要发挥人的主动性就必须要求“授权应以个人的能力
为基础。挑选和安置管理人员与非管理人员不仅要按照工作的
要求，而且也要根据公平报酬的原则来决定。因此，人员的提
升应是对其成绩的奖赏。而不能以人的个性为依据。
”他认为只
有这样，“雇员们在受到公平对待后，才会以忠诚和献身的精神
来完成他们的任务。”
切斯特·I。巴纳德是一位实际从事管理的人员，曾在美国新
泽西贝尔电话公司担任总经理，1938年他在其名著《总经理的
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微笑管理
职责》（又译为《经理的职责》）一书中，也非常重视管理人员
的创造性决策，认为它是衡量其能力最重要的试金石，在论及
组织成员的贡献及组织提供给成员的物质、精神上的满足之间
的平衡问题时，巴纳德指出：“雇员合作的程度取决于诱因和贡
献是否相称。诱因包括为了换取雇员的努力——即因贡献而给
他们的经济和非经济奖酬的总合。”
上述人际关系学派对工业文明中人的问题的研究，对我们
至少有以下几方面的启发：
一是由于人是“社会人”，因此，管理者必须正视工作场境
中人的因素，充分了解被管理者中大多数人的思想、情感、愿
望和需求。
二是从总的长远目标来考虑，管理者与被管理者的利益都
是一致的。因而，管理者与被管理者之间应该同呼吸、共命运，
管理者应把自己的利建立在首先满足大多数人的利益和需求的
基础之上。
三是管理者应更多地注意怎样在分配上达到一定程度的平
等，这里所说的分配包括工资、奖金、住房、人员培训等管理
者所能给予的一切利益的分配。
四是尽快建立真正意义上的人才竞争激励机制，充分发挥
人才效用，让越来越多的人才脱颖而出。
人际关系学派认为，领导者的主要作用在于建立有效的激
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微笑管理
励制度。领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的
贡献，同时又能够满足各种各样的个人需求。那么，什么是激
励呢？按照贝雷尔森和斯坦纳下的定义，激励是“一切内心要
争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成了对人的激励。”而
瓦鲁姆的激励模式则认为，激励就是掌管选择的过程。因此，
为了激励被管理者收到更大的工作成效，有必要建立一种激励
机制，
“通过使职工在工作中具有更多的实现个人成就和得到表
扬、奖励的机会，让工作富有挑战性和责任感，让职工有取得
工作进展和发挥天才的更多的机会，从而一方面提高工作效率，
同时另一方面又增进人们的满足感。”（F。赫茨伯格《再谈一次：
你是如何激励职工的呢？》）
只有实行有效的人才竞争激励机制，才能使人才始终有一
种危机感而不致一劳永逸，产生懈怠和懒惰情绪，使他们能经
常保持一种进取精神和竞争意识。
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微笑管理
你是管理者还是领导者
管理者与领导者有很多不同的地方，尽管二者并不一致，
但不少人还是常常将它们混为一谈，也许连你也没有仔细地思
考过这个问题。
管理者是被任命的，他们拥有进行奖励和处罚的合法权力，
其影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力。相反，领导
者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导
者可以不运用正式权力而同样影响他人的活动。
所有的管理都有是领导者吗？或者相反，所有的领导者都
是管理者吗？答案是否定的。在微笑管理中，我们需要的是一
个拥有管理权力，却又能运用自己的领导天赋去促使组织中的
人员积极愉快而且富有创造力地为组织服务，而不仅仅是保持
组织运作顺畅的领导者。
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微笑管理
管理方格的启示
由布莱克（R。R。Blake）与牟顿（J。S。Mouton）1964年提出
的“管理方格”（Management Grid）领导理论，将组织领导行
为分为两个维度加以分析。他们认为，组织领导行为乃是“对
人关切”与“对生产关切”两个方面的结合，这两个方面视其
受重视程度和结合程度可以交叉成五种模式，如下图所示：
高
对
人
关
切
低
9 （ 1。 9 ）（ 9。 9 ）
8 乡村俱乐部式团队式
7
6
5（ 5。 5 ）
4组织/员工式
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
贫乏式权威/服从式
（1。 1）（ 9。 1 ）
低对生产关切高
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微笑管理
在“管理方格”中，（1。1）代表的“贫乏式”（Impoverished
Style）领导者，既不关切人也不关切生产，只是做一天和尚撞
一天钟，大事尽可能不负责，小事也最好别插手，组织存在于
一种接近于领导真空的状态。（1。9）代表的“乡村俱乐部式”
（Country Club Style）领导者，对于员工甚为关切，而对于生
产的关切度极低。这一类型的领导者善于创造一个安全舒适且
如家庭般的氛围，很注意部属的需求，与部属的关系极为友好。
员工在这样的环境中十分愉快，但工作绩效并不见得高。
（ 9。 1 ）代表的（Authority/Obedience Style）
“权威/服从式”
领导者，不认为员工的个人需求与组织目标的达成有关联，其
所惟一在乎的是组织的生产绩效。以此态度进行领导，当然非
常看重运用职权与强制方式，迫使员工听命行事，全力完成任
务。
方格中央部位（
5。5）代表的“组织
/员工式”
（Organization/Man Style）领导者，采取中庸之道，寻求组织
生产绩效与员工需求间的平衡点，以适度维持员工士气的方式，
获得一定标准的产值。
既着重员工关系也强调生产绩效的领导者，属于管理方格
中（9。9）代表的“团对式”领导模式。这一类型的领导者善于
建立凝聚力强的工作团队，并营造员工之间的认同感、归属感
与向心力，让大家彼此信任、相互尊重，以有效的合作实现组
织的目标。
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微笑管理
布氏一牟氏指出，一般企业最常采用的领导模式依序为“组
织/员工式”、“团队式”、“权威/服从式”、“乡村俱乐部式”及
“贫乏式”。其中以“组织/员工式”为最普遍，反映出各种不
同企业的领导管理倾向于中庸之道。然而，他们认为中庸之道
并非最佳之道。真正有效的领导模式乃是“团队式”，惟有此模
式才能既维持高昂的员工士气，又创造良好的生产绩效。
“管理方格”理论与其他领导行为论述最大的差别，在于
其试图谋求“人”与“物”的完美结合，而以组织整体绩效的
达成为最终目的。这一理论跳出了“要员工满意就难免牺牲生
产效率，要讲求生产效率就可能降低员工满意”的窠臼，同时
它也告诉我们，员工满意与生产绩效之间是可以相互促进的。
关于压力
金安保险公司的
schein是位中专毕业不久的寿险营销员。
风华正茂的她近日感到心身疲惫不堪。工作的重压使她喘不过
气来。高强度、超负荷的工作倒还能适应，关键是上司对她横
眉冷对、看不顺眼。她真不明白拼命工作为了什么，她的父母
担心她的身体能否撑得住，劝她辞掉工作。
Schein正在经受工作压力的侵袭。工作压力已成为全球性
的热点问题。据统计，46％的美国工人认为他们的工作压力很
大，34％的美国工人因压力过重而准备跳槽。压力不仅严重削
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微笑管理
弱员工的工作能力，而且危害员工的身心健康。专家估计，
50％~70％的身体疾病都与压力有关。在日本，因工作负担过重
而突然死亡的人数每年超过 3万。本章将在这里讨论压力的来
源、结果与应对策略。
可怜可怜我吧，
实在背不动啦！
根据前人的经验总结，组织可以从以下两个方面减轻压力
的消极影响：
1、识别、改变或消除压力源
主要措施包括：①改善工作条件；②工作再设计；③重新
分派工作，以避免工作超载或欠载；④结构重组（structural
reorganization）以明确责权利；⑤改变工作日程，实行弹性
工作时间；⑥实行目标管理，减少严密监督，改变经营方式；
⑦实施员工参与计划，以应对多种变革；⑧重新界定角色，解
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微笑管理
决角色冲突与模糊。
组织压力管理项目示例
（1） 通过员工调查进行压力审计（ stress audit）。
（2） 开展员工支持（ employee assistance）项目。
（3） 向员工提供组织的有关信息，以增加员工的控制感。
（4） 使员工的能力与工作相匹配。
（5） 及时处理工作事故，消除其对员工的影响。
（6） 确定员工拥有做好工作的工具和训练。
2、减轻压力带来的不良后果
主要措施包括：①团队建设；②行为塑造；③事业咨询
（career counseling）；④帮助员工处理精神衰竭；⑤实行放
松训练；⑥提供健康项目（wellness programs）。
成功压力管理项目指南
（1） 注意个别差异，不同员工有不同的需求。
（2） 压力源如果改变，项目应随之变化。
（3） 鼓励个体或群体积极参与项目的设计与修改。
（4） 不要把项目建立在害怕或偏见的基础上。
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微笑管理
（5） 让员工一起处理压力。
（6） 让员工的家庭成员投入压力减少的项目。
（7） 保持信息的准确性、及时性。
（8） 正确评估项目效果。
※※※※※※※
百事可乐公司：减轻员工压力
尽管百事可乐公司一直以发展迅速、竞争力强而自豪，但公司总裁皮
尔逊（Andrall E。Pearson）仍为公司各级员工之间的勾心斗角而忧虑。调
查表明，80％的公司员工曾经因工作不和而烦恼。许多员工抱怨他们没有
得到关怀，不知道公司正在发生的事情，也没有人告诉他们工作绩效如何。
在百事可乐公司，工作职责划分不太明晰，这导致内部竞争十分激烈。
管理人员常常分配给员工太多的任务并要求按时完成。那些能够圆满完成
任务的员工晋升很快，其他人则常常离职。平均来说，每人在一个职位上
仅仅工作 18个月。除离职率高外，管理层还过分强调短期结果。快速晋
升的允诺吸引了不少有抱负的年轻人，但大多数人在百事可乐公司呆不
久。大家都说，百事可乐公司有许多职位，但鲜有事业。
皮尔逊要求各级主管给予下属更多绩效的反馈，并要表现出对下属利
益与成长的真正关心。公司今后将告知每位员工有关晋升的具体标准与途
径，管理人员的晋升与工资也将部分取决于他们指导、培训下属的情况。
此外，公司要求各级主管认真评估员工的绩效，及时反馈给员工，并详细
解释奖金分配的依据。
※※※※※※※
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微笑管理
激励理论之一：需求层次理论
美国社会心理学家、人格理论和比较心理学家马斯洛在
1943年发表的《人类动机论》中认为：人类动机的发展和需要
的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需
要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现
的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥，追求自我实现是人
的最高动机，它的特征是对某一事业的忘我献身。高层次的自
我实现具有超越自我的特征，具有很高的社会价值。健全社会
的职能在于促进普遍的自我实现。他相信，生物进化所赋予人
的本性基本上是好的，邪恶和神经症是由于环境所造成。越是
成熟的人，越富有创作的能力。
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微笑管理
在“马斯洛需求层级”中的最底层为“生理需求”
（Physiological Needs）；包括人与生俱来的各项基本欲望，如饮
食、性冲动、对遮风避雨的要求等。马斯洛认为，人类必须先
谋求这些基本需求，只有这些最基本的需求获得最起码程度的
满足后，才会向较高层级的需求迈进。因此，对一位连温饱都
有问题的员工高谈工作的成就感，大概只能从他疲惫的眼神中
看到厌烦与愤懑。
“安全需求”（Security Needs）可分两方面讲，一方面是人
对免于受伤害的需求，另一方面则是寻求稳定（
Stability）与可
预测性（
Predictability）的需求。在一个对生命危害风险程度高
的工作场所，诸如煤矿场、军火工厂等，管理阶层可能会以改
善安全措施、为员工投保高额意外伤害保险等方式，来减少员
工对风险的恐惧。此外，一些薪资给付较低的组织，诸如国家
机关，则以终身雇用制度所形成的稳定感，作为吸引员工的良
方。
对于友谊、关爱以及归属感（
Feeling lf Belonging）的欲望，
称为“感情与归属需求”（Affiliation Needs）。此类需求属于较
高层级，是人类群性的升华。在工作场所中，人们希望被同事
接纳，进而培养融洽的人际关系，都是此类需求的具体表现。
许多企业组织与机关单位经常举办联谊活动或组织联谊性社
团，也是在满足成员对联谊的需求。
“尊重需求”（Esteem Needs）就是希望被他人认为有价值、
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微笑管理
有能力、可信赖的欲求，也是一种较高层