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清单。有些优势可以通过简单的几何学得以说明。如果你打算建造一个油罐，很
明显，随着油罐的增大，油罐表面所需的钢铁将会以平方的速率增加，而油罐的
容量将会以立方的速率增加。也就是说，当你扩建油罐时，你能用更少的钢铁得
到更多的容积。
有许多事情是这样的，简单的几何学——简单的现实——能够
给你一种规模优势。
例如，你能够从电视广告中得到规模优势。在电视广告最早出
现的时候——也就是在彩色电视机第一次走进我们的客厅的时候，它是一种强大
得令人难以置信的东西。早期三家电视网络公司拥有大概 90％的观众。
我会为了区区五分钱而把某样我不了解的东西放到嘴巴里去
吗？——这毕竟是非常私人的地方。
嗯，如果你们是宝洁公司，你们有足够的财力使用这种新的广
告手段。你们能够承担起非常高昂的电视广告费用，因为你们卖出的产品多得不
得了。有些势单力薄的家伙就做不到。因为他付不起那笔钱，所以他无法使用电
视广告。实际上，如果你们的产量不够大，你们也用不起电视广告——那是当时
最有效的宣传技巧。
所以当电视出现的时候，那些规模已经很大的名牌公司获得了
巨大的推动力。实际上，它们生意蒸蒸日上，发了大财，直到其中有些变得脑满
肠肥，这是发财后会出现的情况——至少对有些人来说是这样。
你的规模优势可能是一种信息优势。如果我去到某个偏远的地
方，我可能会看到绿箭的口香糖和格罗兹的口香糖摆在一起。我知道绿箭是一种
令人满意的产品，可是对格罗兹毫不了解。如果绿箭卖四十美分，格罗兹卖三十
五美分，你们觉得我会为了区区五分钱而把某样我不了解的东西放到嘴巴里去
吗？——这毕竟是非常私人的地方。
所以绿箭只是因为拥有了很高的知名度而获得了规模优势
——你们也可以称之为信息优势。
另外一种规模优势来自心理学。心理学家使用的术语是“社会认同”（Social
Proof）。我们会——潜意识地，以及在某种程度上有意识地——受到其他人的认
同的影响。因此，如果大家都在买一样东西，我们会认为这样东西很好。我们不
想成为那个落伍的家伙。
这种情况有时候是潜意识的，有时候是有意识的。有时候，我们清醒而理智
地想：“哇，我对这东西不熟悉。他们比我了解得更多。那么，为什么我不跟着
他们呢？”
由于人类心理而产生的社会认同现象使商家可以极大地拓宽产品的销售渠
道，这种优势自然是很难获得的。可口可乐的优势之一就是它的产品几乎覆盖了
全世界各个角落。
喏，假设你们拥有一种小小的软饮料商品。要怎样才能让它遍布地球各个角
落呢？全球性的销售渠道——这是大企业慢慢建立的——是非常大的优势……你
们不妨想一下，如果你们在这方面拥有足够的优势，别人想要动摇你们的地位是
很难做到的。
规模优势还有另外一种。有些行业的情况是这样的，经过长期的竞争之后，
有一家企业取得了压倒性的优势。最明显的例子就是日报。在美国，除了少数几
个大城市之外，所有城市都只有一家日报。
这同样跟规模有关。如果我的发行量占到绝大多数的份额，我就能拿到绝大
多数的广告。如果我拥有了大量的广告和发行量，还有谁想看那份更薄、信息量
更少的报纸呢？所以会慢慢出现赢家通吃的局面。那是一种独特的规模优势现
象。
同样的，所有这些巨大的规模优势使企业内部能够进行更为专门的分工。每
个员工因此能够把本职工作做得更好。
这些规模优势非常强大，所以当杰克？韦尔奇到通用电气时，他说：“让它见
鬼去吧。我们必须在每个我们涉足的领域做到第一或者第二，否则我们就退出。
我不会在乎要解雇多少人，卖掉哪些业务。如果做不到第一或者第二，我们宁可
不做。”
《星期六晚报》和其他所有那些刊物都消失了。我们现在拥有的是《越野摩
托》——它的读者是一群喜欢参加巡回比赛、在比赛时开着摩托车翻跟头的傻子。
韦尔奇那么做显得铁面无情，但我认为那是非常正确的决定，能够使股东的
财富最大化。我也不认为这种做法有什么不文明的，因为我认为自从有了杰克？韦
尔奇之后，通用电气变得更加强大了。
当然，规模太大也有劣势。例如，我们——我说的是伯克希尔？哈撒韦——是美
国广播公司（ABC）最大的股东。我们旗下有很多刊物都倒闭了——被竞争对手
打败了。它们之所以能够打败我们，是因为它们更加专业。
那么，他们的效率比我们高得多。他们能够告诉更多负责企业差旅部门的人。
另外，他们不用浪费墨水和纸张把材料寄给那些没有兴趣阅读的差旅部门。那是
一个更有效的系统。由于我们没他们专业，所以一败涂地。
《星期六晚报》和其他所有那些刊物的下场都是这样的。它们消失了。我们
现在拥有的是《越野摩托》——它的读者是一群喜欢参加巡回比赛、在比赛时开
着摩托车翻跟头的傻子。但他们关注它。对他们来说，它就是生活的主要意义。
一份叫做《越野摩托》的杂志完全是这些人的必需品。它的利润率会让你们流口
水。
只要想想这些刊物的读者群体有多专就知道了。所以缩小规模、加强专业化
程度能够给你带来巨大的优势。大未必就是好。
当然，规模大的缺陷是……这使竞争变得更有趣，因为大公司并非总是赢家
——企业变大之后，就会出现官僚机构的作风，而这种作风会造成敷衍塞责的情
况——这也是人类的本性。
大公司并非总是赢家……企业变大之后，就会出现官僚机构的作风。
这时企业内部的激励机制会失灵。例如，如果你们在我年轻时为AT&T工作，
当时它是个很大的官僚机构。谁会真的在乎股东利益或别的什么事呢？而且在官
僚机构里面，当工作从你手上转到别人手上时，你会认为工作已经完成了。但是，
当然了，它实际上当然尚未完成。在AT&T把它应该发送的电讯发送出去之前，
它是尚未完成的。所以，这种大型、臃肿、笨拙、麻木的官僚机构就是这样的。
它们还会导致某种程度的腐败。换句话说，如果我管一个部门，你管一个部
门，我们都有权力处理这件事，那么就会出现一种潜规则：“如果你不找我麻烦，
我也不会找你麻烦，这样我们都高兴。”于是就出现了多重管理层，以及不必要
的相关成本。然后呢，在人们没法证明这些管理层是有必要存在的情况下，任何
事情都要花很长时间才能办成。他们反应迟钝，做不了决定，头脑灵活的人只能
围着他们打转。
电视刚出现的时候，整个市场由一家公司主导——哥伦比亚广播公司（CBS）。
大规模的弊端向来在于它会导致庞大、笨拙的官僚机构——最糟糕的、弊病
最多的官僚机构当然是各种政府部门，它们的激励机制真的很差劲。这并不意味
着我们不需要政府——因为我们确实需要。但要让这些大型的官僚机构办点事是
让人非常头疼的问题。
所以人们开始找对策。他们设立了分散的小单位以及很棒的激励和培训计划。
例如，大企业通用电气就用惊人的技巧和官僚作风斗争。但那是因为通用电气的
领袖是个天才和激情的结合体。他们在他还够年轻的时候就扶他上位，所以他能
掌权很久。当然，这个人就是杰克？韦尔奇。
但官僚作风很可怕……随着企业变得非常庞大和有影响力，可能会出现一些
失控的行为。看看西屋电器就知道了。他们愚蠢地放出几十亿美元的贷款给房地
产开发商。他们让某个从基层爬上来的人——我不知道他是做什么起家的，可能
是电冰箱之类的——来当领袖，突然之间，他借了大量的钱给房地产开发商盖酒
店。这是以己之短，攻人之长。没隔多久，他们就把几十亿美元输光了。
哥伦比亚广播公司是个有趣的例子，它印证了另外一条心理学原则——巴甫
洛夫联想。如果人们说了你确实不想听的话——也就是让你不高兴的话——你会
自然而然地生出抵触情绪。你必须训练自己摆脱这种反应。倒不是说你一定会这
样。但如果你不加以注意，就很可能会这样。
电视刚出现的时候，整个市场由一家公司主导——哥伦比亚广播公司。佩利
（注：哥伦比亚广播公司前董事长和奠基人，美国著名企业家，被称为哥伦比亚
广播公司之父）就像神一样。但他听不得逆耳忠言，他的手下很快就发现了这一
点。所以他们只跟佩利说他喜欢听的话。结果没隔多久，他就生活在一个谎言编
织的世界里，而公司的其他一切都败坏了——虽然它还是一个伟大的企业。
哥伦比亚广播公司的各种蠢事都是由这种风气造成的。比尔？佩利掌权的最后
十年真像是疯帽匠的茶话会。
这绝对不是惟一的例子。企业高层严重失控的情况是很普遍的。当然，如果
你们是投资人的话，情况可能会大不相同。可是如果你们像巴里那样，在得到
CBS之后，进行那么多的收购，聘请那么多的愚蠢顾问——投资银行家、管理顾
问之类的人，这些人都拿着非常高的薪水——那么情况就会极其糟糕。
所以生活就是两种力量之间无休无止的斗争，一边是获得上面提到的那些规
模优势，另一边是变得像美国农业部那样人浮于事——农业部的人只是坐在那
里，什么也不做。我不知道他们到底干了些什么，但我知道他们没干几件有用的
事。
就规模经济的优势这个话题而言，我觉得连锁店非常有趣。想想就知道啦。
连锁店的概念是一个迷人的发明。你得到了巨大的采购能力——这意味着你能够
降低商品的成本。那些连锁店就像大量的实验室，你可以用它们来做实验。你变
得专门化了。
如果有个小商店的老板试图在上门推销的供货商影响下选购27类不同的产
品，他肯定会作出很多愚蠢的决定。但是如果你的采购工作是在总部完成的，旗
下有大量的商店，那么你可以请一些精通冰箱等等商品的聪明人来完成采购工
作。
那些只有一个人负责全部采购的小商店会出现糟糕的局面。
曾经有个故事，故事里一家小商店堆满了食盐。一个陌生人走进去，对店主说：
“哇，你肯定卖掉很多盐。”店主的回答是：“没有啦。卖给我盐的那个人才卖
掉了很多盐。”
所以连锁店在采购上有巨大的优势。此外还有一套完善的制
度，规定每个人应该做些什么。所以连锁店可以成为很棒的企业。
阿 肯 色 州 本 顿 威 尔 市 一个 身 无 分 文 的 家 伙 如何 打 败 西 尔
斯？u32599X巴克呢？他用一生的时间完成了这项伟业——实际上，他只用了半生的时
间，因为当他开出第一家小商店时，他已经相当老了……
沃尔玛的历史很有意思，它最初只有一家店，在阿肯色州，而
当时最具声望的百货商店是坐拥数十亿美元资产的罗巴克？u35199X尔斯。阿肯色州本
顿威尔市一个身无分文的家伙如何打败罗巴克？u35199X尔斯呢？他用一生的时间完
成了这项伟业——实际上，他只用了半生的时间，因为当他开出第一家小商店时，
他已经相当老了……
连锁店这个游戏，他玩得比谁都努力，玩得比谁都好。实际上
沃尔顿并没有什么创新。他只是照搬其他人做过的所有聪明事——他更为狂热地
去做这些事，更有效地管理下属的员工。所以他能够把其他对手都打败。
他在早期采用了一种非常有趣的竞争策略。他就像一个为奖牌
而奋斗的拳手，想弄到一份辉煌的战绩，以便跻身决赛，成为电视的焦点。他是
怎么做的呢？他出去找了 42 个不堪一击的对手，对吧？结果当然是胜出、胜出、
胜出——连赢 42 次。
精明的沃尔顿基本上打败了早期美国小城镇的其他零售商。虽
然他的系统效率更高，但他可能无法给那些大商店当头一棒。但由于他的系统更
好，他当然能够摧毁这些小城镇的零售商。他一而再、再而三地这么做。然后，
等到规模变大之后，他开始摧毁那些大企业。
嗯，这真是一种非常、非常精明的策略。
你们也许会问：“这种做法好吗？”嗯，资本主义是非常残酷
的。但我个人认为，世界因为有了沃尔玛而变得更加美好。我想说的是，你们可
以把小城镇的生活想得很美好。但我曾经在小城镇生活过很多年。让我告诉你们
吧——你们不应该把那些被沃尔玛摧毁的小企业想得太美好。
此外，沃尔玛的许多员工都是优秀能干的人，他们需要养家糊口。我并没有低
级文化打败高级文化的感觉。我认为那种感觉无非是怀旧和幻觉。但不管怎么说，
沃尔玛这个有趣的模式让我们看到了当规模和狂热结合起来能够产生多大的威
力。
这个有趣的模式也向我们说明了另外一个问题——罗巴克？西尔斯虽然拥有
很大的规模优势，但那种人浮于事的官僚作风却给它造成了可怕的损失。西尔斯
有许许多多的冗员。它的官僚习气非常严重。它的思维很慢，而且它思考问题的
方式很僵化。如果你的头脑出现了新的想法，这种系统会反对你。它拥有一切你
能想像得到的大型官僚机构的弊端。
平心而论，西尔斯也有大量的优点。但是它不如山姆？沃尔顿那么精简、苛刻、
精明和有效率。所以没隔多久，西尔斯所有的规模优势就都抵挡不住沃尔玛和其
他零售商同行的猛烈进攻了。
自从雏鹰号首航以来，这些航空公司的股东净收益却是负数——非常可观的
负数。
这里有个模式一直让我们很困惑。也许你们能够更好地解决它。许多市场最
终会变成两三个——或者五六个——大型竞争对手的天下。在一些那样的市场里
面，没有哪家公司能赚到钱。但在其他市场中，每家公司都做得很好。
这些年来，我们总是试图弄清楚一个问题，为什么某些市场的竞争在投资者
看来比较理性，能给股东带来很多收益，而有些市场的竞争却是破坏性的，摧毁
了股东的财富。
如果是像机票这样的纯粹商品，你们能够理解为什么没人能赚钱。我们坐在
这里也能想像得到航空公司给世界带来的好处——安全的旅游、更丰富的体验、
和爱人共度的美好时光，等等。然而，自从雏鹰号首航（注：世界上第一次成功
载人飞行）以来，这些航空公司的股东净收益却是负数——非常可观的负数。航
空业的竞争太过激烈，一旦政府管制放松，就会严重损害股东的财富。
然而，在其他领域，比如说麦片行业，几乎所有大公司都赚钱。如果你是一
家中等规模的麦片制造商，你也许能够赚到15％的利润；如果你非常厉害，也许
就能够赚到40％。在我看来，麦片厂商之间的竞争非常激烈，它们有很多促销活
动，派发优惠券什么的，但为什么还能赚那么多钱呢？我无法完全理解。
很明显，麦片行业里存在着品牌认同的因素，这是航空业所缺乏的。这肯定
是（麦片行业如此赚钱的）主要原因。
也有可能是大多数麦片制造商已经学到了教训，不会那么疯狂地去争夺市场
份额——因为如果有某个厂家拼命想要抢占更多市场份额的话……例如，假使我
是家乐氏，我觉得我必须占有60％的市场，我认为我能够拿走麦片制造业的大多
数利润。那么我会在扩张过程中毁了家乐氏。但我认为我能抢到那么多市场份额。
在某些行业里，商家的行为像发神经的家乐氏，而其他行业则不会出现那种
情况。可惜我并没有一个完美的模型来预测那种情况怎样就会发生。
平例如，如果你观察瓶装饮料市场，你会发现，在许多市场，百事可乐和可
口可乐能赚很多钱，而在其他许多市场，它们毁掉了两家特许经营商的大多数利
润。这肯定跟每个特许经营商对市场资本主义的适应性有关。我想你们必须认识
牵涉其中的人，才能完全理解这是怎么回事。
当然，在微观经济学里，你们会看到专利权、商标权、特许经营权等概念。
专利权非常有趣。在我年轻时，我觉得专利权很不划算，投入的钱比得到的钱多。
法官倾向于否认专利权——因为很难判断哪些是真�