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堑秸庖坏悖章蘅颂毓揪龆ㄓ妹拦缧诺恼庖挥攀疲戳私夤丝偷姆蠢『鸵蟆Ｋ窃诓返陌吧媳昝鞲霉炯案鞣殖У�800个电话号码，欢迎顾客随时就产品质量及使用情况向厂方反映。厂方设有专人负责接待，保证及时答复，处理满意，更为重要的是，所有的电话都由公司付账。
这一招果然灵验，仅1979年，公司就收到20万个用户电话。通过电话，公司不仅了解了顾客的需求，而且常常能对顾客提出的意见作出妥善的解决。这样公司从顾客的电话中，不断受到启发，改进产品质量，根据顾客的要求开发新的产品。而且顾客的建议一经采纳，立即发给丰厚的奖金，他们的生意也越做越火，所获的利润比起他们花的电话费和奖金，不知是多少倍。
有人可能要说，现在是21世纪了，比起20世纪七八十年代的顾客来，现在的顾客要刁钻得多，他们才懒得打什么电话呢。这话听起来有一定道理，但又不尽然，因为尽管随着生活节奏的加快，一个公司在一年内收到20万个用户电话已是不可能的了，但在任何时候，作为消费者，还是希望自己的意见得到重视，自己的要求能得到满足的。因此，现在的企业要想赢得市场还是得随时注意顾客的要求，只不过可以变化一下了解顾客意见的渠道。
比如可以像中国人都很熟悉的亨氏集团那样，用“母亲座谈会”、“健康宝宝交流会”等形式，创造厂方和消费者见面的机会，了解消费者的要求，再有针对性地开发新产品。当然，还可用互联网来展开调查。
此外，日本的“老板无主意”商店，也很具启发性。所谓“老板无主意”，就是让顾客替商店出主意，告诉老板应该经营什么项目，或者是向老板提供市场信息，老板则对出主意的顾客给予奖励。这种做法实际上就使企业与顾客的信息交流系统始终保持畅通。
IBM公司的创始人沃森曾经说过，经营中“所有的问题只是一个问题，我们有没有充分地注意和关心我们的顾客”。只有你心中时刻装着顾客，能及时了解顾客的需求，并作出相应反应，你的企业才能踏上成功之路。
四、信息是个宝，还需用得巧
通过前面的论述，大家应该已经形成了这样的概念：“信息是个宝”。但是信息的真正效益是它的使用价值，如果你手中掌握了很多信息，却不能利用它们最大限度地为企业创造经济效益，那信息就是无用的。所以说：“信息是个宝，还需用得巧”。
70年代末，欧洲人创造了“魔方”。不久，很多香港商人就从报纸上看到了这条最新的信息，他们马上想起来，这种新奇的东西在东方也一定会大受欢迎，那么仿制“魔方”肯定是条不错的生财之道。于是人们纷纷行动起来，派人去欧洲考察，了解“魔方”的生产情况，学习“魔方”的生产技术。
在大家都忙着要赶学做“魔方”这趟车的时候，民生化学有限公司的老板却从这股风潮中看到了更好的生财之道。他想，既然大家都想做“魔方”，那么为生产“魔方”创造条件不也是机遇吗？于是，他立刻让他定居欧洲的哥哥，在欧洲搜集生产“魔方”的技术资料，再给他电传回香港。收到资料后，他立即大量复制备用，同时在各大广播电台大做广告：“你想生产魔方吗？民生化学有限公司将为你提供全套技术资料。”
一时间，上百家塑料厂登门抢购技术资料，一度不景气的民生化学有限公司，一夜之间转衰为兴，大赚了一笔。
渡边正雄是日本的一个小商人，每月辛苦所得仅够勉强维持一家人的生活。为改变这种状况，他立志在房地产方面有所作为。为实现这一目标，他先是到一家大的房地产公司，主动提出不要薪水，使公司接受了他这个既无房地产经验，又无相关社会关系的人当了业务员。在这里，由于他的努力，掌握了大量的业务知识，积累了很多经验，关键是结识了很多人。于是，他辞去了工作，开始自己的创业历程。
通过找亲朋好友借钱，向银行借钱等途径，他终于有了自己的房地产公司——大都房地产公司。这时，有人来向渡边推销土地，这是一块有几百万平方米的高原，价格非常便宜，算起来，每平方米只售60日元——在寸土寸金的日本，这简直是不可想象的低价。
可是这么便宜的地却是大家都不想买的。渡边在以前那家房地产公司打工时，那公司就知道有这么块地，却不愿买，因为那家公司的董事长认为，这块地实在太偏僻了，又没有电、没有自来水，甚至于没有直接通到那里的道路。对于这样一个人迹罕至的地方，尽管价格便宜，但仍是赔本买卖，所以不同意购买。其他很多房地产公司都知道关于这块地的信息，但基于同样的理由，大家也都不愿购买。
渡边的看法却与这些人不太一样。他认为，这块地现在看起来确实不值钱，但它却有着不可估量的发展前景。因为，正是在那块荒芜的高原上，曾建有日本天皇的别墅，既然天皇都看中了这块地，普通老百姓会不理它吗？他要让时间来作出证明。
基于这样的信念，就在大家都对这块“荒地”不感兴趣时，他不仅动用了自己的全部家当，而且采取了分期贴息付款的方式，买下了它。他明白，正是因为大家都对这块地不感兴趣，自己才有机会实现自己的梦想。
没过两年，随着日本经济的高速发展，很多日本人在有了余钱之后，开始厌倦嘈杂、污染的城市生活，向往清新的乡村生活，对乡村别墅的需求应运而生。渡边正等着这股风的到来，他把那几百万平方米的土地很好地规划了一下，然后，把其中的80％分作道路、建筑用地、农艺园、公园等，分别向不同的用户推销。这时，人们都已注意到郊区化的潮流，渡边并没有费太大功夫，就把这些功能分划很好的地卖了出去，这使他不仅还了贷款，而且有了赢余。
这样，渡边开始在剩下的20％的土地上好好下功夫，既然各种公共设施已经开始有发展商兴建，他就把剩下的这些地全部建成别墅。三年后，在别的发展商和渡边的共同建设下，那块原本荒凉的高原地，成了一片设施齐全的现代化别墅区。再加上渡边以强大的广告攻势向人们宣传，这些别墅与天皇的别墅相邻，使得它们的身价更高了，购买的人们蜂涌而至，渡边由此赚了几百亿日元，他的大都房地产公司成了日本著名的大企业。
渡边的梦想终于实现了，他之所以成功就在于他对大家都知道的信息，作出了不同寻常的分析和利用。
以上事例都反复告诉我们，对于一个企业来讲，不应该满足于仅对信息的占有，还要利用这些信息监测社会环境的变化，分析并预报这些变化，判断这些变化对企业发展的影响，为企业的战略决策提供据有前瞻性的客观依据。日本的企业家认为，本企业的公共关系的从业人员，必须做到两点：第一，他们必须成为社会变化的预测器；第二，他们必须形成效果，使企业适应这种趋势。这对于我国的企业家应大有启示。真正做到了巧用信息，企业才能把握无限商机。
记住：商机诚然无限，只有巧用信息才能把握。
第7章
私营公司竞争谋略
现在中国社会之活跃，之开放是二十几年前的中国人难以想象的，这种开放与活跃为越来越多的中国人创造了机会，以前那种什么事都想“靠国家，靠集体”的人是越来越少了。相反，一有机会就下海，在竞争的大潮中搏击的人是越来越多了。
对于办公司的人来说，唯其参预的人越来越多，竞争也就越来越大了。而且改革开放也已20年了，熟悉游戏规则的人也越来越多了。在这样一个强手如林的竞争环境里，如何不至被竞争的大潮卷走呢？唯一的办法就是迎潮而上，靠勇气、靠魅力，当然也靠比对手更强的实力、更高的技巧，赢得竞争。这是一个“物竞天择，适者生存”的社会，生存是有法则有技巧的，了解这些法则和技巧才能成为适应竞争的强者。
一、做好竞争准备
1。弄清谁是竞争对手。
竞争，这是每家企业在考虑确定经营范围之时，或公司开张营业之前必须充分思考的问题，要全面考虑开业后，公司将会遇到哪种竞争是直接的，或是间接的。倘若对此问题尚未酝酿成熟，宁可暂缓开业，甚至于不开业。
直接竞争指经营同类或类似产品的行业之间的竞争。
间接竞争指经营种类不同但用途相同的产品的企业之间的竞争。
例如，倘若两家商店都在销售同一类型的食品搅拌器，他们之间的竞争就是直接的竞争；他们与其他销售别种类型（用于食品加工）家用电器商品的商店之间的竞争，则是间接的竞争。顾客的购买力总是有限的，他们花钱买了某种商品之后，在一段时间内除有特别的需要，否则是不会再买该商品的。
有关竞争的具体问题是：
此种商品在市场竞争中是否激烈？是否存在着控制当地商场的主要竞争的对手？
主要竞争对手一方占有哪方面的优势？存在哪些可以被利用的弱点？
自己组织产品销售遇到哪些困难？能否降价竞销？自己能否改进对顾客的服务？
此外，任何一家公司都还得面临这样的挑战：
利润平均化；
市场迅速变革；
出现新的产品；
顾客越来越聪明和富有经验；
经营经验过时。等等。
市场竞争并不仅仅是同行竞争，商战更多时候没有具体竞争对手。所以，当你高喊反击竞争对手时，不妨先问一问自己：竞争对手究竟是谁？
2。如何巧妙对待竞争。
①要知己知彼，认真分析对手。
在某些行业里，如果竞争对手只有两家或寥寥几家，需要着重研究的问题有：谁能控制市场，或大多大程度上可以控制市场？竞争对手的实力是否雄厚？地位是否稳固？有何优势和弊端？本公司可能获取的贸易份额是多少，或者，至少享有多大的贸易份额才能维持营业？等等。
如果当地市场某种行业的生意并非由某家大户独占，而是像零售市场那样由相当多的大小商户共同分享的话，详细了解各家竞争对手的营业地点，则显得十分重要了。因为透过“营业地点”，可以一般地推断他们的顾客来源和主要销售商品的种类。
有关竞争对手的问题哪些需要作深入研究和分析，通常根据企业营销业务的具体情况而定。有时候，甚至某些看起来是枝节的事情，譬如说竞争商家的负责人的脾气和嗜好等，可能也是需要着重研究的问题。类似这些技术的问题，经常有可能是构成衡量利弊、判断竞争对手的优势与弱点的重要因素之一。
②要比较竞争的商品。
常言道：“不怕不识货，最怕货比货。”对比问题的研究和分析则要求设身处地地站在顾客的立场上将自己所要销售的商品与别的竞争商家现行销售的同类商品作一番比较，找出销售成功或销售失败的原因或差距所在。
为此，通常要想一想，并确切回答下列问题：同是一种商品（或服务项目），那么为什么会买我的而不买他的？或者，为什么会买他的不买我的？如此等等。“货比货”是顾客经常用以选购商品的方法之一。公司大都采用优惠价与其他同行竞争。某些消费品亦有与此类似的情况：顾客由于平日耳闻目睹大量宣传广告，很多商品的牌号和商标得以广泛传播和深入人心，顾客会对牌号和商标进行直接比较并推断其质量或性能的优劣程度，而后才择优选购。当然也有好些商品（或服务项目），顾客是不可能用规范化的质量标准进行直接比较的，只能根据各自的偏爱或信赖而决定向谁购买，例如，家具、服装、室内装修服务，就属这类商品或营业项目。
为此，在分析有关销售商品（或服务项目）的竞争情况时，无论经营什么项目，要想做成生意，“吸引顾客和取信于顾客”这一关是必须要过好的。
当然，如果发现有某些竞争对手无暇顾及或鞭长莫及的空缺品种，并由此也可成就某项大业的话，更应毫不犹豫地充分利用此种机会，并力求合理加以垄断。
二、竞争取胜的资本
1。给产品起个好名字。
一个人如果有个好名字，不仅读起来朗朗上口，且想起来或气势不凡，或意味深远，能使初次见面的人有不同凡响的深刻印象，同样的道理，一种产品在诞生之后，还必得有个好名称，好牌子，只有当商品有一个有特色、易读、易记的名字，它才容易被消费者接受。
拿中国百姓熟悉的可口可乐来说，它最初被人译为“口渴口蜡”，结果因为谁也不愿意“口渴时喝蜡”，而无人问津，销售业绩惨淡。结果，在精通中西文化的专家（据说是林语堂）的帮助下，换了“可口可乐”的新名，才由于喝它既可口，又能使人快乐，而大受中国人的欢迎。
有的企业主认为，自己只需造好的产品，要想扩大产品影响，让广告公司去做好了。其实不然，广告公司的设计人员固然经过广告设计方面的专业训练，但对于产品的性能，特定适用人群等，他们就远没有企业自身人员了解得清楚，所以通常情况下，给产品起名的事还是最好由企业自己来做。
有个事例就是例证。
美国有一种著名饮料“Apple Sidra”，在台湾地区设立大西洋饮料公司及工厂负责产销。1966年，这种饮料在试销一阵后，便计划运用广告以促进市场发展。当该公司主持人和国际工商传播公司商议广告中该商品在台湾的译名问题时，双方之间发生了激烈的争论。广告主提出，用“美国苹果西打汽水”这一名称。因为“西打”（Sidra）这个名词在当时的饮料界，对消费者来说，是非常陌生的，加上“汽水”的两字，可以便于消费者了解，这是一种有苹果味道的汽水，而且容易产生印象，加以台湾人信美国货，所以要加“美国”二字。而公司主持人却不愿用这个名字，因为在研制产品时，他们就已对市场作了调查，发觉在国际各大都市里，汽水已逐渐被人们视为一种低档饮料，其地位已被各种可乐或果汁所代替。“Applesidra”“是一种新型果汁饮料，所以它决不能和汽水混同，否则这种新产品将无法在市场中创出新路。”更何况“美国苹果西打汽水”这个名字实在太长，听起来费事，读起来拗口。广告人士因坚信自己的“专业知识”，而与公司主持人争执不下，最终因实在拗不过公司主持人，只好用了公司的建议，叫这种饮料为“苹果西打”。后来的事实证明，这一品牌很快被台湾民众接受。这不俗的名字，正符合该商品不含色素的高品质，成为中、高收入家庭的首选饮料。
由此看来，公司主持人之所以不同意广告人的译名，确实是因为公司作为产品的制造者和最终利润的享有者，深知一个商品的名称是否妥当，是否完善，对销售前景很有影响。尤其是在现在这个讲品牌的社会里，有个响当当的名字更为重要。
不仅是商品需要一个好的名字，作为企业来说——尤其对那些有鸿鹄之志的企业来说，给企业取个好的名字更重要。中国人熟悉的“索尼（Sony）”是个名字，也是世界驰名品牌。它既是公司的名字，也是公司的标志，还是公司产品的品牌。多少年来，这个朗朗上口的名字为索尼公司赢得了极高的知名度和赞誉度。但它的诞生，确实费了索尼公司创始人盛田昭夫的一番苦心。
该公司原名叫东京电讯工业株式会社，创建之初仅有20名职工，资金500美金，公司虽小，但公司创始人却下定决心，一定要使自己的产品参与国际市场。为此，盛田昭夫开始了出国考察。在认真学习大公司的管理经验时，他发觉自己公司的名字“东京电讯工业株式会社”，听起来就知是一个地方性的企业，这和自己力创国际企业的梦想离得太远。
他进一步想到，如果自己的产品果真打入国际市场，那这个名字就更不合适了，因为它读起来太拗口，不适宜印在产品上，若是翻译成英文，就更是累赘。这时他意识到要使自己的企业成为国际企业，必须有一个响当当的、适宜世界的名字。
于是，盛田昭夫下定决心要给公司易名，他想，这个名字最好既能作公司的名称，又能当产品的品牌，这样就可以不必为公众熟悉两个名字而付双重广告费，更能为公司创显赫声名。为找到这个合适的名字，盛田昭夫和他的助手们真可谓煞费苦心。因为既是产品牌号，同时又是公司标志的名字一定不能太长，最多不