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设定他可支配的预算，但不干涉该单位内人员被考核分数的高低水准。此两种补
充方法都是在尊重直接主管的考核权之下，用来防止加薪水准（考核后的奖励行
动）超过公司的负担能力。
4。考核的主要标准。
考核的标准是否适当，对整个目标管理考核的效果影响很大。因为适当的标
准可使考核的等级“名符其实”，并收到员工“心悦诚服”的好处；反之，标准
不当，将造成怨气恨气交杂的局面，破坏公司的良好团结精神。
管理上轨道的公司，其考核标准都以书面表格制订。有的厂家分得很细，有
的分得较粗，但都把下列要项列入：
（1 ）工作表现（即目标完成的程度）；
（2 ）性格；
（3 ）领导能力；
（4 ）判断能力；
（5 ）与人相处及交涉能力。
在这五大项标准中，第一项“工作表现”是反映目标完成度。所以假设没有
制定“分目标”时，此处即无法确定某人的“工作表现”是否优良。当分目标设
定得越详尽、越具体化时，则本处考核工作表现的程度越容易。其他标准，如性
格、领导能力、判断能力、与人相处及交涉能力等等也是很重要的考核依据，但
对不同阶层人员，如作业人员、技术员、业务员、领班、组长、股长、科长、副
理、经理、协理等等都应有不同的比重。地位越高，责任越大的人，领导力、判
断力、与人相处及交涉能力等标准越重要；反之，地位低的人，具体工作分目标
的完成度越重要，因为对主管人员来说，所有部属的工作目标完成的总和就是他
的工作表现，所以在比重上可以移到其他方面。
“目标管理”与“授权”、“利润中心”、“品管圈”、“参与管理”、
“成效管理”、“自我控制”等等管理名词有密切关系。同时“目标管理”与
“考核”不能分割，否则花了很大力量在推行“目标”管理后，其真正效果会失
去一大半。所以“考核”工作应重视考核标准、考核人员及考核后的奖惩行动，
才能完全收到目标设定的初始作用。
五、目标推行过程的有效控管
（一）管理控制
1。什么是控制
按照控制理论的理解，控制是指按照给定的条件和预定的目标，对受控对象
施加主动影响的行为过程，目的在于保持事物的稳定状态或促使事物由一种状态
向另一种状态的转换。
在管理中，控制是管理的一项基本职能。它是指管理人员为了保证实际工作
与计划相一致而采取的管理活动。一般通过对计划执行情况的监督、检查等方式，
及时发现目标偏差，找出原因，采取措施，以保证目标实现的过程。亨利·法约
尔在《工业管理和一般管理》一书中指出：“在一个企业中，控制就是要核实所
发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则。目的
在于指出计划实施过程中的缺点和错误，以便进一步加以纠正和防止重犯。控制
在每件事、每个人、每个行动上都会起作用。”
所以，我们说要实施有效的控制，必须具备以下三个条件：
（1 ）受控对象必须具有多种发展的可能性。由于事物的矛盾性，常常决定
了事物发展变化不止是一种状态，也就是说事物发展变化存在着多种可能性。控
制理论中把事物发展变化的各种可能性的集合，称为可能性空间。至于事物会发
展为可能性空间中的哪一种状态，则要视具体条件而定。人们根据自己的目的改
变条件，使事物沿着可能性空间中的某一确定的方向发展，正如人们期望的一样，
就形成控制。控制在本质上是为实现事物有目的的变化，而在事物可能性空间中
进行选择的过程。因此说，事物发展变化的多种可能性，是实施控制的基本前提。
如果事物的未来只有一种可能性（这样的事物实际上是不存在的），就谈不上实
行控制了。
（2 ）目标状态必须具有可选择性。被控对象不仅要存在着多种发展的可能
性，而且人们可以凭借一定的手段，从这些可能性中进行选择，这样才能谈得上
控制。比如一座火山，虽然，我们知道它在某一时刻面临着爆发和不爆发两种可
能。但是，目前人类尚不具备在这两种可能性中进行选择的能力。我们不能说
“控制了火山爆发”。这就告诉我们，对于预定的目标状态，必须存在于事物发
展的可能性空间中，并可以凭借一定手段能够从中进行选择，即创造条件，把目
标状态的那种可能性变为现实性，才能对之进行控制。
（3 ）建立完善的控制系统。为了进行有效的控制，企业还必须建立科学的
控制系统。所谓控制系统，由施控系统和被控系统两个子系统构成。现代管理系
统，可以看作是一个典型的控制系统。通常它是由监督、反馈两条线路和分析中
心构成的自动控制系统。其结构如图4…3 所示。
从图中可以看出，控制是一个不断循环的系统行为。它从目标计划的标准行
动开始，相继通过控制信息，最后转化为被控系统的实际行动。而且通过反馈信
息把实际行动结果与目标计划的标准进行比较，找出两者之间的偏差，并针对偏
差原因，制订纠偏计划，再将纠偏计划转化为标准行动，如此循环往复，直至实
现目标状态。
2。管理控制的过程和步骤
管理控制的一般过程应包括以下三个基本步骤：确定实行控制的标准；根据
标准衡量执行情况；纠正实际执行中偏离标准或计划的误差。如图4…4 所示。
（1 ）确定实行控制的标准。这是控制过程的起点。计划是控制的依据，但
计划一般具有内容详尽、环节复杂的特点，各级管理人员在实际管理活动中，往
往不好掌握其中的每一个细节，因而需要建立起一套科学的控制标准。把这些标
准作为衡量工作成果的尺度，这是在一个完整的计划中选出用于计量工作成果的
关键点所在。
在目标管理中，应该根据管理组织所要达到的目标来选择关键点。这个选定
的目标，可以是管理组织的总目标，也可以是各个部门以至每个人的分目标。因
为目标责任者的最终成果是衡量计划完成情况的最好尺度，所以建立起一个可考
核的目标体系，就获得了一个控制标准体系。只要掌握了这些标准，也就掌握了
计划的基本进程和最终目的。
（2 ）衡量绩效。这是控制过程的第二个步骤。即依据标准衡量执行的情况，
把实绩与标准进行比较，对所完成的工作作出客观评价。最理想的做法是在偏差
尚未出现之前就能有所觉察，并采取措施加以避免。富有经验的管理者一般可以
做到这一点。但是，在实际中光凭管理者的经验是远远不够的，必须凭借切实可
行的控制标准和测定手段，才可能客观地评价实际的或预期的执行情况。
为准确地测定执行情况，还必须考虑衡量指标的精度和频率问题。所谓精度，
是指表示衡量结果能够在多大程度上反映出被控制对象的变化。精度越高，越能
准确反映被控制对象的状态，但衡量工作也就越发的复杂，而且在一些情况下没
有了解得过细的必要。因此，总的原则是精度要适度。所谓频率，是指对控制对
象多长时间进行一次测量和评定的时间设定。频率越高，越能及时掌握企业的状
态变化，但同时增加了监测机构的工作量，或者有时根本做不到。因此，总的要
求是频率适当。这样，测得的情况与标准的比较而得到的偏差才是真实的。
（3 ）纠正偏差。控制过程的第三个步骤是在衡量工作绩效的基础上，针对
被控制对象状态相对于标准的偏离程度，及时采取措施予以纠正，从而使其恢复
到正常状态上来的过程。
纠正在实际执行中所产生的偏差，既可以看成整个管理系统工作的一部分或
者说是控制工作的一个步骤，也可以理解为控制工作与其他工作的结合点。因为
管理系统只有不断发现并纠正执行中的偏差才能最终实现目标。同时，纠正偏差
又需要其他工作的配合，应视不同情况，采取不同的纠偏措施：有时可以通过加
强指导或领导工作来纠正偏差；也可以通过组织职能，如重新明确职责，加强人
员的培训或重新委派得力人员来纠正偏差；有时还可以通过重新修订计划或修改
目标来纠正偏差。
总而言之，上述控制过程的三个基本步骤，实际上形成了一个完整的反馈控
制系统，完成一个循环周期。通过每一次循环，使偏差不断缩小，从而保证管理
活动向目标方向健康发展。
3。实行管理控制的基本原则
管理的成效取决于有效的控制，实行有效的控制除了具有必要的前提和遵循
基本进程外，还必须注意以下几个基本原则：
（1 ）标准性原则。目标推行进程的管理控制是通过人来实现的，即使是最
好的领导者和管理人员也不可避免地要受自身个性及经验等主观因素的影响，因
而管理中由于人的主观因素造成的偏差是不可避免的，有时是难以发现和纠正的。
但是，这仅仅是问题的一个方面，另一方面是人具有能动性，因此，可以主动纠
正偏差，就必须凭借客观的、精确的考评标准，以确定的标准来衡量目标或计划
的执行情况，从而补偿人的主观因素的局限。这就是标准性原则。
（2 ）适时性原则。一个完善的控制系统，要求在实施有效的控制时，一旦
发生偏差，必须能够迅速发现并及时纠正。甚至是在未出现偏差之前，就能预测
出偏差的产生，从而防患于未然。这就是控制的适时性原则。
控制的适时性可以使管理人员尽可能早的发现甚至预测到偏差的产生，及时
进行纠正，从而可以把各方面的损失降到最低程度。这就要求企业依靠现代化的
信息管理系统，及时把重要可靠的信息传递给有关人员，使其随时掌握工作的进
展情况，尽早获得实际绩效与计划或标准之间的偏差信息，以便及时采取措施进
行控制。
（3 ）关键点原则。对于一个系统的主管人员来说，由于精力和时间的限制，
推行目标管理时，实施控制不可能面面俱到，所以应该通过控制关键点，即把主
要精力集中于系统过程中的突出因素，从而掌握系统状态，了解执行情况。这就
是关键点的原则。
控制关键点是一种抓重点的控制形式，也是一种重要的管理艺术。关键点原
则体现了抓主要矛盾的思想，这样的做法，往往能收到牵一发而动全身的效果。
在目标管理中，选择关键点有以下几种情况：①选择重点目标为关键点。管
理人员通过控制对全局有决定意义或重大影响的重点目标，促进企业整体目标的
实现。②选择重点对策为关键点。一项目标的实现往往有多项对策，在这个过程
中抓住起决定作用的对策，也就是抓住了实现目标的关键点。③选择重点单位为
关键点。管理人员可以选取先进单位，以先进单位经验推动整体目标的实现；或
者选择后进单位，利用把后进单位抓上去的做法，自然可以保证总目标的顺利实
现；或者选取试点单位，以试点单位的经验，指导整体的目标管理活动。这种方
式也是我们所提倡的。
（4 ）灵活性原则。要使控制工作在执行中遇到意外情况时仍然有效，就应
该在设计控制系统和实施控制时，使之具有灵活性。这就是控制的灵活性原则。
实际上，大部分企业在推行目标管理的过程中，都难免与期望值发生偏差，
有时甚至可能完全失败。因此，控制如果不具有灵活性，在推行中就难免陷于被
动。所以，决不能把控制工作死板地同无用的不切实际的计划捆在一起考虑问题，
以免在整个计划失利或发生突然变故时，控制也跟着失效。要使控制具有灵活性，
对企业来讲，最重要的是科学预测各种可能产生的影响，拟定多种方案，使计划
本身保持一定弹性。因为，灵活的计划最有利于实现灵活的控制。
总之，有效的控制除了要符合上述几项基本原则外，还要考虑控制的经济性，
通过控制所获得的价值必须大于它所耗的费用。
国外管理学者提出的“控制十要诀”可以作为这里的小结。这些，都是在推
行目标管理过程中实行管理控制时要注意的。
（1 ）控制必须能够高瞻远瞩，并且多作预测和估计。
（2 ）控制必须能够反映出行动的性质和基本要求。
（3 ）控制要能做到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防或避
免。
（4 ）控制应把握关键点。
（5 ）控制要以适当的标准为前提。
（6 ）控制要有适度的弹性，即能设法使控制适应计划的变更和环境的改变。
（7 ）控制必须合乎经济的原则。
（8 ）控制要表现出组织的效能。
（9 ）控制方法与技术要做到易于了解。
（10）控制应能指出要改正的行动。
（二）反馈控制
1。什么是反馈控制
反馈概念的雏形，产生于近代用机器装置来实现自动调节的技术经验。它的
基本思想就是：用输出的结果，反回来影响输入，从而保持系统的稳定。
20世纪20年代至30年代，人们为了解决无线电通讯技术的信息转输问题，把
反馈思想引进无线电技术，形成电子学的一个重要的概念。这里讲的反馈，就是
在电路中，把输出端的—部分能量，回授给输入端的过程。如果通过反馈使输入
信号强度增大了，则称之为正反馈；如果通过反馈使输入信号强度减弱，则称为
负反馈。在电学里，正反馈的功能是使振荡器产生振荡，负反馈的功能是使电路
工作稳定，减少失真。
控制论的创立，使反馈控制得到进一步的发展和完善，从而扩展为控制论中
的一个基本原理。原则上讲，反馈原理的基本内容可以概括为：施控系统将输入
信息变换成控制信息，控制信息在作用于受控系统后，再把产生的结果返送到原
输入端，并对信息的再输出发生影响，从而起到控制作用，达到预定目的。整个
过程可以用图4…5 来表示。
从图4…5 中，我们可以看到：
输入信息、控制信息、输出信息、反馈信息，以及因环境变化引起的随机干
扰信息等各种信息之间存在着一定的函数关系，因而可以定量描述。
在图中，如果反馈信息与控制信息的差异倾向于使系统正在进行的偏离目标
的运动加剧，那么它就会使系统趋向于不稳定状态，甚至破坏稳定状态，这可以
称为正反馈。
如果两者之差倾向于使系统正在偏离目标的运动，使系统趋向于稳定状态，
称为负反馈。
在控制系统中，一般用负反馈来调节和控制系统中的运动。任何一个系统的
运动，总要不可避免地受到内部状态和外部状态的影响和干扰，从而使实际状态
偏离目标状态。这时用负反馈来调节系统状态，可以不断减少偏差，达到控制目
的。
需要注意的是，由于环境变化所产生的干扰信息，在作用于受控系统引起输
出信息改变的同时，也直接作用于施控系统。这就使在输出信息未出现偏差之前，
施控系统就可发出控制信息以纠正即将发生的偏差，而不是在产生了偏差之后再
通过反馈信息来纠正成为可能。干扰信息对施控系统的这种直接作用，并且施控
系统又能理解这一作用的影响，被称为“前馈”。
综上所述，反馈控制产生于技术经验，形成于电子学，又通过控制论得以发
展和完善。随着控制论的推广，特别是生物控制论、神经控制论、经济控制论和
人工智能等学科的创立，证明反馈控制是客观事物相互作用的一种普遍的形式。
为其在目标管理中的运用奠定了基础。
2。反馈控制的作用
在推行目标管理中，反馈控制常用于以下情况：
（1 ）检查目标决策。目标管理的成效大小关键在于目标决策是否正确。因
此，目标决策正确与否，可以用反馈控制方法进行检查。控制论的创始人维纳曾
经指出，任何一个管理人员，都应当通过反馈控制参加组织内部的双向通讯，而
不能只是从上到下的实行单向通讯。否则，就难以发现政策是否是建立在完全误
解下属人员掌握的事实基础上的。这样的后果是不堪设想的。运用反馈控制方法
检查目标决策的过程可用图4…6 来表示。
企业的决策者把管理预期所要达到的成果定为目标，根据目标制订推行方案，
通过对方案的分析和论证，再把分析结果反馈给决定者，找出目标方案的利