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4。危机：水能载舟亦能覆舟
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华为数通走过艰难时刻 渠道困境更甚思科诉案
华为3公司首席运营官兼总裁郑树生说，华为数通已经淌过了混沌之水，这家在传统电信领域以直销模式为主的公司开始深深体会出分销的魔力。
2002年初，郑树生调任风雨飘摇中的企业网事业部，接其前任路新出任总监，彼时的路已经追随李一男去港湾做他的董事了。郑说，2002年一盘散沙下的华为数通正面临用户、渠道、研发体系三重信任危机。
有人说，港湾是任正非2001年下着力培养，但被后来证实失误的决策。
不少华为元老记忆犹新，2001年，任正非在深圳市五洲宾馆大举设宴，欢送李一男成为华为“内部创业”典范创办北京港湾网络有限公司，至少有60、70个华为高层出席，总经理级以上的都来了，场面极其感人。
从1994年开始即初涉数据通信领域至1997年生产出第一款路由器产品，华为的弱势在于分销体系上没有任何经验与积累，这个全新的领域让此前专事运营商直销的华为有点无从下手。于是华为考虑以扶持内部员工出去创业的方式来培养自己的首批核心经销商。李一男的北京港湾网络有限公司在此大潮应运而生。并凭借李此前在华为的人脉关系及老板的信任，由一个刚出襁褓的小公司一夜间成为华为绝对一家独大的企业网产品的高级分销商。
2001年，港湾1。7亿元的销售业绩都是来自于华为的产品代理和支持。对分销毫无经验的华为认为，华为公司本身只需做好产品研发，客户、服务等一切事宜都可以交由港湾去打理。
但是被隔阂在市场之外的华为最终于2001年底感觉到了不妙：“我们发现，市场拓展不是很快，行业市场这么大，我们才做了金融一个行业，并且我们在拜访客户的时候，客户的反应是华为是一家不做分销的公司。”郑树生说，这对华为的触动很大，“当时我们有研发人员1500号人，产品做出来了，但市场做得这么差，很痛心。” 而此时，作为华为渠道代理的港湾从华为研发部门挖走了不少人马，并同时推出港湾品牌的产品。
2002年初，临危受命的郑树生开始亲自操刀重组分销渠道的组织架构。
2002年底，重新夺回分销渠道控制权的华为数通当年销售收入迅速从2001年的3亿提高到13亿。当年，华为在国内市场全面开花，一方面以直销争夺电信市场，一方面在企业网也寸土必争。
赛迪数据显示，2003年，华为中国路由器以及以太网交换机分别占领了21。6％和21。2％的市场份额，此时思科的对应份额为41。6％和29。5％，华为改变了霸主思科在中国的绝对垄断的格局。
港湾给华为上了最关键的一课。郑树生说，尽管此后的2003年华为数据通信业务再次遭遇思科的知识产权诉讼，但是与2002年那场渠道危机相比，它对华为数通的撼动远不及港湾的一课的意义更加铭心刻骨。
21世纪：华为近几年被媒体放大的事件无一与数据通信业务相关，在经历了过去的震痛之后，今年华为数据通信业务的发展处在一个什么节点上？
郑树生：今年刚好是数据通讯发展地第十年，我们从1994年开始进入该领域，所有的部门，包括市场研发从中获得的感慨都挺多的，痛定思痛，我们也希望总结过去十年华为数通走过的历程，执守诚信，在管理上市场上获得一些的经验，对未来的路与潜在风险有借鉴意义，尤其是从今年开始，是华为3大规模走向国际化最关键的一年，总结对组织有良好的作用。
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重整渠道 2004 联想决战之年
联想的渠道必须向细分、获取、经营客户方面转型，这将决定联想变革的成败
联想渠道：坐享转型之成
2004年7月，安徽安联电脑公司总裁崔兴柏在写给“大联想核心顾问委员会”的一封信中这样写道，“改善和提高分销商的利润空间是一个公司能否持续发展的基础。”崔兴柏说这番话并非空穴来风，也并非完全从自身利益出发。3月份之后，在联想做出重新回归PC主业、分销直销并举的战略调整之后，联想的渠道发生了一些不安情绪。
作为联想在全国最大的分销商之一，安联是安徽当地最大的电脑销售商，2002年的营业额已经高达5。2亿元，位列安徽民营企业前十，具备很强的销售和项目实施能力。让安联最早、最敏锐地感受到联想在渠道策略上发生转变的，还是年初联想集团在经营战略上发生的转变。有的分销商抱怨说，联想在地方上发展新代理商时未能与他们及时沟通，联想对分销商的增值功能定位模糊化。那么，联想的渠道到底发生了什么？渠道对于联想到底意义何在？联想又准备如何解决这些问题？
渠道：联想的DNA在上个世纪90年代中期以后进入中国市场的国际PC品牌，无一例外都会惊叹于联想的销售能力：中国居然有这么强大的销售型公司。在联想绞尽脑汁如何打垮直销型公司戴尔的攻击时，戴尔也在琢磨联想的销售策略。
1994年，联想在大规模推广自主品牌电脑遇到发展瓶颈的时候，毅然放弃此前一直坚持的直销制，转变成为完全代理制。为加强对产品从运出仓库之后的过程的监控，联想开始有意识地打造“大联想体系”，试图将代理商与自己捆绑在一起，结成一个利益共同体。这种合作不仅是经济利益上的，还包括从文化上结成共同体。1995年，作为这个体系的一部分，联想在业内率先成立了商务和物流控制部门。
“大联想体系”与联想一同成长起来。许多小的代理商也从卖联想的电脑开始，逐渐壮大。2004年7月份，联想在四川青城山举行的大联想核心顾问委员会上，杨元庆曾回忆说：“我至今还记得许多代理伙伴当初的创业情景。老杨当年在海淀剧院门口又小又黑的屋子里起步，后来占领了海淀剧院，又搬到了理想大厦。”正如杨元庆所说，在创业的最初阶段，许多企业从3～4个人起家，“甚至是把全部的家当搭上，开始了与联想的合作”。
1996年，联想的机遇出现了。在英特尔推出奔腾处理器之后，全球电脑厂商多数处于观望状态。在这种情况下，联想大胆跟英特尔展开合作，依靠遍布全国区域市场的代理商，一举拿下了国内市场销量的头把交椅。此时的联想，已经不是一个纯粹意义上的电脑厂商，更是一个“生产＋销售”两驾马车并驾齐驱的企业，光有电脑，没有渠道，联想的成功，无异于纸上谈兵。从这个意义上说，联想的成功，在很大程度上要归功于渠道。
必须转型
联想最新向渠道公布的中长期战略规划，在联想内部被称为“理性与激情并重”。从2004年1月30日开始，联想的渠道管理发生了全面的变革。为落实公司战略，渠道市场系统制定了四条关键策略：一是夯实渠道竞争力，巩固提升优势市场份额；二是建立客户营销模式，抢夺竞争对手的客户；三是专注信息产品业务，突破笔记本电脑的市场份额；最后一个是强化整合营销和产品推介工作，全面提升品牌价值。
这一战略变化，客观上是出于联想在2003年的市场份额有所下滑的压力。而事实上，联想公司高层则有更加明确的战略考虑。杨元庆认为，“大联想”过去的成功，首先靠的是中国电脑市场本身的高速增长，以及“沼泽地”优势；二是依靠良好的机制，不仅是联想的机制，也包括与渠道间的良好的合作机制。但是，在WTO之后，这些优势都面临着严峻的挑战。“戴尔给我们带来了什么？是直销模式吗？还是科学的管理、精细化管理？”杨元庆这样问道。
正是基于这种认识，联想高层并没有把目光停留在如何缓解目前的经营压力上，而是聚焦于重建大联想体系，重新形成大联想的更加科学、更加精细化的管理和运作机制。
这种调整在联想历史上并不新鲜。1997年，联想开始设立分销商，逐步健全渠道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场辐射中心，并逐步加强渠道培训，试图加强渠道的专业化。这种连续性极强的工作在2000年发生了转变。全球IT市场的低迷效应在这一年才开始影响中国市场，戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际品牌，而且，其他国内厂商也纷纷开始在低端电脑上大做文章。在这种情况下，2000年，联想渠道第一次大规模转型，服务和客户导向成为渠道新的增值方向。2001到2003年两年间，联想逐步在公司和渠道两个方向建立起面向商用、消费两类客户的渠道体系。可以说，通过这些调整，才成就了联想在国内市场的领先地位，之后联想一路凯歌地进入亚太前列、直至亚太市场第一名。
联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东认为，在大联想形成以及这次大转型之后，联想的渠道具备了一些独特的内涵。“不仅仅是经济利益上的紧密无间，还形成了一套适合整个大联想体系的运作、管理机制，形成了一系列解决各种分歧和冲突的办法，”陈说，“还包括文化积淀方面的内容。”
杨元庆认为，在WTO之后，国际品牌真的是如狼似虎。“我们已经没有退路，要么让自己也变成狼，要么就等死。”杨元庆认为，“如果我们自己无法控制环境的变化，而环境的变化又给我们的事业带来挑战和威胁的时候，我们必须应变！”
联想现在已经具有了200余家分销商，这200余家分销商支持并带动4000家以上的代理商和经销商，他们拥有4000家以上的星级店面，全面覆盖了中国1～6级市场。然而，变化仍然是必需的。
获取和经营客户
在2004年中国渠道商联盟大会上，联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东直言，无论联想推出什么价位的电脑、做出什么样的销售模式的尝试，“渠道的地位是不容置疑的，”陈说，“而且，我们正在加紧帮助渠道建立细分客户和经营客户的理念，实现双方的共赢，这包括渠道商‘助长计划’。”
“助长计划”中包括五个方面的内容：帮助渠道商建立企业发展规划；帮助渠道商分析和建立核心竞争力；对渠道商实行业务运作保障上的帮助；帮助渠道商在一些具体项目中完成融资运作；利用联想自身的信息化建设经验，帮助渠道商完成自身的信息化建设。
一旦完成这种改变，渠道商的角色将发生重要改变：不仅仅是一个销售产品的渠道，自己也将在这种销售过程中积累更多的竞争力，比如销售能力、技术服务能力、项目运作经验等。同时，从联想的角度而言，他们将因为自身的竞争力的提高成为联想不可或缺的一分子。
如何加强核心业务的核心竞争力，成为联想从2004年初以来实行变革的根本目标。“以此为前提，联想制定的未来战略的核心就是专注，集中全部的管理资源确保PC业务竞争力的持续提升。”杨元庆认为，“要实现这种提升，光采取守势是不行的，反映在渠道上，就是说光坚守惟一的分销模式是不够的，而是要大胆侵入戴尔的领地，阻击戴尔的进攻势头。”换句话说，联想必须根据客户的不同要求变革现有的业务模式，以更加完善、更高效的业务模式来面对竞争。“当然是丰富与完善，并不是改变。”杨元庆强调。
陈旭东认为，在这一战略指引之下，联想的渠道商必须围绕客户实现三方面能力的提升。一是更好地贴近客户，通过信息链、供应链相结合，更清楚地了解客户的需求，包括一次购买完成后的后继需求和相关反应，并系统性地反馈回联想，反馈到生产、设计、推广等环节；二是要更多途径、更多方式地获取客户。杨元庆认为，在过去的十年中，联想应用渠道分销模式伸到了各级城市、甚至乡镇，把中小客户和零售客户照顾得非常好。“但对于需要长期经营的大客户和成长型客户，没有形成有效的、适合的模式来照顾。”因此，下一步，联想将会从客户端开始梳理，将所有值得经营的客户拿着名单分到三个业务模式（客户渠道模式、电话营销模式、大客户模式）上去，以阻击这些客户向戴尔靠拢；最后，联想还要从长期经营客户的角度出发，要用像航空公司制定旅客计划一样去经营客户。“渠道胜，则联想胜。”陈说。
杨元庆剖析渠道烦恼 称不能靠一种模式吃天下
渠道对联想新战略调整后的“悲观”反应让杨元庆有些始料未及。随着“整合分销”新渠道战略出台，曾陪联想辉煌十年之久的代理商也不得不面对“随需应变”的现实。“联想还处于变革调整期，新战略对分销商的心态和重新定位，的确有非常大的触动。毕竟是这么长时间的老伙伴，联想是一定要对得起他们。”采访时，刚忙完暑促回京的杨元庆一脸坦诚。“其实我们都缺乏对客户了解，包括我们分销商在内，我们把货放到分销商那，分销商再把货放到代理商，这就算完成了。真正的客户在哪儿？卖给谁了？我们并不知道。”
“联想的渠道管理一直不错，从来都是现款现结。这让很多国外厂商都羡慕不已。”在渠道中浸淫多年的某国外品牌代理的负责人如是说。作为所有厂商中数量最多、覆盖最广的群体，联想多年来形成多级分销和区域销售为主体的渠道体系，既造就联想在PC市场的辉煌，也日渐显露出“成长的烦恼”。近几个月，因迟迟没有等到最后的分销和直销比例，业界传闻频起，加上一季度销售增长趋缓，导致联想分销商、经销商、代理商怨声载道。
“市场、客户结构都发生了变化，合资企业、民营企业成长非常快，他们对电脑的采购需求带来购买方式的变化，不像国营企业一年就买一次，他们是需要的时候就买、个性化需求在改变。而在竞争的更加激烈条件下，企业的压力也越来越大，靠一种模式想吃遍天下时代一去不返。”联想集团助理总裁、渠道市场部总经理陈旭东如是说。
其实，渠道改革在联想新财年4月在内部就已经开始尝试，并建立了自己电话直销队伍，由于直销分销的比例问题使得联想分销商、经销商、代理商不“理解”，甚至传来有代理商被竞争对手挖走、流失的消息。对于已经进行了一段时间的战略调整，杨元庆认为：“联想用了十多年的时间才建立起了现在的分销模式，想把它变成更具竞争力、更低成本模式并非易事。”
随着PC产业成熟，产品同质化日渐严重，国产品牌价格优势基本全无。以戴尔为代表的直销企业在进入中国市场利用渠道扁平，无附加利润，低价格让国内厂商都深感无奈。而惠普从4月开始就深入西北、西南等二三级省市，从PC等低端产品入手，建立更为庞大的销售网络和快捷的售后服务中心，这对中国PC供应商造成了更大的隐患。有业内分析人士认为，在真实而残酷的现实差距面前，联想不得不重新思考其现有的模式是否能够使其在更加激烈的竞争中继续保持不败之绩。同时，面对用直销创造了神话般业绩的戴尔，如何从这个可怕的对手身上学到有用的经验，也许正是联想高层创建直销部门的初衷。
据专家分析，联想的产品线很长，如PC、笔记本、服务器、数码产品等等，而每类产品又涵盖多个系列；业务范围也很广，有对企业客户，也有对个体客户的，其中又可细分为各个行业以及社会中的多个阶层，因此情况很复杂。不存在一个绝对理想的模式对应所有业务，而是针对不同的业务有各具特色的模式。比如就直销和分销这两个模式的问题，并不像大家所感觉的那样冲突很大，事实上二者没有绝对的优劣之分，重要的是这种模式是否符合目标客户群的需求，企业能否对这种业务模式精耕细作减少成本。
“得渠道者得天下”曾经是PC巨头联想击败对手的法宝。随着国际品牌惠普、戴尔在中国市场的大幅扩张，国内方正、同方等同业奋起直追，在“过度”竞争的IT市场，要保持第一的优势越来越难。“我们目前有三种模式客户模式，零售模式和分销模式。对于这三个模式，联想未来更多的价值和作用会在营销方面，而渠道伙伴更多是在销售方面。”杨补充道。
6月的一天下�