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第二十五计 身东肌西
西方式的管理，是由领导层决策，员工处于被动服从地位。采用这种管理方式的公司有以下特点：短期雇用；迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；明确的控制；个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；个人负责，任何事情都有明确的负责人；局部关系。
而东方式的管理，则是：实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运；对员工实行长期考核和逐步提升制度；非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；管理过程既要运用统计 报表和数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导；采取集体研究的决策过程；对－件工作集体负责；人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。不要单独的个人对某种特殊事情担负责任，而是一组雇员对一组任务负有共同责任。
聪明的老板，会将这东西方两种管理方式结合，取长补短，东西合璧，堪称完美，比如决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这样既可以避免员工的聪明才智得不到发挥，又可以避免大家各执己见，互不相让，最终无法达到一致意见，要么一拖再拖，不能决策，要么干脆不了了之。
第二十六计 加冠赐剑
当老板把某个员工安排到某个高位，比如质量总监，要他负责公司与质量有关的全部问题，产品质量不好，就唯他是问。
但问题是，当发生质量事故时，那边急着交货，质量总监是否敢冒着丢单或被客户罚款的危险，坚持质量标准，不该放行，决不放行呢？
这就存在一个上方宝剑的问题。古时钦差大臣都有皇帝的授权，要么是一把剑，要么是皇帝的某个信物，当地方官不服气的时候，钦差就会拿出那个东西，那些贪官污吏立马气焰顿消，跪地叩头。
老板是不是授予质量总监“先斩后奏”的权利，是不是赐予他上方宝剑——就算是老板亲自出马，也决不手软，是决定一个企业质量管理能力的关键。
孔子说正名，也是一样的道理。师出有名。这一点，很多企业做得都不错，每当新官上任，就发一个任命公告，某某走马上任，他的过去如何，他现在的职责权力如何……但有些企业就不行，新招聘或刚提升的干部，大家都不知道，结果当他去管事儿的时候，大家就说你算老几？一开始就没弄好，以后再树威信就不容易了。
第二十七计 假痴不巅
老板对于员工偶尔的迟到早退、上班时间浏览黄色网站、上MSN或QQ与朋友聊天，其实都可不必小题大作，完全可以睁只眼闭一只眼。这就是老板的假痴不巅。但是一定要给员工以适当的警告，比如发邮件提醒：你的工作计 划是不是完成了？你的目标是不是达到了？让员工自己认识到问题，注意不要太过分了。
这叫对目标负责，抓大放小。过程控制，过程管理，则交给员工自己，相信员工的自我计 划和自我目标管理能力。如果一次两次不行，就要进行培训，三番五次，那时候再作处罚也为时不晚。
对员工的有些秘密装作没有看见，没有发现，是对员工的一种尊重。虽然可能有一些小小的问题，但无关大局面。如果对这些鸡毛蒜皮的事，也要想法设法杜绝，可能得不偿失。有的企业在办公室安装摄像头，员工的一举一动，都在老板的掌控之中，虽然员工可能会变得规规矩矩，但那种无形的压力，会使员工工作效率低下，甚至会精神崩溃，生病住院……有什么益处呢？
第二十八计 官不厌诈
打仗用兵，讲究兵不厌诈；老板管员工，也可以来个“官不厌诈”，欺之以道，欺之以德。坏人可以用的计 策，好人为什么不可以用。就如资本主义可以富国强民的，社会主义也可以用。“市场经济不是资本主义的专利”（邓小平）。
老板为了鼓舞士气，可以谎称公司经营状况正在好转，年底有望多发奖金，员工得到这样的信号，一般会振奋精神，努力工作；老板马上就要出差，可以要求部门经理不得离开办公室，因为老板要随时打电话询问、遥控，只打座机，不打手机——尽管老板并不会这样做……总之，为了达到某种目的，只要对公司有利，对员工无害，完全可以欺而诈之。
第二十九计 将薪比心
员工闹罢工的目的，无外乎改善工作条件，提高劳动报酬，如果将心比心，没有什么不好理解。如果条件允许，不必斗得你死我活，可以以此为契机，对员工提出更高的要求，达成一致，对双方都有好处。这就叫以薪换心。薪者，员工之七寸也。抓住薪水问题，就是抓住了员工的软肋，在一定条件下，任由老板摆布。
第三十计 施恩作威
这一计 ，相当于“美人计 ”与“苦人计 ”的“二合一”之计 ，但又不完全相同。区别在于美人计 不需要额外开恩，只是善于安排工作并与之相应的报酬；而苦人计 ，也不是或者说不仅仅是让员工感到来自老板的压力、威严，感到胆怯恐怕害怕，不敢亲近。
只有恩不行，只有威，也行不通。给员工高工资，是恩。假借小恩小惠，恃仗权势；欺凌弱小；滥施淫威，固然不对，但若没有一定的威严，不给下属一点颜色看看，许多人会“给脸不要脸”，所谓人善人欺，马善人欺。这里的善，不是指发自心底的善，而是面色上的善。
第三十一计 开诚布公
如何处理小报告，如何处理电子密件？做为老板，应该事先规定，公司之内部事务，应该公开透明，不鼓励小报告。如果一旦发生告密行为，可以旁敲侧击：一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。打小报告找领导只有说明沟通能力有问题。如果因为种种原因，不得不以小报告形式反映，那么老板不排除要求双方当事人当面对质。同时鼓励员工采服联想的沟通四步骤（见前文）。
当然，这样做可能导致员工有问题不反映。而且有时候确实需要小报告，比如老板为了了解一些领导干部或某个员工的工作情况，或者大家对某人的评价等，这时候，老板可以以电子密件，发给全体员工，要求大家匿名回复。
或者你也可以明修栈道，暗渡陈仓——表面上不支持大家打小报告，让大家通过正常渠道（比如意见箱、总经理接待日、合理化建议等）反映问题。私底下却要求相关员工直接向你汇报某些问题。两手都要抓，两手都要硬。不过，这是个馊主意，怎么用，老板应该动动脑。不要算来算去算自己。
第三十二计 扬长补短
通常我们说扬长避短，好象这样才是正确的做法。扬长没有错，任何时候都是正确的选择。但是避短，有时候，你没有办法避短。企业里，员工各有所长，部门各有所长，尽量用其长处，但用其短，是不可避免的。前面讲的木桶理论，你必须尽快尽可能将短板加长，或者将两个短板结合，变成长板。实在不行，你就行换人或者换板，用新的长板，来补这个短板。
扬长补短，长短结合。短期行为造成的后果，不得不由长期行为来弥补。短期目标继以长远滚动目标。短期行为有时候是必要的。就如接力赛跑，每个短跑选手必须全力以赴，否则就无法战胜对手，但必须有人接替，将接力棒传给下一个选手。短期行为不停地传递下去，才可以保持持续发展，实现长远目标。
生产旺季，必须有短期目标，招聘短期合同工。长期与短期合同结合，分别应对旺季高峰期与淡季低谷期。
长期合同，辞掉一个员工代价太高；短期合同，员工不踏实，不安心，不能安居某位，不能乐业，短期行为，产出不大，投入（特别是无形的成本）更多。长短结合，发挥“整合优势”，才是最佳选择。
第三十三计 减勤增效
工薪阶层最向往的生活，其中有一条，就是睡觉睡到自然醒。然而，当你自然醒的时候，你就自然迟到了。就算你早醒，也可能迟到，因为交通堵塞。看看北京的交通，每到上下班高峰，就如千万人大游行。万人空居，塞得大街小巷满满当当。看看行人，一个个行色匆匆，翻栅栏，闯红灯，为什么？怕迟到。夸张点说，企业的考勤制度，增加了交通事故，增加了交通拥堵，增加了员工生活压力，给国家带来了损失——一寸光阴一寸金，成千上万人的时间被浪费在上班的路上，这是多么巨大的损失！学校的考勤制度，导致学生睡眠不足，同时母亲又要送孩子又怕迟到，更增加了女性的压力……压力传播，社会浮躁。考勤，于国于民，百害也，大概有一利，老百姓勤快了，但这是被动的勤快，是一种无奈，对人的健康不利，这一利的结果，是更大的不利。
考勤制度，又给企业带来了切实的好处吗？员工按时上班了，真的就能工作了吗？他早上匆忙起床，来到公司，是不是还要准备点吃的喝的然后再工作呢？何况，若考勤就真考，可是你能杜绝代打卡吗？你能确保自己的员工打完卡不又回家睡觉或不知去向吗？也许对老板有一个好处，就是员工按时上下班，可以避免办公室就自己一个人，象个光杆司令，没有公司的样子。但为什么不可以将员工分开，错时考勤呢？或者采用弹性工作制，雇有SOHU人员，研发人员网上办公。
在大城市，交通堵塞是政府很头疼的问题。如果谁能够替政府这个大老板考虑考虑，为政府分忧解难，政府说不定会对企业网开一面，那么不失为一种政府攻关行为。
加班减少出勤次数，减少出勤时间。出勤不出力，出工不出活，有什么用呢？除了浪费水电浪费日常运营成本以外。不如提高劳动生产率，提高工作效率。如何做到这一点？日日考核，今日事，不要“今日毕”——而要8小时以内毕。如果不能8小时之内完成，不准加班，每月看看谁最拖拉，谁效率最高，发“高效工作奖”。
减勤，增效，不可偏废。两条腿走路，即不能单看出勤，也不能单看绩效；功劳苦劳都要看。老板不能做冤大头，为社会做了奉献，自己却没有得到什么好处。这是不符合互利共赢原则的。
第三十四计 分化两极
华为老员工与新员工，是两个极；垄断行业与其它非垄断行业，是两个极。在许多企业，有的部门甚至有的员工配有小汽车，可以公车私用，上下班代步或者干脆就跟私家车一家，其它的部门或员工却没有，要么挤大公共，要么自己买。
同一个公司，有富裕阶层和相对贫困阶层，有干部阶层和群众阶层，有资深员工——既得利益者，有新员工——一无所有者。这是老板的策略，人为地拉开员工与员工的差距，让一部分人先阔起来，先抖起来，先牛起来，以造成一种竞争的态势。
分化两极。太极生两仪生四象四象生八卦从而化生万物，老板制造竞争的两极，可以刺激员工的上进心，创造财富，无中生有。
这种计 策有两种主要用途：其一，有利于瓦解帮派。例如当贫困阶层对富裕阶层产生不满的时候，可以把他变成富裕阶层，当他的处境改变，他的想法就会发生一百八十度的大转弯；其二，可以制造落差，刺激竞争，提高劳动生产力，提高单位成本的产出率即效益。
但同时应该注意到，这个计 策有副作用，就是产生了矛盾，可能发生派系斗争。如果老板没有能力控制，最好不要搬起石头砸自己脚。
第三十五 韬光养晦
韬光养晦，意为“隐匿光彩、才华；收敛锋芒、踪迹。”胸有城府，藏而不露。做为老板，如果太过透明，没有心眼，可能成不了大事。
“好老板遇上好员工就会变坏，坏员工遇见坏老板就会变乖，好老板遇上坏员工就会发疯，坏老板遇上好员工就会发财。”这是著名漫画家朱德庸总结出来的不同的老板与员工的组合的结果。但是什么是好老板坏老板，什么是好员工坏员工，他并没有下定义。
其实老板，不应该让员工知道自己到底是好老板，还是坏老板。因为一旦他们了解了你的好坏，就会采取相应的对策，达到对自己有利的最佳组合。所谓上有政策，下有对策。但若果老板能够适当伪装一下自己，让员工猜不透摸不着你的心理，相当于你在暗处，他们在明处，就会受你摆布。
你可以做一个披着狼皮的人。你可以在心里对员工很好，表面对他却不要那么好。不要暴露自己，保持神秘感。但有时露出一点点，真真假假，阴阴阳阳，使其不知真假，不知阴阳，敬畏之心油然而生。想那些搞宗教的人，如果没有神秘感，恐怕就不会有那么多信徒。他自己肯定知道自己是在瞎BAI，但他不能告诉别人。还有一些武林高手，真有本事，却假装没什么能耐，往往可以令对手猝不及防。作者必须要说的是，此计 会弄巧成拙。
不要承诺“永不裁员”，虽然你可以这么做。你可以尽量不载员，但永远不要承诺。有时候要做，不要说；有时候要说，不要做。说到做不到，不如做到没说到。
政府不承诺“不使用武力解决台湾问题”一大高招。
不畏人言，人言无畏。虚怀若谷，别人说什么，并不在意，什么人都能容，什么话都无所谓，只要你自己知道你是个好人。大智若愚，大成若缺。
韬光养晦，还包括以下两种含义：第一不要太张扬。离开你的公司，大多数情况下，你是员工。权力社会，处处都有管理链的存在。在家里在公司里在社会里你的角色不断地变换，有时候是员工，有时候是老板。国家有法律，客户有要求，在这些法律和要求面前，你必须乖乖地服从。办公室外的老板，已经不能称其为老板，大多数时候是普通人中的一员。
第二你应该做好事不留名，除非你要炒作打广告。伪恶真善。有时候要学政客，翻手为云覆手为雨，一正一反谓之政。所以政客，都是两面派。也许人在政界，如人在江湖，同样身不由己。管理，政治，一正一反，一阴一阳，阴阳之道，阴一套，阳一套，知彼藏自己，保护自己，明哲保身，知其明守其暗，知其荣守其辱……无往而不胜，无往而不利。笑里藏刀，袖里有乾坤，宰相肚里能行船。愿意吃亏，为他人着想，急他人所急……义，利——墨子的观念，我为人人，人人为我……兼爱得利。
第三十六计 以人为本
老板之计 ，计 计 为赢——互利共赢。为了赢，为了成功，关键在于天时，地利，人和。天时地利，你无法控制，无法改变，只有善加利用。人和，是你唯一可以管理和控制的。所以不管多少计 谋，最重要的，是以人为本。无意中看见一句广告——人道就是力量——可以说是对以人为本的很好诠释。
本，本源，上帝。世界的本源是什么？唯心主义以人心意识为本，唯物主义以不以人的意志为转移的物质为本。做为老板——企业主义、人业主义，则应以人为本。这是整个老板新三十六计 的压轴大计 。
那么，究竟什么是“以人为本”，“以人为本”到底指的是什么，恐怕许多人都是一知半解，不能说出其确切含义。
既然大家都无法确切地定义何为以人为本，那么就再来个逆向思维，来思考一下什么是“不以人为本”。以人为本的反面，是不以人为本，比如以规则为本，以权为本，以财（而非才）为本。当机器效率提高，人员富余，就会下岗失业，就是一种不以人为本，而以利润为本。
与其玩弄概念，不如举几个例子，更能解释清楚。先看以人为本的例子：
联想公司，在枯燥的生产线上，员工可以一边工作，一边欣赏MTV；其研发人员可以不考勤，不打卡，实行弹性工作制，只要完成工作目标考核过关就行。
以人为本，换个说法，就是尊重人权。以人为本，有时候会成为一个借口，一个美丽的幌子，就象某国的人权卫士，实际上只是把自己当人，把别人当猪养到一定程度就宰了。
以人为本，仅仅从字面上理解，还可以解释为：以�