按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
当时间再行庆祝。
百分之三的经营费
对于我们一般人而言，眼睛所看到的东西，比看不到的要容易了解其价值，
而我个人以为能正确的了解无形东西的价值，是一件很重要的事情。
如果把它摆在事业上的话，是一样的适用，也就是说，像事业的经营等于无
形的东西，是有很大的价值。当然，如果经营力薄弱，不能增进令人满意的成果，
其价值就微不足道；但假如经营得法，则其产生的成果就十分可观了。良好的经
营不仅可以扩张企业的发展，提升从业人员的福利，更可以促进国家社会的进步。
因此，我们大家对于经营的价值，应该有个正确的认识。
松下电器在1952年，与荷兰的菲利浦公司技术合作，创设了松下电子工业。
在此之前，松下曾对外国技术的合作对象作种种调查，松下因此去过美国，也到
过欧洲，美国有最新的技术，规模以及其他方面都与日本大不相同。
到了荷兰，他觉得这里的国情和日本颇有相似之处，而且国土也不大。菲利
浦公司当年，也是以个人为中心开始创业的，历经60余年而逐渐扩张茁壮，这一
点和松下电器的成长非常相似。因此，他就决定把菲利浦当做技术合作对象而进
行磋商。
这当中却出了一个大问题。直截了当他说，那就是技术援助费相当高。
如果是美国公司的话，大约不过是营业额的3 ％而已，但菲利浦却要求7 ％。
何以菲利浦会要求那么高呢？菲利浦方面的说法是：如果与美国公司合作的
话，成功率很小，但如与菲利浦合作则一定成功，而且层次也高，他们负有相当
的责任。而且从过去的实绩来看，全部都成功，目前在48个国家里面都有他们的
工厂，经营都非常良好。
他们实在够自负的了。听了之后，渐渐觉得并不是空口说白话，但也因为7
％实在太高而使人有点踌躇不决。以这么有实力的公司来说，7 ％或许不是很高，
但是百分比过高的感觉，一时还难以消除。
如果嫌百分比过高而作罢，事情当然很简单，另外也可以找3 ％的美国公司
技术合作。但是除了那个问题以外，松下还是觉得菲利浦比较适合做为合作的对
象。内心固然很希望能和菲利浦技术合作，但他也认为 7％难以接受。
深一层考虑的话，虽然美国与菲利浦的技术大致不会有太大的差别，可是价
格却有那样的差异，这应该不属于技术本身的问题。也就是说如何活用技术，来
获得成果方面有所不同。
所以松下告诉菲利浦公司：“如果和他签的话，你一定会获得比任何已经跟
你订约的公司更大的成功。假定其他的公司能够得到100 分，那他一定能够得到
300 分。松下电器的经营指导也有它相当的价值。这样吧，松下电
器的经营指导费只拿3 ％，菲利浦的技术援助费拿4。5％，你看如何？
对于松下这样的交涉，对方好象吓了一跳。“到目前为止，我们还没有付过
什么经营指导费，这还是第一次听到呢。”非利浦提出了各种反对意见。
经过松下一再说服解说，最后菲利浦总算也了解状况，依照松下的方式：菲
利浦的技术援助费4。5 ％，松下的经营指导费3％而达成协议。
这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题，技术能不能获得有效的利用，也
得看经营如何而定，因而为了达成优良的经营效益，付一点经营指导费，难道不
应该吗？而菲利浦本身因负有与美国公司不同的技术指导责任，不也获取了很高
的技术援助费吗？
把技术引进之后，为求促进企业活动的经营成果，松下认为应该有很好的理
由，收取经营指导费。松下终于也让菲利浦认同了无形的经营指导价值。
当然，这个有价值的经营指导费，同时也对松下电器发生约束作用。这3 ％
不是好拿的，责任异常重大，松下自己也充分认识这一点。而菲利浦方面，也必
然经过了很慎重的考虑，一方面毫不留情地凝视，另一方面则抱一分期待。
总之，在与菲利浦交涉过程中，经营的价值就这样重新被人认定。后来，松
下电子工业在不断努力下渐渐向上发展，终于在菲利浦所有技术合作的公司中出
类拔革，成为第一等公司。
承接日本胜利牌
有些东西固然很容易就从外观判断它的价值，但有些东西就不是这么简单了。
何况精彩的部分如果被隐藏起来，从外表观察是无法了解它的内涵的。
这个一般人看不见的内涵如果碰到判断力强的人，也许能够观察透彻。
1954年，日本胜利牌加入了松下电器经营的行列。松下接收胜利牌的经营权，
是基于两个理由。其一，胜利牌的经营有了危机，虽然向其他公司调了一些救援，
还是不容易度过难关，因此有意返回到日本市场虎视眈眈的RCA 阵营里。
日本胜利牌本来是美国胜利牌百分之百的子公司，后来因为美国胜利牌与RCA
合并，所以日本胜利牌也就自然而然成为RCA 的附属公司之一。其后因美日关系
恶化，RCA 就把日本胜利牌让给T 公司而撤资回国。
第二次世界大战期间，胜利牌的工厂因为遭受空袭而损失惨重，工厂几乎完
全被炸毁，已经到了非增资无以继续经营的地步。因为T 公司本身已经无能为力，
遂由某银行入股而持有胜利牌的股份。公元1952年修订银行法，规定不准银行持
有企业的股份，所以这些股份必须转移给别人。然而从T 公司算起，几乎每家都
负债累累，因此没有人能够接手。由于无法可想，，所以胜利牌有意重回RCA 阵
营。
如果重新投入RCA 的阵营，这样美国的资金就会进入日本，那么对于日本的
产业就会造成很大的打击和威胁。所以这么说，是因为当时日本产业的力量十分
薄弱，可以说完全没有抵抗力，与今日的日本自不可同日而语。外资一旦进入，
则日本业界必然陷于一片混乱之中，这是无论如何不能让它发生的。
因此，松下决定认购正面临危机的日本胜利牌“这样的话，松下先生是愿意
承担五亿的债务。”
“没问题，由我来承担，不过我目前没有这么多钱，我想先由我来保证责任，
暂时把付款缓一缓吧。”
“就这么办。”
其实那个时候松下几乎连胜利牌的公司和工厂都没有看过，就这样决定把经
营权承担过来。虽说担心美国资金进入日本，但是就这样把一个他自己都没有看
过的公司承受下来、岂不显得有点轻率糊涂吗？然而，松下怎么这么大胆，把这
个从没看过的工厂就这样决定承受下来呢？
首先，他决定承接日本胜利牌，实际上是基于两个理由：一个就是为了防止
外资侵入：另一个他很了解日本胜利牌的价值，虽然他甚至连它的工厂都没看过。
他的想法是：“胜利牌现在的情况，等于是一块金子被土盖住了，所以从外
表看不到金块的价值。假如把土挪开的话，里面的金块就会闪闪发光。
看不看工厂都无所谓，把它接过来吧。“
现在，大家最担心的是资金可能入侵，RCA 表示：要用3 亿元购买日本胜利
牌的商标。对于这样一家资本额才不过2000万元，而负债5 亿元的日本胜利牌，
RCA 居然肯出价3 亿元购买商标，可见RCA 对于日本胜利牌的价值颇有了解。这
个情况我也很清楚，何况如果由RCA 收购的话，又必然引起日本企业界的不安，
所以他下决心要承接下来。
等承接下来之后，他发现该公司的技术也颇有独到之处，只可惜经营管理不
善。于是，松下电器就派出两位负责经营的人，设法把公司重新整顿起来。
此后，日本胜利牌果然在松下电器的经营理念下活跃起来，而其优秀的技术
及经验也能得到有效的发挥，公司也因此逐渐复兴且不断地获得发展。
这不正是一个把覆土拿开，而展现出黄金内容的最好例子吗？
一百万美元的佣金
松下第一次到美国考察时，有一件事颇使他感到惊讶。
那就是美国有很多企管顾问公司，专门为企业经营者提供咨询、加以指导。
假定有一家公司现在每年收益十万美元，但希望再增加收益，是否做得到？那么，
顾问公司就接受你的委托，替你设计方案。这种公司到处都有。
他感到十分意外，因为当时日本还未曾听过有这种性质的公司。这种公司如
何使委托者的希望实现呢？在接受委托之后，首先，他们要做三个月到半年的调
查。根据调查，从种种专门性的观点，动员许多专家，对这家企业的经营情况加
以检讨。假使这家公司现在每年有50万美元的收益，但确定有发展到100 万元收
益的余地时，便研究达成这个目标的方法。据说如果公司真能根据这方法去做的
话，确实能够获得100 万美元的收益。
这样的顾问公司，对各种企业的经营，能提供专业化的意见和方法。
“通用电子”是美国最大的电机公司，它的产品在世界上每一个角落都看得
到。该公司拥有20万以上的员工。既然是这么大规模的公司，在组织上当然是研
究部门、企划部门、经营部门等应有尽有，优秀的专门人才也一应俱全。
可是这家公司要增设新工厂时，仍然把这个工厂的经营方案，拿去委托技术
顾问公司办理。顾问公司接受了“通用电子公司”的委托后，立刻着手
规划设计。诸位知道佣金是多少吗？l00 万美元。
美国建国仅两百年，却己如此繁荣，原来是有这些超过我们想像之外的因素。
即使像“通用电子公司”这样拥有20余万员工的优秀大公司，要设立制造特殊产
品的工厂，其设计与规划的工作，竟不像我们想象的，由自己的公司负责，而委
托顾问公司来进行。
每一个公司都有某种程度的设计能力，却还有在这方面拥有更专精技术与优
秀设计人才的专业公司。既然有专门负责这种工作的顾问公司，就毫不踌躇，交
给顾问公司去做。他们真是集合了众人的知识在经营企业。这一点实在与日本经
营者的作风大大不同。
松下回到日本后，告诉了某银行的董事长，美国有企管顾问公司，收取一定
的佣金，为委托的公司设计构想，或予以技术指导。这位银行董事长对松下说：
“松下君，日本在战前也设计过与此相同的事业。1935年的时候，我们银行业在
贷款给公司时，总发现有不良债权人。就是说在经营不顺利时，他就不肯偿还贷
款。我们不得不予以经营上的指导。因此银行协会就计划成立类似的顾问公司，
对企业提供经营指导。然而当我们把计划告诉企业家后，却没有人来委托。总而
言之，日本的经营者认为把经营管理的事委托别人做是可耻的。所以尽管银行协
会有意着手做这件事，却一直无法实现。我认为是日本和美国的经营者，在根本
上的想法不同所致。”
经营者确实非具备自己的知识才能，有独自经营的能力不可。但一个人的知
识才能毕竟有限，不能不借助众人的智慧。
不再担心增税
松下认为每一个人都应该对“企业”这个名词有彻底的认识，也就是说，应
该认识“企业是属于谁的”。换句话说，我们可以将企业分离为“企业是属于企
业家本身的”，或是将其解释为“企业是属于国家。属于大众的。正如同我们现
在承认私有的财产制一样，为了更有效地管理企业，增进效率，我们才承认私人
企业的经营形式。”
由现在的观念或法律来看，人们往往认为“企业是属于我的”，或者“企业
是属于我们的”，而且每一个人都通过这种观念及法律来从事经营。其实，在自
由资本主义的观念下，企业经营往往都是属这种形态。但是，这种看法果真是正
确的吗？或是我们应该更深入地将企业解释为“为了便于提升共同生活，也为了
有效地发展企业，私人企业的自由资本主义才受到认可，然而本质上，仍然是国
家和国民所共有的。”并以这种理论来重新探讨企业。
日本人的企业观点，在明治时期是一大转变；太平洋战争时期又是另一大转
变。在德川时代，企业是完全属于个人的，而且以这种形态做为经营的方式。但
是，这种观念在明治初期发生了变化，企业是指聚集众资而成立公司。换言之，
每个人都不能认定企业是属于自己的。尽管当时也有个人经营的例子存在，然而
已逐渐趋于这种倾向。也就是说，将企业解释为：“企业并不是属于‘我的’，
而是属于‘我们的’，或是‘股东的’，而且必须对社会有所贡献，共谋发展，
共谋国民福祉。”
以现在而言，我们应该将企业认为是属于全国国民所共有的，一旦有此认识，
就会认为：“企业并不是自己所独有，而是属于全体国民，经营者的
资格必须受到认可，才可代理众人掌管职务，因此应该重视这项企业，以全
国国民的福祉为目标，谨慎地加以经营。“松下认为所有的企业家都必须透彻了
解这一点，一旦持有这种想法，经营企业的方式也会有所改变。
企业是全国国民所共有的财产和事业，委托企业经营者来从事经营。企业家
必须谨言慎行。企业是否得以发展，对于增进国民的福祉，具有密切的关系。如
此一来，必定能够产生一股非常强劲的力量。这是人民对企业界应有的认识。一
般民众不仅要参与经营的方式，最重要的，必须普遍有此认识。
早在1921年，松下就存有这种想法了。当时，他个人经营一家小规模的工厂。
每到一年一度的税金查核时期，税务署的官员就会来到附近的寺庙，调查镇上的
小工厂。于是，附近的工厂和小店的店东，就会群聚于此，在官员的指导下，纷
纷在纸上写着“去年盈余200 元”、“盈余300 元”等，然后一切就此结束。当
时，他就在纸上写着“盈余500 元”。因为税务人员都在附近的寺庙进行调查，
所以非常便民。
因为收益的增加，所以松下在单子上所填写的数字，也就逐年增高。“盈余
1500元”、“盈余2500百元”。……当他写上“盈余5000元”时，税务人员就对
他说：“等一等，你赚的很多，我们必须调查一下。”其实，如果他仍象往常一
样，填写“1500元”的话，他们一定不会前来调查。因为松下据实以报，才使他
们认为既然盈余这么多，就必须调查一番。
不久，税务人员终于前来调查。尽管松下据实以报，仍然无法获得他们的谅
解。最后他们一口认定，他应该还有5000元的盈余。
第三天税务人员前来调查时，松下很坦然对他们说：“随便你们吧。仔细想
想，这家工厂也不是属于我的，只是形式上由我掌管和赚钱罢了。这全部都是属
于国家的，你们尽管拿去吧。”当他话一说完，他们居然很奇妙地对松下说：
“你也不必说得如此严重。”事情就此结束了。
一味地想去抓住一件事情，往往会感到十分担心。
这件事使松下获得不少的灵感。在将近50年的岁月中，他一直采取光明正大
的态度来缴纳税金；即使是对于关系企业，也都抱着这种态度。拿他的话来说：
“我从不担心税金的问题，反正这一切都是国家的东西，只是暂时委托我们经营
而已，不如以乐意的心情来缴纳税金。税务署对于不赚钱的事业，绝对不会强征
税金。何况一万元的盈余有一定的征收税率，绝不会多拿，因此根本就无需担心。
此种看法是由松下个人的经验所得。即使到了第二次世界大战之后的大转换
时期，松下仍然抱持同样的态度，认为企业是属于国家的，并非个人所有。如果
把企业认为是属于自己的、我们的，或是股东的，将会造成各种问题。我们应该
认为企业是国家暂时委托我们经营的，只要以此观点来经营企业，处理事物必定
轻松无比，毫无错误。
不盲目模仿
松下到欧美参观各地的工厂。其中，对美国工厂的印象最深刻。美国是民主
国家，公司总裁也和工人一起工作，大家都很亲切、自然。虽然彼此保持着礼貌，
但个人的平等感很强烈。美国的员工怎样称呼老板并不是值得大惊小怪。可是在
日本的话，事情就会闹大了，人们一定会批评他是没礼貌的家伙。美国人就是这
样自然爽直，以绰号称老板并不损及老板的权威，也不
是轻视老板的意思，美国就是这么有气度。
不过，在美国公司，�