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属的工作任务，他只是帮助某一职务的主管人员而已。大多数下属人员欢迎上级
对他们工作中存在的问题加以监督，给予评价和帮助，也欢迎上级帮助他们排除
在获得成就过程中的障碍。
一个良好的公司形象，可能成为企业的关键力量，但它用数量来表示是困难
的。有时主管人员甚至在他们的上级领导人的充分参与和帮助下，没有使用目标
作为建设性的力量，忘记了对目标的管理工作要比目标的设置更加重要，那也是
危险的。
在很有生气的和复杂环境下应用目标导向计划也可能是困难的。可以注意到，
在人类服务救助系统中已经拒绝采用目标管理，因为有下面一些困难：
（1 ）把广泛的组织目标要转换成更详细的组织单位的目标；
（2 ）计量业绩和提供反馈；
（3 ）确定什么是有功勋的业绩和相应地奖励个人；
（4 ）有数量表示长期目标和短期目标协调一致；
（5 ）对快速变化的环境作出调整。
即使目标管理在某些情况下有些困难和危险，但实际上，这种系统所强调的
是设置目标，人们很久以来就认为那是计划工作和管理工作不可缺少的部分。
（三）对于目标管理的一些建议
企业主管人员的盈余目标仍然没有解决这个问题，即一个企业的总目标是什
么，以及一个企业和它的各个部门为了促使企业总目标的实现所需的具体目标是
什么。企业的总目标是生产和销售商品或服务；对于政府机关来说，就是满足社
会对安全或福利的需要；对于大学来说，就是研究和教学；对于教会来说，就是
满足人们对宗教信仰的需要；如此等等。但是为了实现这些总目标，就必须有若
干一定时期的目标，从而还必须有其所属各部门和科室的若干辅助（次级）的具
体目标。
1。目标要分等级层次
如图7…3 所示，目标可以按等级划分。一个企业的总目标可能是向大众提供
廉价、便利的交通工具。它的任务可能是生产、销售和维修汽车。这些目标又可
转化为一定时期的各项目标或策略，如设计、生产和销售价廉、省油而又性能可
靠的汽车。
在管理层次的下一级中，描述了各个重要的目标。这些层次的工作成效对于
整个企业的成就来说是必不可少的。尽管对究竟有哪些层次的目标对企业起着决
定性的作用这一问题的看法尚未统一，这可能由于企业的不同而异。德鲁克指出
了以下的目标：
行业中的地位；革新；生产率；物质资源和财务资源；盈利性；主管人员的
成绩和发展；员工的成绩和态度；社会职责。
这些目标的例子如下：
盈利性：在1985年末回收投资的10％。
生产率：在1981年6 月30日以前，在不增加开支或不降低现有质量的前提下，
增加X 产品的产量7％。
这些目标还要进一步转化为分公司的，部门的和直至企业的最基层的单位的
目标。
2。目标要形成一个网络
目标和规划形成一个达到预期结果的网络。一个公司或一个其他类单位就是
一个系统。如果各具体目标之间互相不关联，彼此不支持，人们就会采用对自己
的职能似乎是有益的方法，但这对公司整体来说可能是巨大的损失。
在把具体目标和计划看作一个网络时，人们有时会忽视一点，即他们很少是
线性的，就是说，一个目标完成以后再去完成另一个目标，等等。各个目标和规
划以网络的形式相互联结，这几乎是普遍的原则。图7…4 描述了一个若干有关的
规划相互联在一起的网络（其中每个计划都有一定的目标），从而形成一个新产
品的整体规划。此外，也不难理解，图中每个相互联结着的计划本身又可细分为
有着内在联系的网络。为此，图7…4 中所示的作为一个单独项目的产品研究规划，
又可以形成一个单独的网络，包括诸如拟定初步设计、拟定实验线路板模型、简
化电子和机械元件、该种产品的包装方法以及其他的子目标和子计划。
由此可见，对主管人员来说，保证目标和规划构成的网络中各部分彼此协调，
是一个沉重的负担。所谓协调不仅是指各种规划都能得以完成，而且是能按时完
成，因为一个规划的实施常常是以另一个规划的完成为前提的。
就公司的单个部门而言，拟出一个看来完全适合于它的目标是很容易的，不
过这样做，常会与其他部门的目标发生矛盾。制造部门可能认为生产循环期长最
适合于它的目标，但这目标可能会跟销售部门希望所有产品都要有存货的要求相
矛盾，或者与财务各部门要使库存资金不超过一定水平的目标相矛盾。
使网络有效这个问题本身就很难解决。但还必须综合考虑企业的组织机构和
其他因素，如人事问题等，因而使问题更为复杂。虽然人们可以尽量围绕所要达
到的目标来组织企业的机构，但这并不总是可行的。因为其他因素，如技术（石
油公司完全不可能建立一个不与柴油或沥青合在一起的汽油分公司）、员工的态
度（从事科研的工程师一般不愿意让他们成为销售机构的成员）等，需要加以控
制。
如果各个目标不是互相支持、互相连接在一起的，那么情况就很严重了。如
果它们彼此相互干扰，那简直是悲剧。正如一位主管人员所说，人们需要的是一
个“互相支援的目标矩阵”。
3。注重目标的多样性
企业的目标当然很多。即使是企业的主要目标，一般也是多种多样的。一个
企业在其总体目标中可能包括有：一定的利润率和投资回收率；不断地发展专利
商品的科研重点；发展公众持有的股票所有权；主要靠利润提存和银行借款的办
法筹措资金；在国际市场上销售产品；确保高级产品的竞争价格；在产业中占据
主导地位；在各方面符合社会的价值观念。
因此，说一个大学的目标就是科研和教育也是不够充分的。更准确一点地说，
大学的目标是：吸收高才生；在文化艺术、科学和某些专业领域方面提供基本训
练；对合格的人选授予博士学位；聘请一批极受尊敬的教师；通过研究去发现和
组织新的知识。
同样地，在企业目标等级的各个层次上，目标一般也是多样的。正是这一事
实引起了某些管理专家的注意。某些专家认为，一个主管人员不能同时有效地达
到几个目标。杰出管理顾问爱德华·施莱曾指出：在一个时候“任何职务都不应
有二到五个以上的目标”。其论据是，如果一个主管人员有太多的目标，他就不
可能完成了，并且还可能由于过于突出小的目标而有损于他的目标的实现。
施莱说的有一定的道理，但是他的数字似乎太武断、太少了点。确实，如果
在做一个低层次的工作时，不应该把小的目标放在重要目标的位置上。对一个上
级主管部门的经理规定许多小的目标，诸如会见来访者、出席会议，或回复信件
等是没有多少用处的。有些事是任何一个主管人员都会做的，没有必要把它们规
定到专门和具体的目标中去。目标并不是把一个人的职务工作的每个侧面都要包
揽进去，不应与工作活动相混淆。
即使不计日常的事务工作，似乎也并不存在目标数目的最大极限值。诚然，
如果目标太多，以至于没有人能充分顾及到它们，这样，计划工作的成效就不会
大。然而，一个主管人员同时追求10到15个重要目标，看来是可能的。这反过来
又取决于他们自己做多少工作，他们能委派别人做多少工作，从而把他们的作用
限制在委派任务、监督和控制活动上。
4。长期目标和短期目标互为整体
长期目标和短期目标之间形成一个整体关系，计划工作才会有效。
在长远计划中规定的一些具体目标，其距离的年代越远，其推测性的成分显
然就越大。这就是说，五年计划中的第五年比第一年的不肯定性要大得多，比第
四年也要大些，等等。在长期计划的第一年中实现的短期目标，多半既是全面的，
又是具体的。其确定方法总是从远（第五年）及近，而不是相反。因为第一年要
做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打基础，而这只有当短期计划是长期
计划的一部分时才有保证。
选择短期目标的过程也是评定长期目标先后次序的过程。有些事情必须先做，
因为它们是做其他事情的先决条件，或是因为出于提前期的考虑。例如，当开设
一家新公司时，筹集固定资金和经营费用多半是它的主要目标，也许是唯一的短
期目标。如果是这样，在其下一时期的短期目标可能就是聘请工程技术、生产和
销售部门的经理，租借场地和设备，并为公司的机构配备人员。与此同时，如果
需要有一个较长的提前期，如要安装一台专用设备，那么写明它的规格要求和发
出订单也就是一个短期目标了。
这样，为了使短期目标有助于中期目标和长期目标的实现，就有必要拟定一
个完成各个目标的计划，并把这些计划汇合成一个总计划，以此来检查它们是否
合乎逻辑，是否一致和是否现实可行。
5。培养管理者的素质
有效的管理者有共同之处，这共同之处不在于他们拥有什么，也不在于他们
是什么样的人，而在于发挥有效性的实践。不管他们在企业里，在政府部门、在
医院或在大学中工作，他们促成有效性的实践是一样的。反之，一个人如果没有
进行这种实践，则不管他有多大的智慧、多大的努力、多丰富的想像力、多渊博
的知识，他必定是位缺乏有效性的管理者。
有效性是一种后天习惯，是一系列实践的综合。实践总是可以学会的。当然，
实践还需通过不断的、反复地练习才能学会。换言之，没有理由说任何具有正常
能力的人不必通过练习也能获得实践的本领。尽管他即使练习也不一定能成为大
师，因为大师可能需要超常的智力和天赋，但有效性所需要的只是一般的能力，
这种能力通过实践是能够获得的。
有五项基本实践是每个希望成为有效的管理者的人所必须学会的，并需养成
心理上的习惯。
①要善于利用时间。有效的管理者知道他们的时间应花在什么地方。他们所
能控制的时间是有限的，他们要通过系统的安排，来善用这些有限的时间。
②要注意贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而努力。有效的管理者
致力于对外界的贡献。他们不仅注意效率，而更注重效果。
③要善于发现和使用他人的长处，能用人之长、容人之短。有效的管理者重
视发挥长处，包括他们自己的、上级的、同事的和下级的长处，甚至发挥周围环
境的长处。有效管理者注重人们能干什么，他能避开人们的短处，决不着手于他
们不能干的事。
④要善于分清工作的主次先后。有效管理者往往集中精力于少数主要领域，
以便以优秀的管理产生卓越的成果。他们为自己设定优先次序，并坚守其设定的
主次。他们知道，“何者当先则先之”，摇摆犹豫则将一事无成。
⑤要善于作出有效的决策。有效的管理者知道有效的决策事关处事的系统问
题，在适当的顺序中尚需适当的步骤。正确的决策总是在“不同意见”上作出的
判断，“众口一词”就无所谓判断了。他们还应知道，快速的决策往往会是错误
的决策，“欲速则不达”，真正不可缺的决策不在量而在于质。这里需要的是正
确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
6。目标管理的实践经验
尽管目标管理是一个普通的基本概念，并且已经被世界上大量的工商企业和
非工商企业所广泛运用，但是也存在着目标管理效果如何等实际问题。可以说，
目标管理工作做得好的地方，工作都会很突出，并能取得目标管理的以上种种好
处。但是，大多数企业只是认为，当他们在采用这种管理方法时，他们就算是实
行了目标管理。据目标管理专家估计，只有20％ 到40％ 的企业，实行目标管理是
有相当成效的。
对《幸福》杂志所列的美国500 家最大的工业公司的调查研究结果表明，答
复了调查表的403 家公司中只有45％ ，即188 家公司指出，它们实行了目标管理
方法。再进一步的调查研究表明，只有10％ 的公司认为它们在本公司应用目标管
理方法取得了较大的成效，另有88家公司说，它们应用管理方法取得的效果一般。
通过对调查表的答复进行分析，研究者认为，有36家公司实行的目标管理相当见
效。换言之，在实行目标管理的188 家公司中，只有其中的19％ 取得了成功，这
个数字还不到美国500 家最大的工业公司的10％。
实行目标管理的公司所取得的成功的比例是令人失望的，这也反映出上述的
目标管理的某些弱点和危险。如果一个企业的管理阶层（从总经理到基层监管人）
不花费一定的时间和做出一定的努力，显然是无法实行目标管理的。目标管理方
法也必须与本书所概述的一些重要的管理环境相适应。而且有必要使所有参与目
标管理的人，尤其是各级领导理解目标管理这种方法，理解它的目的和要求。计
划工作是管理工作的基础，目标是计划工作的终点，有效的目标管理计划必须与
整个管理工作交织在一起，成为它的一个组成部分。目标管理方法如果作为一种
孤立的方法，就不可能实行，它只能、而且必须是整个管理过程的一个组成部分。
第八章 企业与目标
企业的目标是“利润”。确实，一些成功的企业，其销售收入和利润数字往
往不俗，但是利润绝不是企业唯一的目标。彼得？德鲁克甚至认为，利润并不是
一个主要目标。企业并非因其管理人员想获利而生存，它能生存是由于它对于经
济、社会有所贡献，因而顾客乐于惠顾。利润不是原因，而是结果，它是企业在
营销、创新和生产率方面运行的结果。利润一方面是对企业绩效的检验，另一方
面又是承担未来风险的保障。
用目标来进行管理，这一观念在今天已为多数管理人员所接受，但是不少人
误以为企业需寻求一个正确的目标。这种寻求，实际上不仅徒劳无益，而且肯定
会造成对企业的损害及误导，企业的目标是多重的。
一、企业目标的多重性
所有的组织均有其多重目标，企业也不例外。即使是企业的主要目标，一般
也是多种多样的。在企业的总体目标中可以包括：一定的利润率和投资报酬率；
继续开发专利产品的科研重点；发展和实行股份制；通过企业留利和银行贷款来
扩大再投资；把产品销往国外市场；确保优质产品的竞争价格；在同行业中取得
主导地位等。
即使在企业各级目标层系中，目标也往往是多种多样的。由于企业是一个复
杂的社会机构，它需要在各种各样的目标和需要之间取得平衡。有人曾提出，一
个管理人员追求的目标不能过多，否则其有效性将受影响，一般应以二至五个目
标为宜。其理由是太多的目标往往会削弱去完成这些目标的动力，甚至会因过分
注重一些小目标而扰乱了大目标。
此说虽看似有理，但把目标数限死在二到五个则略显武断。管理人员除从事
基层工作的人之外，是不应把一些小目标当作重要目标来处理的。有些事情虽然
每个管理者都应去做，但不等于要做的事情都应制定目标。目标不需涉及各人工
作的方方面面，也不应把目标和活动混为一谈。目标是工作和活动安排的基础，
至于谁具体从事什么工作和活动，则取决于管理人员对任务的分派、监督和控制。
最为荒谬的是有人把企业的目标看成是单一的。
企业光强调利润就会使管理人员迷失方向，甚至危及企业的生存。因为他们
可以为了取得今天的利润而危害了企业的明天，他们可能大力生产眼前易销的产
品，而忽略了将来有销路的产品。他们不重视调整产品结构，不重视新产品开发，
不注意未来人才的培养。在应投资的方面能拖则拖，特别是不愿拨出任何基建开
支来扩大原有的固定资产基础，其利润的大小也是对照该基础来估算的。长期下
去，设备愈益陈旧，以至达到彻底损坏的程度。这种短期行为的根子就在于把利
润看成是企业唯一的目标。
管理企业就是需要在多种目标之间取得平衡，这就要求对错综复杂的现实作
出判断。寻求某一个唯一的目标，