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多元化的渠道体系应该是台系厂商渠道发展的主流趋势。当然，这一结论并不能加诸全体，比如D…Link的渠道，就颇给人特立独行、反其道而行之的感觉（具体内容见附文）。
多元化就难免冲突。如何防止冲突，是厂商、大分销商必须面对的问题。“尽管有产品的区隔，冲突仍在所难免，它需要厂商的渠道管理者有更高的操盘能力。”李劲松说。
不光明基及其原有渠道与佳都电子之间有冲突，华硕及其原有渠道与神州数码之间也有冲突。比如有经销商反映，如果从神州数码进货，当需要送修或需要换机时，由于要先送到神州数码那里，再送到华硕那里，往往时间过长，有时会超过价保的期限（一般为15天）。对此，华硕电脑中国业务事业群渠道部经理许建霖表示，“今年，华硕成立渠道部就是要解决此类问题。以后，神州数码的华硕笔记本电脑渠道如有送修或换机需求，便可以直接将机器送到华硕那里。”
显然，建立多元化的渠道需要厂商操更多的心，使用更多的管理手段。
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迪比特斥5亿元购回手机 手机厂商群起渠道革命
迪比特忍着剧痛进行了全面的渠道革命。前些时候，迪比特执行副总裁彭新淼宣布，为了保住销售业绩，公司已经取消区域代理商，并用近5亿元的现金代价从经销商中购回几十万台手机，改由各省分公司直供各经销商。
但迪比特并不是手机厂商渠道变革第一个，早在去年，诺基亚就对其渠道实施改革，并借此坐上了中国手机的“老大”位置。而摩托罗拉、康佳、NEC等手机厂商也不甘落后，纷纷对销售渠道实施“手术”。这一切都发生在手机市场将面临着重新洗牌的大背景下，谁也不愿意渠道拖后腿，而往往渠道就是决定手机厂商未来生存的一个极为重要的因素。
近5亿元购回手机
迪比特在中国的销售制度原本使用区域代理商，但从5月起，公司就取消区域代理商，改由大霸各省分公司直供各经销商，并动用5个亿的现金去回购经销商手中的手机。这正是彭新淼口中的新的渠道模式———FD（fullfillmentdistributor）的营销模式。
8月10日下午，迪比特执行副总裁彭新淼依然不改自信的本色，“此次大调整是迪比特主动改革，并不是自废武功”。然而彭也承认，自四月份以来进行的渠道变革让迪比特很受伤，最直接的反应是连续3个月的销量大幅下滑。
手机巨头已先行一步
迪比特并不是手机厂商渠道变革的独行侠，也不是开路先锋。
早在去年上半年，诺基亚就在一些省市中实施“FD”，开始了全面的渠道变革；摩托罗拉在经过了近半年的静默期之后，全面进行了机构调整，其新任总裁任伟光向记者表示，调整中最大的动作之一就是对原有渠道的改革，放权到省级甚至更底层的市场是主要的思路；而一向步伐稳健的NEC，在重组中国的合资企业之后，全力打造自己的零售销售渠道，而康佳更是在去年不遗余力的改造其渠道。一场围绕着渠道改革的集体变脸行动正在全面拉开。
几乎所有的手机厂商渠道变革的主要思路是使得渠道更加扁平化，最终将改善通路效率以及得到有效的成本控制。手机厂商渠道变脸的直接后果是业绩的稳步提升。一直宣称在中国市场第二的诺基亚，今年上半年就是开始公开表示，已经获得了中国市场的第一。诺基亚移动电话部的有关人士直言，这样的结果得益于渠道的改革。同样，康佳在实行千县千店计划和新的渠道政策之后，今年上半年的月销量已经拉升到了80万台，势头很猛。
对于竞争对手们渠道变革后良好的业绩表现，彭新淼直言，想通过此次的渠道大调整，把每月的销售量稳定在100万台，突破以往六七十万台而停滞不前的瓶颈。更大的野心是力争到今年年底做到国内市场第一，虽然这个口号已经几度更迭，从去年年底到今年五一。
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2。痛心：别让渠道太受伤；
对于上游供应商，企业可以通过大批量来压缩价格，对于渠道而言，我们却不能太过刻薄，在产品同质化越来越严重的今天，渠道是品牌的根本。
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IT渠道，艰难前行
2004年上半年，我国IT市场的整体形势如何？直销冲击下，厂商与渠道的应对策略？信用管理问题是如何产生的？IT行业应如何应对日益严重的信用管理问题？2004年中国IT渠道高峰论坛上，众多一线渠道企业发表了自己的看法。
市场：艰难并继续艰难着8月以来，各研究机构陆续发布了2004年上半年中国IT市场报告。根据各研究公司的数据表明：中国IT市场继续维持较高增长的局面，仿佛为了验证调研公司数据的准确性，近日一些厂商及大分销商也纷纷表示企业在2004年上半年取得了非常好的业绩。
但与此形成鲜明对照的是，很多市场一线的渠道企业表示：2004年第一季度，IT市场确实迎来了一个开门红的局面，鉴于这个原因，各大厂商纷纷增加产能，提高渠道的销售指标，但进入第二季度，整个市场形势急转直下，对于渠道企业来说，完成50％已经是不错的业绩，一些企业的业绩甚至下滑了2/3。市场形势恶劣、利润大幅下滑为众多渠道的共同感受。
造成市场形势陡然恶化的主要因素是什么？很多渠道企业认为。其与国家整体经济形势有关，国家在4月底出台的宏观调控政策对IT市场造成的的影响不大。
具体到各产品市场，一家网络分销商表示，对于企业来说，只有完成业绩才有可能考虑完善企业的信息化建设，今年由于整体市场形势不好，很多企业的信息化建设资金不的到位，即使企业有预定的IT项目也难以实施。同时这家企业的老总表示：“以前一个项目只有2…3家渠道去竞标，现在则会有2…4家。同时由于用户由于资金到不了位，项目投标时间就会拖的很长，在这期间厂商的人员得到消息也会参与进来，因此一个标案到真正投标阶段，竞标企业往往会增加到10家左右，激烈的竞争使网络产品的利润空间大幅下滑。”
PC整机产品销售企业也表现出相同的感慨。
“我们的主营业务为销售IBM及HP笔记本电脑。从上半年的情况来看，笔记本电脑市场竞争激烈，盈利情况不是很好，但是我认为笔记本电脑利润下滑经过烈的阵痛期后会趋于稳定，目前笔记本电脑渠道的生存还不是问题，但靠笔记本产品挣钱，就比较难。”运通公司总经理吴林国先生表示。
紫光公司副总经理孙玉航介绍，今年的PC暑促市场整体来讲需求比较惨淡，对于各厂商来说，价格竞争非常激烈。由于利润的大幅下滑，即使是国内做的比较好的一线品牌的，经过暑促之后也将面临着持续发展的压力，而区域品牌及二线品牌则可淘汰出局，PC市场洗牌的现象在所难免。
洗牌之说并非紫光的危言耸听，从中关村传来消息，曾在北京家用市场销量排名第一的恒生，及多次被评为中关村10大品牌的超群电脑均于近日突然从中关村消失。
“做了这么多年的IT产品分销，我真不知道厂商每年要求渠道增长的比例是依据是什么订出的。目前我们面临每个月、每个季度及每年任务的增加，到底怎样完成任务，坦率地讲我不知道。我只能告诉厂商，你不要给我压任务，能够卖多少我卖完之后再告诉你。今年上半年的市场我认为与以往没有什么不同，艰难依旧且我们总是完成不了任务。”谈到上半年市场状况时，HP一家渠道的老总表现出深深的无奈。
“做惯了一个产品及品牌，如果没有特别的原因我们并不愿意迁移到其他产品。”虽然认为市场艰难，但很多渠道仍表示会坚守岗位，而和光商务总经理毕春彬则表示作为总代理，和光将采取更灵活的做法：“和光最早是老牌的PC分销企业，随着PC利润的不断下滑，2002年，和光果断拿掉了PC业务拿掉，主要攻网络产品市场。”
与传统IT产品相比，2003年消费电子市场仍然呈现出较强劲增长的态势，现代数码产品中国区总代理维优公司区域销售总监王雷先生表示，从上半年的运作来看，由于数码市场比较庞大，而现代又是刚刚进入国内，因此维优的销售业绩实现了两位数的增长。
渠道转型进行时经过几十年的发展，国内IT市场已经形成厂商—总代理—二级代理—经销商—用户等较为清晰的渠道结构。为了应对DELL的直销冲击，从2003年开始，国内外品牌纷纷推出了直销策略，供应链各中间环节也开始重新调整自己在市场中的定位。目前渠道转型主要包括两大方向：直接面对行业用户及零售用户。
“依靠上游资源就能很好发展的时代已经结束，渠道企业只有拥有自己的核心竞争力才能在未来生存并发展。”面对厂商强大的直销攻势，越来越多的企业开始意识到这一点。
“以前我们非常欢迎厂商销售人员和我们一起打单，在这种模式下，不但厂商的销售人员完成了销售任务，渠道也可轻松获取利润。当时我们并没有意识到这种模式潜在的危险：厂商一旦掌握用户信息，在适当的时候，他就会直接面对用户销售。而渠道都有惰性，如果以前的模式能赚钱，我们决不会主动转型，可以说渠道转型是被市场逼来的。为什么要转型？因为在客户端，无论是从产品本身的支持还是价格，渠道与厂商的直销部门都不在一个起跑线上。”
“几年前，Dell进中国市场做直销的时候，大家都认为它在美国、欧洲能成功，但在中国不一定能成功，但是事实证明，戴尔在中国也很成功。因此，如果那家厂家现在还没着手做直销，就会被别的厂商淘汰。如IBM最挣钱的集成部门，目前其在项目上已经不与代理商深度合作了，它要自己直销。惠普也同样，目前惠普大行业客户的授权根本就不给渠道。对于厂商的直销，渠道肯定要想办法跟它抗争，但是抗争结果如何，则是个未知数。”
厂商做直销，意味着其不想把钱给渠道，在这种情况下，渠道与厂商已不再是同一战壕的战友，二者之间开始有了利益冲突，对于渠道来说，面对厂家的直销，解决的办法只有两个，一个是成本。“作为渠道，如果厂商选择你的成本要低于自己做的成本，厂商才会选择你，否则就将被淘汰。”第二是差异化，既做厂商无法自己做的事情。“渠道面临的选择只有这两条。各企业可根据自身的具体情况，分析自己究竟该走哪一条路。”
运通时代公司吴先生介绍，运通以前也做一部分行业客户，但半年前已经放弃行业业务。“因为我打不过厂家，没法与他竞争，而且在这个斗争的过程痛苦：作为厂商，当渠道部门与其直销部门发生冲突时，厂商当然支持直销，即使渠道部门的人想帮你，但直销部门与用户的沟通速度比你快多了，你慢一步就会丢单，在行业市场方面渠道没有选择，只能放弃。”
吴先生认为，由于厂家自己做零售成本会很贵，因此渠道在零售市场会有很大发展空间：“在成熟行业中，用户的应用水平非常高，这类用户更愿意与厂商直接合作，已获取更好的价格。但在个人及中小企业市场中， 60％—70％计算机用户群还不够成熟，需要我们提供培训及支持服务，因此，这块市场就成为经销商的天下。让HP去农村或到乡镇做直销，我想HP肯定不会。”
但进入零售市场对渠道来说风险巨大。以中关村电子市场为例，每个卖场中销售同一品牌、同一型号的渠道企业往往有十几家，甚至几十家，在这样的市场环境中，渠道企业的经营难度及风险可想而知。
运通佳华不但成功地切入了这一市场，而且很快在众多渠道中脱颖而出。谈到运通的经验，吴先生介绍，首先要算好自己的账，做好管理。如果公司管理做不好，就会看不清最关键的利润问题。“每天的营业状况是挣钱的还是赔钱的，很多分销商算不出来，对于渠道来说，这是个致命的问题，如果今天亏钱了，我要想清楚为什么亏钱，如果今天赚钱了，我也要想清楚为什么我赚了钱。而我接触的很多分销商的老总，只有到年底把所有的货款清完，把所有的应收账款收回来，再盘盘帐，才知道自己是赔了还是赚了。但那个时候已经晚了，根本不可能采取任何调控的手段。
第二，不要想着去赚很多钱，不要想着天上掉馅饼。“很多做分销的人在产品选择上有一个很大的误区，认为某类产品买好了就能赚到钱，买不好则会赔钱。其实现在的市场是买方市场，买哪个产品都可能赚钱，也可能赔钱，不要认为看好了一个产品就多买一些，不看好的产品就不买，这是很大的误区。”
吴先生近一步解释，厂商或总代理在你拿货时都会信誓旦旦地告诉你，他给你货是市场上最好买的，他给你的价格也是渠道中最低的，但是等你把货拿到手，你就会发现其他渠道拿的货比你更便宜。
“厂家你说出大天来我也不信，我只信我自己，能卖多少台就拿多少台，宁可高一百块钱少拿一半的货， IT行业赌博的机会已经过去了，只能靠实干，否则就会像炒股票一样，不断通过进货拉低成本一路走下去，近年来，很多中关村企业由于这个原因退出了市场的案例比比皆是。”
由于销售企业级产品，因此复思兴华选择了面对行业行用户转型。该公司总经理林棹旭先生介绍： “直销到底有什么问题？我个人的理解，目前在国内做IT产品做直销，时机还不成熟，因为计算机毕竟不是简单的家用电器，特别是现在计算机的使用涉及到网络化及很高端的应用，客户不能解决计算机所有的问题，而这正是渠道的生存空间及价值所在。复思华兴的转型思路是做一家政服务公司，因为对于用户来说，计算机只是一种工具，用户希望通过计算机来提高企业效率，而我们的工作则是如何帮助用户实现这一目标。举个简单的例子，很多客户的机器被病毒感染了或者系统坏了，这些简单的工作客户完全可以自己做，但交给我们做则有几点好处：首先是快。对于我们来说，这些工作不是技术工作，而是熟练工种，我们的工程师比客户自己做要熟练，要效率高。同时在实际工作中我们一直在与客户沟通，希望将将家政服务做的更体贴。其次是及时。我相信，各厂商的直销部门做不到这两点，因此应对直销，我们同样有自己的优势和可以工作的方向。”
厂商、二级代理商都将最终用户作为了主攻方向，作为总代理，如何应对直销的冲击呢，和光总经理毕春斌先生认为，一是降低运作成本，二是选择较高利润的产品。 “今天的渠道必须加强营运管理的能力，一定要算清楚账，在每单生意中，清晰了解固定费用有哪些，如果毛利已经低于固定支出的费用，就必须坚决、彻底地脱离开这个产品，千万不要被名誉所累。另外，由于大厂商的管理能力很强，把渠道的利润都管理走了，因此与大的厂商合作，未必会给渠道带来好的收益。”
虽然PC厂商及渠道均认为直销是PC市场的必然趋势。但是2003年刚刚进入市场的紫光探索出了一条复合渠道的成功之路。对此，孙先生介绍，直销从厂商角度来说，意味着渠道运营成本的降低及可以更加贴近用户，进而将产品及服务更好地提供给用户，我认为后者是直销能够成功的最关键的因素。但希冀通过直销，实现一招鲜吃遍天，无论从以往的实践还是从辩证法的角度来看，都是不可能的。鉴于这个原因，处于不同的市场阶段的企业，针对不同特性的产品，所做出的选择可能都不一样。紫光认为，衡量一种模式的好坏，最重要标准都是：其可否能用更低的成本为目标市场的用户提供更好的产品或服务。根据紫光产品的现状及紫光的实际情况，紫光将渠道定位为复合型渠道。从横向来看，针对不同目标市场的客户群，我们有不同的渠道体系覆盖。 从纵向的来看，价值链中不同位置的供应商，功能也各不相同，较上层渠道的主要作用为分销，末端渠道则承担�