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3。决策失误。
俗话说：“棋差一着，全盘皆输”，经营决策是否得当，关系到生意的成败。如果在投资、生产、进货等方面考虑不周，势必造成决策上的失误，因此，在决策前，要做好下面的几件准备工作：
①。切忌人云亦云。投资前，对当时当地的社会状况，政府政策、对方的实际财力、人力、物力，当地的储运、原材料供应、能源、水电、销路……等等都要作好调查，掌握第一手的资料，切忌人云亦云，切忌“或者”、“可能”、“大概”，等等空洞无物的意见答复。一就是一，二就是二，有多少就说多少，否则，为决策埋下隐患，害人不浅。
②留有余地。投资前，要有充分的思想准备和物质准备。开支要估计准一些，收入要估计少一些（对盈利方面不要过分乐观，往往有一些意想不到的事情会发生）。例如：开一间商店、办一家工厂，原来的预算是50万元的，你就不能躺在这个数目上睡大觉，要准备有透支可能，否则，到时真的超出预算而无法收尾时，你就束手无策了。
③随时检查修正。任何决策，开始时都不一定是尽善尽美的，多少会存在一些问题，这是不奇怪的。关键是要留意决策的实际，随时发现问题随时予以纠正，挽回败局，避免更大的损失。
4。地点欠佳。
如果经营的地点选择不好，生意也会失败的。这是因为，开商店离不开顾客，如果顾客寥寥无几，门可罗雀，那么，即使你的商店再大、再豪华，也是不中用的。商店要支付房租、税务、水电、工资、上缴利润，而营业额却少得可怜，利润就无从说起。入不敷出，赤字上升，时间拖得越久，亏本就越大。
5。管理不善。
如果当经理的不会管理，即使有资本、有好的地方，也会失败的，例如，不善于对员工的使用和管理，赏罚不明，计划不周，职工素质差又不培训，职工对顾客的态度恶劣又不采取措施，财务混乱，等等，都会导致倒闭破产。
6。缺乏修养。
对于私营公司来说，经理的形象就是公司企业的形象。如果目中无人，盛气凌人，不可一世，常常训斥员工，对顾客也傲慢无礼，这样的公司是不可能兴旺的；如果经理常常以高压手段对付员工，或者常常苛刻地剥削员工的利益，势必使员工们反感，甚至众叛亲离。
7。内部勾心斗角。
凡是内部勾心斗角的公司企业，其结果都是很不妙的。诸如经理与经理之间的勾心斗角，经理与职工之间的勾心斗角，职工与职工之间的勾心斗角，董事与董事之间的勾心斗角，董事与经理之间的勾心斗角……等等，都会导致公司的失败。
二、私营企业两大病灶
对于巨人公司，大家肯定不会陌生。对于巨人公司的迅速走向辉煌，又以更快的速度走向深渊，商界人士，学者专家众说纷纭，莫衷一是。有的人说巨人之所以垮台，是因为运气不好，它投资的巨人大厦刚好处于地质断裂带，珠海两次发大水淹了地基，造成了巨人的巨大损失。
有的人说巨人没有赶上好时候，正当巨人公司投入巨大的财力、人力开发“巨人脑黄金”等一系列的保健产品时，却正好碰上了全国整顿保健品市场。保健品市场的迅速降温，使巨人的投资回报几乎等于零。
然而，当你深入到巨人公司的内部，有机会和巨人的创办人谈谈心，你就会发现真正导致巨人失败的不仅仅是上面的问题，它包含着更深层次的问题。而且这问题不只在巨人公司中存在，在中国的许多私营公司中，这些问题都比比皆是。研究巨人的失败就是研究中国私营企业的出路。
1。家长制决策。
从主观因素上分析，巨人公司总裁史玉柱确实有失误的地方。巨人公司本来是靠计算机软件起家的，但没有在这一行坚持下去，而是把企业的中心转移了，从电脑业扩展到房地产，再到所谓的生物工程，这些都是巨人公司令人不解的地方，放着自己熟悉的生意不做，却一味地冒险，这哪有不触礁的可能。但这还不是巨人迅速垮台的主要原因，巨人的问题主要出在管理上，而这恰恰是中国私营公司所面临的最大问题。
巨人公司是史玉柱辛辛苦苦创下的一份产业，他个人的股份占全公司的90％以上，可是这份曾经达到亿元人民币的产业，又在他的手中付诸东流。
由于巨人公司基本上是史玉柱独资占有，所以公司的大事小事都是他个人说了算。这种一言堂的决策方式，在公司成立之初，十分有利于公司的发展，能够避免公司受多层结构的影响，避免决策的僵化。可是伴随着巨人公司的成长，它所涉及的领域越来越多，有些超过了史玉柱的理解范围。史玉柱单枪匹马奋斗的时候，能够在刚刚兴起的电脑行业发动冲击，可是当巨人有数亿资金和2000家子公司的时候，依靠个人的决策显然是不够的。在国外，当公司成长到一定程度，公司的决策机构往往由一个人变成了一个机构，总经理可以协调这个机构，但绝不能凌驾这个机构之上。巨人公司却不是这样，史玉柱后来说：
“巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议作出。决策方式是民主集中制，大家先畅所欲言，然后我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但是左右不了我的决策。基本上，我拍板的事情，就这么定了。”
巨人公司的这种决策方式在公司创立之初，体现了效率的原则，但公司扩大之后，如果还没有建立一种集体决策方式，一种对个人决策的制约机制，负面效果就十分突出了，它把公司的安危系于一身，当一个人决策失误时，带来的就是整个公司的崩溃。
巨人大厦在盖到34层的时候国内房地产已经由热转冷，可是总裁的头脑发热，使他仓促决定继续加高到70层，就是这样一个重大的决定，也是史玉柱在一个晚上的时间里作出的，这怎么保证决策的科学性？
当然，不是没有人看到这一点，而是私营公司的独特的产权结构使这种反对的声音不能理直气壮。中国的私营公司还没有实现所有权与经营权的分离，更没有出现一个职业的经理阶层。作为公司领导人员，你看到决策的危险性，但你却无法甚至不愿坚持自己的想法。为什么？因为你只是一个高级打工者，公司的错误决策与你没有切肤之痛，你干吗还要坚持与老板不同的观点，讨个大家都不高兴呢？老板在用他自己的钱做自己的生意，其余的人只需要贯彻就行了。
2。法律不健全。
对老板个人来说，他也有一本难念的经。俗话说：“疑人不用，用人不疑”。但真正能够做到这一点的，恐怕不多。巨人公司遇到的不只是资金的问题，也不仅仅是决策失误的问题，真正困扰他们的是法律不健全。
史玉柱说：“现在民间有两句口头禅，第一句是‘这年头谁没有经济问题’，下面一句是‘这年头谁信谁’。老实巴交的人在社会上吃不开，偷奸耍滑倒成为有本事的象征，在这样的风气下，人心叵测，问题是你怎样创造一种有效的监督方式，一方面解决经营权放手，一方面保证资产不流失。”
在目前的情况下，私营企业不可能解决这个问题。
首先，在市场经济健全的社会，公司的经营权和所有权是分离的，作为公司的经理人员，职责和权利都有法律的保障。如果经理人员利用职权为自己而不是为公司谋利益，等待他的是法律的处罚和个人信誉的丧失。但在中国不存在这样的问题，一个人利用职务的便利为自己捞好处，往往得不到法律的处罚，眼下，在国营企业贪污要受到处罚，在私营企业就不能有效地制裁，保护私有财产的法律在我国还不是很健全。
为了确保自己利益不受损失，这些私营公司的老板不得不采取极端措施。例如有的老板在公司内部四处安上眼线，甚至有意挑拨员工的不和，好起到相互制约的作用。有的还雇佣黑社会对那些卷走公司财产，却又不能有效制裁的人给予私刑。这些不得已的措施真的贯彻下来，有时也能起到一定的作用，但起的负面影响是公司内部人心涣散，缺乏凝聚力，这样的公司是无法面对市场激烈竞争的。更重要的是它直接导致员工不能安于工作，而是时刻有跳槽的准备。
巨人公司曾经是私营企业的典范，但它同样无法解决这些问题，联系到目前私营企业的困境，我们就会发现巨人的困惑实在不是个别现象。而对这些问题的克服，又不是一朝一夕能够办到的。
三、观念陈腐被潮流抛弃
王安电脑公司是一个创造奇迹的典型，但它的衰落也同样具有传奇色彩。它在鼎盛时期走向破产的故事，就好像玫瑰在盛开之后迅速地枯萎凋零。
同巨人公司一样，王安公司也曾经作为创业成功的典型被写入书中。这里又把它作为失败的例证和巨人公司并列。这不是偶然的，这两家公司都是高科技公司，又都经过了辉煌的创业历程后，盛极而衰。他们的经历说明了高科技企业确实具有一定的风险，在对未来的把握上远远没有传统工业那样有预见性。另外，这两家公司的最终失败又都跟他们没有处理好公司内部的关系有关。史玉柱是想不到一个恰当的办法留住人才；而王安在最后一刻，不是唯才是举，而是把公司总经理职务让给了自己没有多大本事的儿子。在用人机制上，两家公司同样显示了东方特色的用人机制在向现代过渡中的局限。
王安公司是王安博士在1951年建立的，今天我们办公室常用的打字机、电子键盘、文字处理软件大都是王安公司的杰作。到了60年代初期，王安公司基本上独霸了世界上所有的文字处理业务，不仅生产分离式产品，而且生产把这些产品连接起来的系统。到了1980年的时候，王安公司雇佣了12000人，收入 5。43亿美元，利润达到5200万元。更重要的是公司勃勃的生气使全世界都为之瞩目。老牌的生产办公室设备的国际商用机器公司感到了王安公司的巨大威胁，有些人竟然说王安公司是IBM的终结者。
然而，好景不长，王安公司走向衰落的速度远比起发展的速度快。1985年是王安公司的转折点，这一年被王安公司逼入墙角的IBM生产出一种个人计算机，可以放在办公桌上，其性能比王安公司的产品还多，而且成本还要低，这预示王安的传统产品要遇到一场血战，奇怪的是王安本人对此抱以令人难以理解的沉默，从而给IBM一个绝好的机会。
恰好1985年全世界的计算机行业出现了衰退。王安实验室第一次出现了亏损，第二年的第一季度就亏损了1亿美元，但是到年底的时候计算起来还赢利5090万美元，这是对王安公司的一个警告，但公司对此置若罔闻。王安认为计算机行业的衰退只是一个暂时现象，不久整个行业就会出现反弹。这是一个正确的判断，但在对计算机技术本身发展的认识出错了，王安错误地认为计算机没有什么发展前途，导致王安公司没有投身于这一新的领域来争夺市场，反而仍旧在生产已经过时的产品，结果造成了产品的大量积压。
在1988年和1989年两年时间里，王安实验室公布的亏损数字给人印象十分深刻，总计亏损了4。243亿美元。王安公司人数最多的时候有员工32000人。到1989年已经削减了三分之一。后继者为拯救王安公司出售了6亿美元的资产，但是收效甚微，1992年世界曾经瞩目的王安公司申请破产。
王安公司的失败一直是学者研究的一个重要课题。现在看来，王安公司的失败原因是多样的。
从内部看，王安后期没有选拔有才能的人才，不是根据才能而是根据血缘，确立王安公司的掌舵人是重要原因。他的儿子弗雷德早年在布朗大学主攻数学，1972年获得数学学士学位后，进入了王安公司工作。他先后在几个职能部门工作，以熟悉这里的情况，但是他缺乏明显的经商才能，而且为人还十分骄傲。缺少他父亲的科学文化素养和管理能力。正如一位经理所说：“作为一名经理，他还缺乏成熟，以前，我们在公司里听到的舆论都说弗雷德是一个充满幻想的人，没有人服气他，没有人愿意为费雷德工作。”
王安对他儿子的重用，严重影响到其他高级职员的前途，大家感觉到，即使再努力地干，也不过是王安父子的打工者。王安公司的两员大将相继离去。其中一位相当优秀的销售和市场专家坎宁安，看到没有机会在王安公司里进一步发展，就到计算机控制台公司任职。另外一位负责产品质量的经理也在两个月后辞职。
这两位让人尊敬的经理的离去，在公司内部引起巨大的反响，一批富有经验的人才纷纷离开公司，这是对王安公司的最大打击。由于科技人才的流失，王安在科技创新领域的影响越来越小，逐渐落后于IBM公司，1989年，在内外交困的环境下，王安终于撤去了不称职的儿子。但为时已晚。这里我们看到了王安作为一个传统东方人的悲哀，子承父业是东方人的传统，但这已不适应于现代社会了，特别是不适应高科技公司。
如果说用人的失误是王安公司的内部弱点，那么导致王安公司困境的却是对环境变化反映的迟钝。
王安公司之所以发展迅速，是因为当初，形势的发展和王安公司的经营方向一致。但后期，个人电子计算机出现后，PC逐渐成为市场的主导产品，这一巨大的市场走向被许多新兴公司捕捉到，却被王安公司所忽视。王安公司只想到一两个顾客，主要是金融方面的顾客，为他们处心积虑地制造最好的产品，但这个市场同日益扩大的个人计算机市场比，简直是微不足道的。当时，IBM公司因为王安公司的巨大威胁，被迫走向另外的发展道路，开发个人小型计算机，并且有良好的兼容性，可以保证它们的产品同各种先进的系统相匹配，除了苹果公司的产品以外，整个行业都是能够自由结合的产品。对于这个变化顾客保持极大的热情，纷纷踊跃采购。
计算机时代走向了平民化，可是王安公司仍然陶醉于封闭的软——硬件系统，拒绝发生变化。1982年，当年他的竞争者开发出可以同时用于信息处理和数据处理的个人计算机时，王安在这个生死攸关的时刻，却十分犹豫，始终不能下决心开发新的产品，而是抱着自己的优势不放，继续开发文字处理机和大型的电脑等旧产品，结果大型机不久就被性能优越的小型机取代。机会一再丧失，企业缺乏自我更新精神。
落后于时代，就会被时代抛弃。在计算机行业，产品的升级换代只有18个月的时间，如果有一丝的迟疑，就会彻底的失败，而在计算机行业。失败一次往往意味着你永远离开了这个领域。
四、固守技术，缺乏远见
竞争是企业存在的一种常态，如果没有竞争，就不会有优胜劣汰，也不会有社会的进步。但对大多数企业来讲，除了竞争以外，合作也是极其重要的生存方式，如果为了竞争而竞争，就会失去公司发展的方向，丧失胜利的机遇。
Beta是台湾录像机市场的两大系统之一，另一个系统是JVC公司的VHS系统。前者是台湾新力公司一直擅长在电子技术领域占据重要位置，Beta系统就是它成功的发明，但就是在这个发明上，新力公司摔了一个大跟头，输给了对手JVC公司。
新力公司在发明录像机系统之后，一直想垄断录像机市场，不给对手机会，所以他坚持不肯将技术同对手共同分享。
新力公司垄断技术的局面，在短时间里确实造成了行业垄断，给新力公司带来巨大利润。JVC公司的VHS系统无法和新力公司相抗衡，在生产的品质上和技术上都明显落后于对手新力公司。这种情况迫使JVC公司下决心开发出新的系统，以打破新力公司的垄断地位。
由于JVC以公开技术的方式和其他的大公司合作，所以在它周围立刻积聚起一支庞大的技术队伍，世界其他电子公司的技术JVC公司也可以分享，因此世界上采取VHS规格系统的公司越来越多。新力公司处于孤立的境地。
采用VHS系统的厂家，为了同新力公司竞争，联合起来挤占新力公司的市场。由于这支队伍的庞大，输赢立刻就见分晓，新力公司马上就处了下风。
新力公司知道形势对他非常不利，这时如果它立即和其他公司合作，尽管将造成自己的一部分损失，但不至于一败涂地，而且还可以发挥自己的技术优势。但新力公司却不甘心，它决心在这�