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誉度。”宋江补充道。
“ 情感份额、心理份额是什么？它们与市场份额又有什么关系？”燕青问。
林冲丢了几颗花生米在嘴里，又喝了一口酒，与宋江对视地笑了一下，然后讲解道：
（1） 以市场调查为例，当问道：“在某类商品中，你第一想到的是哪个品牌？”倘若有60％的人回答，他第一想到的品牌是A，就说明A品牌的心理份额很高。可能是宣传投入大，曝光率和认知度高所致，也可能是品牌长期的文化积淀和外在品质，给人们留下了美好的印象，使品牌的强势效果显著。
（2） 当问道：“在某类商品中，你最喜欢的是哪个品牌？”倘若28％的人回答，他最喜欢的品牌是A，而40％的人回答，他最喜欢的品牌是B，就说明，A品牌的情感份额不如B品牌高，而A品牌在心理份额与情感份额上如此大的落差，还说明，A品牌很可能是通过大手笔的宣传，才给人们留下深刻印象的，在产品品质、服务或其它方面，并未完全赢得消费者的喜爱。
（3） 倘若A品牌的市场份额为40％，并不能说明它总能保持这种状态，如果其情感份额不能上升，仍维持在28％，甚至有下降的趋势，A品牌的市场份额也会走低。
（4） 心理份额更大程度地体现为认知度，情感份额则更大程度体现为喜好度或偏好度。情感份额和心理份额的大小决定了市场份额的大小，情感份额和心理份额越高，市场份额也越高，反之亦然，三者之间具有正相关性。短期内，情感份额和心理份额可能会有所偏差，这就必须查明造成偏差的原因，并判定这种偏差是否正常。长期而言，情感份额会影响和左右心理份额，并对市场份额起决定性作用。
“ 消费者对品牌的认同、喜爱、偏好和信赖，直接影响了消费者的选购，进而影响到市场份额的变化。因此，如何增进并强化消费者的认同度，如何刺激并提升消费者的偏好度，如何获得消费者的信任和信赖度，就显得尤为重要了。”燕青似有所悟地说。
李逵一副探究的神情问道：“ 从图上显示，品牌资产是由企业品牌、产品品牌和消费品牌三部分构成的，这该如何理解呢？”
宋江望着李逵笑了笑，而后耐心地讲述道：
（1） 品牌资产是由企业品牌、产品品牌和消费品牌三者所构成的，企业品牌给品牌资产注入了更多的文化内涵和企业特质；产品品牌使品牌资产具有实物性的价值支撑；消费品牌则对品牌资产的影响最大，最终决定品牌资产的价值大小和上升潜力。
（2） 消费品牌，是消费者在心目中对企业品牌和产品品牌的感知和理解，不是企业传递和强加给他们的，而是他们通过广告宣传，或与企业接触，或购买产品等活动，自我体会而产生的印象。
（3） 消费品牌的好坏直接影响了情感份额的大小，进而影响到心理份额和市场份额的大小。一个情感份额、心理份额和市场份额较低的品牌，其影响力、号召力和美誉度是有限的，其品牌资产价值也会大打折扣。
“ 一个小小的品牌，里面却蕴含着那么深奥的道理和学问，是应该好好研究研究了。”李逵低声嘟哝道。
“ 不仅要研究品牌，更应善加管理和悉心呵护之。品牌的兴衰，关乎一个企业的盛衰。”林冲说，“ 中国有句古语：‘富不过三代’，而许多国产品牌却是兴盛不过三年。今年还风光无限、榜上有名的品牌，或许再过一两年便光晕褪尽，甚至消逝得没了踪影。品牌的折旧率和淘汰率高得惊人呀！”林冲感慨着。
解读品牌之精义（5）
“ 林总所言极是！巨人、春都、郑州亚西亚、三株、南京冠生园、秦池这些曾经叫得响的，传统行业中的重量级品牌纷纷轰然坠地，还有代表新经济的网络新锐———找到啦、MY8848，也相继在泡沫中破灭了。英年早逝、盛名早夭，这难道是中国品牌的宿命吗？”燕青流露出几分痛惜地说。
沉默片刻，李逵叹了一口气，“ 速成的品牌短命还好理解，有些品牌历经大风大浪，经 受住了风雨的洗礼，却在小河沟里翻了船。可见，品牌是多么脆弱呀！”讲到这儿，他看了看宋江和林冲，“ 各位说说，造成品牌之死的原因，到底是什么呢？”
宋江打了一个哈欠，看了一眼手表，“ 哦，现在已是大半夜了，咱们该回去睡觉了。”说完，他快步走到收银台结账，林冲、李逵、燕青只好跟随其后，孙二娘见四位要走，赶忙热情地迎送出来。
探秘品牌之死（1）
车子刚一起动，李逵又不依不挠地问：“ 在孙二娘的店里你们不便说，现在可以告诉铁牛了吧？”
“ 真是个急脾气！”林冲笑道，随后一脸深沉地说，“ 去年新龙门客栈一度被工商局查封，当时一篇报道《一盘猪肉包，吃出一截手指头！》，将此事渲染的恐怖吓人，说该店的包子馅是用人肉做的，并称一位食客在他们出售的包子里，吃出了一截人手指。”
“ 果有其事？”李逵惊诧地问。
“ 清平世界，荡荡乾坤，哪有什么‘人肉包子’？”林冲大声道，“ 后经查实，是竞争对手恶意中伤。”
“ 真该杀！”李逵气愤地说，“ 险些毁了这家百年老字号。”
过了片刻，李逵又道：“ 谁摊上这事，谁都窝心。对了，后来是如何处理的呢？”
“ 嗨，这还用问，肯定是危机公关呗。”手握方向盘的燕青不假思索地说。
李逵“ 哦”了一声，托着下巴沉思着，过了良久，只听得林冲说：“ 品牌的死因，概括而言，有三大类。”
第一类死因：盲目扩张，掉入多元化经营的泥淖，陷入品牌延伸的误区。代表品牌有：巨人、春都。
通常人们认为，实施多元化战略，企业可以充分利用现有资源，拓展业务领域，扩大业务范围，使企业获得更多的利润增长点。然而，多元化尤其是非相关多元化，如果把握不好，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，丢失主业，核心竞争力大减。
巨人、春都等一批知名品牌正是在多元化的道路上越走越远，偏离了核心主业，丢弃了赖于生存的根本，才踏上了一条不归路。巨人集团破产的直接诱因是巨人大厦，当巨人大厦不断码高时，巨人的负债也不断攀升。巨人向其明星产品———生物工程系列产品（如脑黄金）不断抽血，来填补巨人大厦这个无底洞的问号产品。结果是：短期债务加大，偿债能力锐减，反映企业可持续发展的量化指标———权益留存率大大低于20％。不仅没有使企业价值增值，反而使处于快速上升阶段的明星产品在研发、营销和管理方面，因投入力度不足，发展受挫，使企业由盈利转为债台高筑。
李逵听罢，眨巴着小眼问道：“ 这样说来，巨人集团当初不盖巨人大厦，就不会破产喽。”林冲摇摇头，“ NO！”于是，他又进一步解释道：
（1）盲目扩张，盲目实施多元化，归结点在于企业战略定位和战略选择上的失误，这是品牌死亡的根本原因！
巨人和春都遭受灭顶之灾，归根结底就是败在战略定位和战略选择的失误上。巨人集团从电脑软件到生物工程再到房地产，每步的跨度极大，走得都是险招、奇招，一方面，反映了史玉柱的雄心、魄力和机敏；另一方面，也反映了史玉柱在进行战略规划和战略选择上急功近利，好大喜功。未对自己的可控因素和不可控因素，进行客观通盘的分析，仅是盲目乐观，将机会无限放大，被政府给予的优惠政策冲昏了头脑，忽视了可能产生的巨大风险。其实，通过内外因素很容易发现，就当时而言，巨人集团的确面临着极佳的市场环境和机会，但反观其内部，涉足并不精到的房地产业，其准备大大不足，劣势突显，表现有二：
① 资金方面的不足。史玉柱建巨人大厦当初仅是想做办公楼用，但后来盲目扩张加高，需要大量资金填补这个无底洞，资金的巨大缺口，正是巨人的劣势所在，以致造成资不抵债，使巨人集团倾覆；
② 地产业经营管理人才的不足。后来的巨人大厦已与原设想相悖，房地产与软件和生物工程是风马牛不相及的非相关性行业，关联度的降低，势必要求有不同的经营管理人才，而这方面又是巨人的弱项和劣势。巨人舍本逐末，丢失主业，涉足于自己并不熟悉的行业，失败是必然的。
春都的死亡与巨人有许多相近之处。春都由火腿肠起家，其主营业务和核心能力在于此，春都的滚滚财源皆来自于此，火腿肠为其创造了丰厚的利润，使其资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29。69亿元。企业神速的发展，令企业领导人头脑发烧。一系列兼并收购举措，把春都引入了一个怪圈。
春都先后以1。6亿投资参股和控股24家非相关性企业，其中17家企业中半数以上亏损，半数以上关门停产。这些亏损、停产企业吸干了能创造财富的春都火腿肠这头老母牛，致使母牛极度衰竭，企业背上了沉重的债务。又由于春都跨涉数十个非相关性的行业，使春都处处成为外行，处处面临窘状。在技术、人才、资金、管理各方面暴露出严重不足。春都一味盲目地扩张，忽视了主营业务的投入和发展，使市场竞争力大大弱化，给竞争对手可乘之机，市场份额下降，销量减少，最后走上了绝境。
讲到这儿，林冲拿出一张白纸，拧开车内灯，就着光线飞快地画了一张图（图4…2）
然后说道：“ 这是战略管理的机会、风险与优势、劣势矩阵图。当外部机会很大，但自身优势不明显或处于劣势时，明智的做法是放弃这样的项目，否则，就会导致惨烈的败局。在企业战略定位和选择上，一定要扬长避短，把握和利用机会的同时，要从自身优势入手，选择最适合企业发展的战略。千万不可将市场机会当成是企业机会，这两者有时是不重合的。”
探秘品牌之死（2）
“ 俗话说：地上的金子多的是，你只要拿走你能拿得起的那块就好了。”燕青接过话茬说道。
林冲点点头，继续道：“ 一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。企业实施多元化战略应量力而行，根据实力和发展需要，慎之又慎地把好关，不能好高骛远，追赶时髦。”
沉吟片刻，林冲又滔滔不绝地讲起来：
按常理依附于原有品牌开发新产品，进行市场推广，似乎可以借日生辉，起到事半功倍的效果，俗话说“ 大树底下好乘凉”。然而，品牌延伸运用不当，则会株连品牌，使品牌形象大打折扣。如，春都推出的春都饮料，不仅未使消费者对春都饮料青睐，反而使春都火腿肠的品牌形象模糊，继而使消费者的忠诚度降低。
可见，品牌延伸既能带来助力，也会产生阻力。宝洁（P&G）公司在品牌延伸方面的成功，对于中国品牌的建设和发展提供了许多可借鉴的经验。
（2）个人决策失误是品牌早逝的又一原因 。
西方企业发展历程已走过了三个阶段：经验为王的能人时代；制度为王的科学管理时代；文化为王的企业文化管理时代。我国有许多企业虽也打着企业文化管理的旗号，但在实际管理中，仍延续着经验为王的能人管理。个人决策代替了群体决策，个人权威被高度神化，有些企业个人崇拜的风气盛行，似乎企业的领导人就是企业的标志，企业的最高管理者=企业。
听到此，李逵喃喃自语道：“ 倘若企业的导航者手指一挥，指错了方向，企业这条大船会驶向何处？会出现何种状况？触礁？翻船？闯过险关？”
沉默片刻，林冲继续讲述道：
管理学中明示：群体决策大大优于个人决策。群体决策可以提高企业抗风险的能力，同时更具有创造性。由于个人的知识、经验、能力有限，仅凭个人很难在瞬息万变的环境中，每次都做出正确的判断和决策。而领导者头脑一发热，或依照自己的好恶做出的决策，很可能缺乏科学的依据和论证。这样的决策，要么使企业错失大好机会，要么使企业冒着全军覆没的风险。巨人的失败很大程度上缘于史玉柱的个人错误决断。由于所有权和经营权没有有效分离，经营者即是所有者，而“ 一言堂”的作风，使群体决策的作用被弱化，甚或被完全取代。
“ 呵呵，就巨人大厦而言，史玉柱想盖几层就几层，根本无须做财务预算，房地产市场调研、项目规划等可行性项目分析。只要市政府领导的一句话，史总就可以将巨人大厦无限加高。”李逵调侃道，“ 这是多么可怕，又可悲的呀！”
林冲挪动了一下坐姿，继续讲述起来：
第二类死因：企业危机公关能力欠缺，外部市场应变能力差，企业领导人缺乏权变的观念。代表品牌：三株、南京冠生园。
三株在企业快速发展，品牌盛极一时的时候，却因一篇媒体报道———《八瓶口服液，要了老汉一条命》，使三株命丧黄泉。南京冠生园也由于媒体的负面报道，导致了企业像过街老鼠般被大众讨伐和唾弃，以致退隐江湖。一个响当当的品牌，为何会瞬间坍塌？
表面上看，这些猝死的品牌是被软刀子杀戮了。深究其原因发现，这些品牌都有一个致命的弱点：危机处理能力欠缺。面对突发的危机事件，企业的市场应变能力太差，应变速度迟缓，以致在大难临头时，不能力挽狂澜，化解危机。再就是企业领导人缺乏权变的观念，在动荡而瞬息万变的外部市场中，要么，过于自信，盲目乐观，轻视了问题的存在，对问题严重性判断不准，没有及早做出应对和处理；要么，在危机面前束手无策，应变能力低弱，致使企业找不到一条有效的快速处理问题、解决问题的良方。
一直斜倚在座位上打盹的宋江，直起了身体说道：“ 三株、南京冠生园在危机始发阶段，倘若将负面报道控制在一定的区域和范围内，不让事态恶化和扩散，并积极与新闻媒体和消费者直接沟通，比如召开新闻发布会，用户恳谈会，通过一系列积极的、正面的、有创意的危机公关活动，化解危机，向世人昭示企业在处理此类问题上的积极态度和诚意，就能变危机为动力，在强化企业内部管理的同时，在消费者心目中重塑品牌形象和信心。”
“ 说到危机公关，重庆火锅底料生产企业的做法，很值得我们学习和借鉴。”林冲说道。
2004年初春，中央电视台经济频道报道了一件可怕的事：重庆某些不法商贩，为了牟取暴利，以次充好，在重庆火锅底料中加入了工业包装石蜡（这是一种高致癌的物质），以增加火锅底料的硬度。此事一经播出，引起了社会各界及消费者的广泛关注和极大震动，并对重庆火锅的声誉和形象破坏力极大，原本在各地热销的重庆火锅底料，一时间，遭到了人们的全面封杀，每个地区、每个商场、每个品牌的重庆火锅底料，都受到了不同程度的牵连和打击，产品销量锐减。
为了维护和捍卫重庆火锅这块百年金字招牌，严惩为了个人私利，侵害消费者利益，以及整个行业利益的不法之徒，重庆火锅底料生产企业迅速自发地组织起来，集体宣誓：誓死保卫重庆火锅，并以10万元奖金悬赏发现和揭发不法商贩者。重庆火锅底料生产企业这一举动，表明了其尊重消费者，并愿以积极、主动、真诚的态度来解决问题，从而得到了消费者的理解、认可和欢迎，不仅未使危局继续蔓延、扩散，有效扼制了这场可怕的危机，而且使全行业更加重视质量，更加珍视品牌，并进一步提高了重庆火锅的品牌透明度。
探秘品牌之死（3）
“‘一粒老鼠屎，坏了一锅汤’，那些不法之徒真该杀！”李逵愤愤然地说。
“ 幸好引起了这些企业的高度重视，并采取了积极、快速的响应，否则，这块百年老字号的品牌就会轰然倒地喽。”燕青感叹道，“ 据悉，江苏太仓肉松今年也遭受厄运，同样被一些不法商贩所玷污、侵害，差点使这块百年品牌毁于一旦。”
沉默片刻，宋江说：“ 一场看似灭顶式的可怕危机，如果处理得当，却能化险为夷。上世纪八十年代，南京曾发生一起沙松冰箱爆炸案，由于厂商及时妥善处理，不仅避免了一场惊涛骇浪的危机，还大大提升了沙松冰箱的市场认知度和美誉度。”于是乎，宋江绘声绘色地讲述起来……
1988年7月20日晚10时左右，南京一幢住宅楼的五楼，突然响起一声震耳欲聋的爆炸声，一台沙松牌140立升电冰箱在房内爆炸了，拇指粗的冰箱钢门锁被扭弯，箱门炸出两米砸到了对面墙上，冰箱后面的墙上留下了几个窟窿。万幸的是，房主一家四口无一人受伤。
事发