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人们必须认识到，拟订可考核的目标是极其困难的，特别是在某些典型的政
府机构的部门中更是如此。然而，如果向每个部门的主管人员提出这样简单的问
题，如“在今年年末，你怎么能知道目标是否完成了呢？”或者“你的下属怎么
才能知道他什么时候能实现目标？”只要他们对这个问题略加思索，就会拟订出
完全能够考核的目标。例如，医疗部门的一般目标可以订为：
“通过一些专门的计划，使公共医疗设施的利用率在一个财政年度内提高15％
（以享受这些医疗设施的人数来计算）。这些计划可以是：
（1 ）扩充3 个分散的医疗诊所；
（2 ）在两个地区设立夜间门诊部；
（3 ）把各种预防保健设施按地区统一起来。”
每个规划都有很具体的特征和定量数据，以使这些规划对部门领导人和其下
属来说都是完全可以考核和非常有用的目标。
四、目标的作用
目标不仅是计划的前提，而且还是组织不可缺少的要素。一个组织目标明确，
深入人心，具有强大的激励作用和导向作用。有人曾做过这样一次实验。组织三
组人，让他们沿着公路向10公里以外的村庄步行前进。第一组不知道去的村庄叫
什么名字，也不知道有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。结果这个组刚走了
两三公里时就有人叫苦，走到一半，就有人抱怨，有的人甚至再也不肯走了，越
往后人的情绪越低。第二组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但路边没有里程
碑，人们只凭经验估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时开始有人叫苦，
走到3/4 的路程时，大家情绪低落了，觉得疲惫不堪，路程太远了。当有人说快
到了的时候，大家又都振作起来，加快了脚步。第三组不仅知道路程有多远，去
的村庄叫什么名字，而且路边每公里都有一个里程碑。人们一路走一路留心看里
程碑，每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。当他们走了5 公里之
后，每再看到一个里程碑，便爆发一阵欢呼声。这个组的情绪一直很高涨。走了
七八公里之后，大家确实累了，但他们不仅不叫苦，反而开怀大声唱歌、说笑，
以驱走疲劳。最后两公里，他们的情绪越来越高，因为他们知道胜利就在眼前了。
这个实验说明，明确的、为组织成员接受的目标有极大的激励作用的，它会使人
们自觉地克服困难，努力工作。
不言而喻，用可考核的目标进行管理工作或评价主管人员的方法，反映了管
理本身的目的。如果目标不明确，管理工作就是杂乱而随意的。如果在管理工作
中找不到一个明确的目标，那么任何个人和任何集团都难以期望有效地完成任务。
五、目标的结构与层次体系
（一）目标结构
目标是一切活动的指标，用来说明计划的最终目的、执行时努力的目标与考
核时成果验收的基准，也是整个组织、人事、领导、控制等管理活动的依据。目
标管理就是要求一个机关或团体在组织体系下，依其地位，配合整体目标的达成，
将全年度的重要施政工作，设定有系统的目标，使组织内每一阶层的工作人员，
都有具体的目标作为努力的方向。
组织存在的价值在于不断的追求新的目标，组织内的工作人员也应设有一定
的工作目标，以表达所致力的组织目标，目标管理有融合个人目标与组织目标于
一体的功效。研究表明一个人在致力于完成自己所承诺的特定目标时，其所产生
的推动力，能使个人的潜在能力变成实际的成果。同时一个组织的总目标，就在
个人的潜能变成实际效果的情况下获得完成。
一个组织总目标的设定是目标管理制度的起点，由总目标产生分项目标，按
组织层级发展下去，形成目标网。即：任何组织都应该有它明确而具体的总目标，
在组织体系内的各层级，为达成组织的总目标，必须要有部门目标、单位目标或
个体目标。各级工作目标都是整体目标的一部分，由数个部门目标支持总目标，
同样的由数个单位目标或个体目标来支持部门目标或单位目标。目标与目标网左
右关联，上下一贯，彼此呼应，融会成为一体，其结构形态图如图1…1 所示。
（二）目标连锁体系
上述目标结构（目标体系）的建立，可使全体工作人员都了解本身的工作与
整个组织的关系以及个人利益与整体利益相结合的情形，进而促使全体的努力都
集中在整体目标的完成方面。各层级目标的设立是由上而下利用目标设定会谈方
式逐级建立的工作目标，自然形成目标的连锁体系，即所谓的“目标网”，如图
1…2 所示。
目标连锁体系的建立自总目标开始。总目标依计划期间可分为长期计划目标、
中期计划目标与年度计划目标三种，年度总目标应与会计年度相配合。总目标的
设定由最高管理人员负责，但实际上却是最高管理阶层，依据上级的要求参酌本
身实际的情况综合研析而得。总目标制定后依次订立业务部门目标与幕僚部门目
标。在一个组织体系中，业务部门负有该组织的主要任务，其目标应先制定，然
后再制定幕僚部门的目标，因为幕僚部门的工作是协助业务部门以发挥其最大功
能，其目标的订立必须主动配合业务部门的目标，然后再依次由上而下订立各阶
层的目标，这是目标网的主干，通常可分四个层次：
（1 ）高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。
（2 ）中层各部门的目标，必须代表为执行整体目标，各部门业务所应完成
的期望。
（3 ）基层工作单位目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
（4 ）个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
总之，目标的设定，只要认为可以获得效果，尽可自上到下传到组织的末端
去，如此，由组织的高层到直接工作者之间，形成一个目标连锁体系———目标
网。这种目标体系（目标网）能在各时点上把组织的重点工作全部网罗，在本质
上与刻板的固定组织完全不同（是名副其实的动态性组织图），其所显示的动态
意义有：
①目标的连锁关系，可自体系图具体地加以认识，表示各人的努力都结合在
全体业绩的改进上，从而对加强全体工作人员的连带观念，激起他们的工作士气。
②有了体系图可明白显示自己与他人或本部门与他部门间的关系，彼此了解
工作的进度，有助于达到目标过程中横向的联系并提高团结精神。
（三）目标的层次体系
如图1…3 中可以看到的那样，目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的目
的到特定的个人目标。这个层次体系的顶层有两个方面的宗旨。其一是社会宗旨，
如要求这个组织以合理成本提供商品和服务。其次是企业宗旨。在任何情况下，
这些目的还要转化成总目标和策略，如设计、生产和销售可靠的成本低的燃料、
效率高的各种汽车。这个层次体系的下面的层次，人们会发现更多的具体目标，
诸如那些在关键成果领域中的具体目标。正是在这些领域里的业绩，是企业成功
所不可缺少的。
（四）树立目标的过程和组织的层次体系
在图1…3 中可以看到：在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同
类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的宗旨、任务目标，
并且也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理或
营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。
基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下层人员目标的制订。
虽然人们指出目标层次体系的最底层的个人目标包括业绩和个人发展目标，对于
较高层次的主管人员，也应设立他们自己的业绩和个人发展的目标。
关于一个组织是应该用自上而下还是自下而上的方法来建立目标，如图1…3
中箭头所示，尚有些争论。自上而下的方法就是上级主管人员为下属人员确定目
标；而自下而上的方法，则是下级人员先确立他们职位上的目标，呈报他们的上
级。
主张自上而下方法的提议者指出：整个组织需要通过总经理（与董事会协力）
提出公司目标，指明方向。主张自下而上方法的提议者则认为，最高层主管人员
树立目标必须要从下一层次取得信息。再者，下层人员对他们自己制订的目标可
能具有高度的激励而愿为实现目标作出努力。把以上二者结合起来是必要的，但
侧重在哪一种方法则要视情况而定，包括这样一些因素，如组织的规模、组织文
化、主管人员所喜欢的领导方式和计划的迫切程度等。
（五）目标网络
目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目
标不互相联结，并且他们也互不支持，则人们非常容易采取对他们本部门看来可
能有利而整个公司却是不利的途径。
目标和计划很少是直线的，即并不是当一个目标实现后接着去实现另一个目
标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。图1…4 描绘出相互起作
用的若干规划的网络（其中每一个规划均有适当的目标），这些规划构成一个典
型的新产品总规划，其中的每个规划本身又可细分成一个内在互相联系的网络。
这样，如图1…4 所示的“产品研究规划”是一个单独规划，但它可以包括这样一
些目标和规划的网络在内，如拟订初步图解设计，制订实验线路板模型（比如重
点放在产品功能上的设计而不顾它的外观），简化电子元件和机械零件，包装设
计和其他事项等。
主管人员必须确保这个网络中的每个组成部分要相互协调。协调是指：不仅
执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调，因为一个规划的开
始通常依赖于前一个规划的完成。
一家公司的一个部门，很容易制订似乎完全适合于它的目标，只是在经营上
与另一个部门的目标相矛盾。制造部门可能认为生产过程长是最佳目标，但这可
能与营销部门要求所有产品都能随时供应的愿望相抵触，或者与财务部门要求库
存资金维持在相当低的水平的目标相抵触。
由戈登·唐纳森组织的研究表明；项目往往在设置各种目标时，不去认识许
多约束因素，如经济条件或者如竞争对手的行动，那是不现实的。此外，建立项
目的财务目标是一种连续过程，在这过程中必须平衡相抵触的优先考虑的各种因
素。事实上，主管人员往往从他们自己的观点来看目标———基于他们自身利益
———而不去理解目标的总网络。
例如，一家企业在它的总目标中可能包括下面一些内容：
（1 ）获得一定的利润率和投资收益率；
（2 ）重点研究连续开发的适当产品；
（3 ）发展公众持有股票所有权；
（4 ）主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金；
（5 ）在国际市场中销售产品；
（6 ）达到在行业中占优势的地位；
（7 ）遵循企业经营业务所在的社会价值。
当各种目标不能相互支持和相互联结时，那就非常不好。当它们彼此干扰时，
那可能是一场灾难性的大变动。正如一位经理所说的那样，需要的是一种互相支
持的各种目标的矩阵。
六、目标的多样性
当然，目标很多，即使任务和企业的主要目标，通常也是多种多样的。类似
地，把大学的任务说成是教育和研究，也是不够的。列举的这些总目标，如下面
所示，就要准确得多（但仍然是无法可考核的）。
大学的总目标可能如下：
（1 ）招收高材生；
（2 ）在文学艺术和科学以及某些专业的领域提供基本训练；
（3 ）对合格的人选授予博士学位；
（4 ）聘请有声誉的教授；
（5 ）通过研究发现和组织新知识；
（6 ）经营一所私立学校，主要通过学费以及校友和朋友的捐赠来支持。
同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有
人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，也许以2 —5 个为宜。论
证是：过多的目标便会应接不暇而顾此失彼，可能过多注重于小目标而有损于主
要目标的实现。
这确有一些道理，但2 —5 个目标，似乎过于武断，而且也太少了。诚然，
小目标不应当给予重要目标的地位，除非所研究的和基层工作有关系。对于一名
上层主管人员来说，用一些较小目标，诸如接见来访者、参加会议或答复信件等
工作占去他的时间，很难说有多大用处。有一些事是期望任何主管人员要做的，
就没有必要订入专门的和具体的目标内容。具体目标不能想像为与个人工作的每
个侧面关系，它们不应与工作活动相混同。
即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目。诚然，如果目
标的数目实在太多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作将是无
效的。同时，主管人员可能同时追求多达10—15个重要目标。然而，陈述各个目
标的相对重要性是明智的。在任何情况下，目标的数目要取决于主管人员本身能
做多少，而他们能分派给下属人员做多少，从而把他们的任务，就限于分派任务、
监督和控制任务上。
第二章 目标管理
一、目标管理的早期发展
目标管理也称为成果管理，约在20世纪50年代中期出现是以泰罗的科学管理
和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这
种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的确定，实行“自我控制”，并努
力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，使
对员工的评价和奖励更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而
努力，由于这种管理制度曾应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，
所以被称为“管理中的管理”。
一般认为，目标管理的思想，是德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中
最早提出来的。他在书中强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企
业的生存和繁荣发展的部分，目标管理就是必需的”；并且“期望于一个经理所
能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多
大贡献来衡量”。这就需要实行“目标管理”和“自我控制”。
在他之前，人们已经在管理实践中有意或无意地体现了这一管理思想，例如，
通用电气公司在1954年为进行改组而拟订的广泛计划中，提出了目标管理的各要
素。该公司指出：
管理决策的分散进行，要求用客观目标和对目标完成进度的
客观测定来代替主观的评价和个人的监督。通过实行一种客观的
测定计划，可把主管人员从具体事务中解脱出来，使他们能集中
精力去注意有关将来的具有倾向性的问题。所以，如果能够顺利
地开展企业成效的客观衡量工作，那么权责分散原理将会收到更
大的效果。
这家公司是要以明确主要项目的成果和对测定工作进行相当多的研究来实施
这种基本原则。然而，没有迹象表明，该公司在那个时候确实已按可考核的目标
像今天人们知道的那样去评价它的工作成效了。尽管如此，这个报告还是反映了
对这个问题的最初探讨。
目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可靠性，这种过程一级接一级
地将目标分解到组织的各个单位。正如图2…1 所描绘的，组织的整体目标被转换
为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目
标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，
目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果
是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，
而且对每一位雇员，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他
所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了