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担⑹匣鹩晒婊穑ㄒ思一穑┕芾砜刂疲思一鸬淖式鹄丛慈从捎⑹匣鹛峁Ｔ谟⑹稀思一鸷陀⑹峡毓杉爬卫喂餐刂谱时救χ猓礁龈ㄖ沤惺抵试俗鳎阂桓鍪亲懿可柙诘ぢ蠛腿鸬涞囊思曳窦牛↖KEAService），它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司（InterIKEASystems）。如下就是宜家公司的“三层金字塔”宏观组织层次设计。
宜家公司的组织层次设计至今仍然是国际商学院研究的重点课题。宜家公司设置这个组织层次主要有两个目的，一是保证宜家公司不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此；二是宜家公司能够享受到利益的最大化（比如税收）。为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家公司工作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，需要的时候就在那里开店。在历史上，基于躲开政治管制特别是经济约束（比如税收政策）的原因，宜家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰。英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士。如今IBM这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看做一家美国公司。但是，没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。但是，就是这样一个简单的“三层金字塔”完全可以满足宜家公司如此复杂的组织需求。
一家长大公司的组织层次设计，应遵循如下“三层金字塔”的结构。（见图4…2）
在管理历史上，无论是法国工业家亨利·法约尔为单一产品制造企业设计的“职能组织”（1910年左右），还是阿尔弗雷德·斯隆在20世纪20年代早期改组通用汽车公司时，提出的“细分组织”（集中控制下的分权），以及以上我们所提到“项目组织”、“矩阵组织”、“教会式组织”等等，都是局限在微观层次的，按照具体的行为目标、具体任务等进行组织层次的划分，是纯物质层次的组织设计。而“三层金字塔”的组织层次划分，则是既遵循各层次行为的物质属性，同时也遵循各层次行为的精神属性。
组织“三层金字塔”第20节：塔内的微观变革（1）
大多管理理论认为，越处在高层的管理层次，就应该越精简。比如，许多跨国经营的大公司总部不超过200人。我们基本认同这样的观点，只不过在“三层金字塔”的组织层次设计中，处于塔尖的管理者甚至要更加精简一些，比如只有一个人。当然，不要把处于塔尖的一个人理解成像19世纪初杜邦家族公司的“亨利将军”那样的“凯撒型管理模式”。在“三层金字塔”结构中，塔尖的管理层是整个公司的创造、革新和决策者，它需要使用无形的管理精神，引导公司的锐意领先意识，众人调合或者开个热烈大会一样的模式并不适合于塔尖的管理者。
塔尖管理者没必要把精力集中在日常管理的细枝末节，而应永远处于观察、思考、创造、革新的状态中，他们必须确保公司不被时代淘汰，确保公司的锐意领先。不然，就会出现塔尖倾斜。但是中国有许多公司的塔尖则是过于封闭和集权，公司往往成了“一个人的公司”，这样同样会导致塔尖倾斜。
安然公司的失败因素之中，同样就有“塔尖倾斜”问题。处于塔尖的几个利益者，根本没有真正把心思放在如何把公司引领到更美好的未来之上，反而是为了获取局部利益，牵制和欺骗董事会。“整个公司高层一片混乱，一大堆股东勾心斗角，到处充斥着风险和利益的冲突，没有一个人愿意创造未来，也没有人愿意承担责任，总有一个人牵制着董事会，董事们喜欢把情况汇报得‘完美无缺’，每件事情都经过了粉饰。”《财富》杂志对这种倾斜的塔尖管理层作了上述描述。郭士纳在掌控IBM公司以后，就属于位居塔尖者。他说：“我希望有我信任的管理者直接坦率地和我讨论业务问题。”
郭士纳在改造IBM公司的诸多实践中，其中很重要的事情是通过重新构建组织层次，来改善塔尖管理层，因为IBM实在是太庞杂无序了。他上任的第一个月就废除了“管理委员会”制度，因为这个位居塔尖的管理层拥有太大的权力，干涉太多不该干涉的问题，芜杂臃肿让它效率低下。郭士纳创建了一个包括他本人在内，一共由11个人构成的执行委员会共同管理公司，但是却规定该执行委员会不得接受解决问题的委托，不能行使代表权，不能为其他业务部门代做决策。事实上，这个组织层把更多的决策和处理问题的权力进行了有效的下放。在郭士纳看来，执行委员会就是IBM公司的塔尖层，它直接决定着IBM公司能否继续长大，以及能长多大。总而言之，郭士纳扶正了IBM公司的塔尖。
美国杜邦公司是世界上最大的化工公司，200多年来它不断调整公司的组织形式，以更好地适应市场变化，其中就包括对塔尖管理层的调整。初期，杜邦公司的塔尖管理层，行使了太多其他管理层次的权力，高层管理人员总是陷入日常经营之中，而不是预测需求和决定如何适应市场变化。第一次世界大战以后，该公司积极展开多元化经营，但是倾斜的塔尖使得组织机构遭遇严重问题，公司严重亏损。这种困境除了由于战后通货紧缩之外，主要是由于公司倾斜的塔尖造成的。随后，杜邦公司创造了一个多分部组织机构。重新规定执行委员会的范围，设立财力总部、咨询总部、产品总部等等塔腰组织层，在塔底则建立许多独立核算的分部，分部还拥有内部决策权。组织变革以后，杜邦公司同样扶正了倾斜的塔尖。
在20世纪30年代—60年代（其间实施了“三头马车”组织层次），由于塔尖的创造远见、革新意识、迅速决策，杜邦公司迅速长大，并且保持锐意领先。这一阶段，被杜邦公司首先控制的重要化工新产品有：合成橡胶、尿素、合成纤维、塑料等等。其间，杜邦公司还及时参与了全球第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。
许多管理者虽然意识到倾斜的塔尖具有危害性，但是为时已晚，倾斜的塔尖已在严重干扰和阻止一个公司的决策。惠普公司的前任CEO普拉特曾经感叹：“每周都要花很多时间处理各个事业部的问题，根本无法真正去思考惠普的未来！”的确如此，在20世纪90年代网络黄金期，惠普公司的塔尖组织层忙于超乎其范围的管理纠葛中，错过了网络发展的最佳时机。当惠普公司被动提出“e…service”战略时，旗下各业务单位却无从下手，公司一度在客户心中丧失了竞争优势。结果呢？1997年以后，IBM公司的主要竞争对手变成了升阳公司（Sun），而不再是惠普。但是，自从卡莉·菲奥利娜掌管惠普公司以后，她勇敢地扶正了倾斜的塔尖，结果呢？惠普公司及时发现了IT服务的新优势，著名的惠普咨询现在已经是响当当的品牌了，正在追赶IBM全球服务部。
就像一个优秀的人，他应该有聪慧的头脑（塔尖）和健壮的四肢（塔底）。还有呢？他必须保持腰部（塔腰）的韧性和灵活，不能出现腰部臃肿。无论是男士还是女士，腰部臃肿可不算健康的标志。
斯隆到任通用汽车公司，卡莉到任惠普公司，郭士纳到任IBM公司，张瑞敏变革海尔公司……无数长大公司的CEO用实践告诉后来者：当心塔腰臃肿！许多长大公司的出色管理者，在公司面临困境时，能够及时通过精简塔腰而走出困境。
1998年惠普公司陷入增长困境，当年增长率只有3％（之前高达30％）。次年，惠普公司希望通过分拆解决问题，于是把医疗、科学、工程等仪器和零组件的部门独立出去，组成安捷伦科技公司（Agilent）。其余的是包括企业计算机服务、计算机产品、喷墨以及激光影像事业在内的四大事业集团，并且保持惠普的专业和高品质形象。
同年，惠普公司宣布聘请朗讯公司全球电信供应事业部女总裁卡莉·菲奥利娜任CEO。卡莉到任后，立即展开了激进的变革，主要集中在精简塔腰。这次巨大的组织变革，是惠普公司自1939年成立以来最重大的一次变革。卡莉几乎把惠普公司原来所有的塔腰组织层次全部打散，这包括曾经非常杰出的大事业部组织。
精简塔腰以前，惠普公司有着很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。惠普公司拥有庞大的组织层
次—全球400多个分公司，80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部，
卡莉决心改变这臃肿的组织层次，把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条块打散，把众多的部门重新整合，并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月时间，就完成了精简塔腰的手术：所有销售部门统一起来，然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门；所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门，分别是计算系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终，整个塔腰的格局演变得非常简单：前面三个客户销售服务部门、后面三个产品部门。改革之后，惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务；而且客户从选购到服务的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系。对于客户来说，惠普公司只有惟一的出口，而不再是17个出口。
IBM公司简直就是一头大象，但是它绝对是一家善于精简塔腰的公司。在1980年以前，由于组织极其臃肿复杂，塔尖总是无法掌握业务层面的真实面目，于是赶紧砍掉了许多官僚机构，建立了直接向主席报告的任务小组，之后才研究PC机，并且占有80％的市场份额。但是1985年以后，IBM公司又原地踏步，该年经历了50亿美元的巨额亏损，它又像一个垄断者一样臃肿和官僚（一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层），大象又开始笨重起来。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会，他自1993年以后就致力于通过精简塔腰让大象跳舞。郭士纳的精简方法很简单，就是加法和减法，先把IBM公司不具有竞争力的和亏损的业务全部采用减法卖掉（硬盘、管理软件、一些大楼等），然后把IBM具有竞争优势的资源全部加在一起，整合成四大业务集团，分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。谁都知道，IBM公司从此一路好转，成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是IBM全球服务部，自1996年组建以来，到2001年时，年收入就达到了惊人的250亿美元。郭士纳为IBM公司“精简塔腰”的惊人成果：5年创造了一个三星电子（年收入也是250亿美元规模）。大象开始跳起了欢快的舞蹈。
组织“三层金字塔”第21节：塔内的微观变革（2）
我们研究海尔公司的组织变革时（1999—2001年）就会发现，这家公司的董事长兼CEO张瑞敏在公司里的位置属于塔尖，他同样为自己的塔尖建立了一个类似于执行委员会组织层。后来，海尔公司对其塔腰组织层实施了大动干戈的改革，改革以前公司每个业务块独立，都设立完整的生产、财务、销售、物流、采购甚至进出口等等功能部门，自成一体。从1999年开始，海尔对整个组织进行了改革，公司所有的销售、物流、财务、海外业务都统一划归到四家独立公司机构之下，成立商流公司、物流公司、财务公司、海外推广公司等四家塔腰公司，这大大精简了原来混乱浮肿的塔腰组织层。结果，这一精简的塔腰组织促进海尔公司以更快的速度增长，2000年该公司的销售收入为50亿美元，但是2002年却高达80亿美元。
以上IBM公司、惠普公司、海尔公司三家公司精简塔腰的组织变革实践，遵循了管理学的常识：任何管理理论都是从如何把一个乱糟糟的事物处理得有条理开始的。
组织管理的先驱实践者斯隆，致力于改组20世纪20年代的通用汽车公司（斯隆任总裁），斯隆的改组计划名为“组织结构研究”，主要目的是使公司从生产儿童玩具似的汽车转成生产更适合成人使用的汽车。但是，斯隆更多的工作是集中在精简塔腰的改革，他把通用汽车公司的塔腰变成各个面向不同市场的下属机构，并且都变成独立核算中心，可以自由地制定战略。这样一来，通用汽车公司的塔腰组织不仅更加简单，而且灵活敏锐。1937年，斯隆成为通用汽车公司董事长，又继续花费了10年时间改造通用汽车公司的组织，贡献卓著。
英国石油公司（BP）通过创造经典的“T型管理组织”，有效地避免了塔腰臃肿的症状。20世纪90年代早期，BP公司号召所有管理者积极设想大量精简组织的绝招，油气勘测分部（BPX）的经理约翰·布朗（1995年成为BP公司CEO），竟然把它的公司组织一次性分拆成50个半独立业务单元。但是，各业务单元很快封闭起来，只顾及自己的业务，而不关心整体。1992年，公司建立了“同行”模型—同类业务单元管理者建立联系。这就是“T型管理”的雏形，横线代表“同行协作”，竖线代表“业务单元”。1995年，约翰·布朗就任BP公司的CEO，他在整个公司推广T型管理。从此，BP公司以它的知识共享实践而闻名全球。事实上，T型管理使塔腰组织更加简单灵活，而且开放共享。
致力于精简塔腰而取得成功的公司不计其数。宝洁公司在20世纪80年代增长率创下历史新低，剧烈的组织重整由此展开：关闭了全球1/5的制造厂，减少了12％的员工，耗资15亿美元。管理阶层大量减少，工作流程开始简化，结果呢？几乎所有美国市场的宝洁产品价格都下降12％以上，美国境内及海外市场的业绩与获利率随之上扬。
强生公司（Johnson&Johnson）则向来保持精简的塔腰。这家庞大的卫生保健品公司，最初一直把塔腰组织层次的规模控制在250名员工以内，而且每个层次拥有独立的管理机构。直到强生公司的年收入超过10亿美元后，公司才允许塔腰组织层的规模超过250名员工，一旦过于庞大时，公司就又会把它分拆或者整合。
戴尔公司的塔腰组织也比较简单，整个组织由3家公司构成，即戴尔电脑公司、戴尔风险投资和戴尔金融服务公司（MSDCapital）。戴尔电脑公司在全球除了6家工厂和两家研发中心之外，其余就是遍布世界保持合同关系的代工厂商、物流服务商等。无论是在战略层面还是在经营层面，戴尔电脑公司都没有大动干戈的构想，仍然保持一个简单的组织层次。但是这个简单的组织背后却蕴涵着野心：全球最大最赚钱的IT产品供货商，一个更商业化的公司！
我们也见过很多对塔腰臃肿视而不见的管理者，而有一家中国公司更努力让公司的塔腰臃肿无比，它的结果如何呢？这家公司迅速在几年间经历了从0—80亿，然后再从80—0的商业游戏。它就是几年前疯狂销售口服液的三株公司。该公司只用几年时间，就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织，塔尖由不到200人增加到2000人，塔腰则完全陷入无管理秩序的状态，总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩，更无法监督。
这个疯狂的公司最终宣布破产。
管理者们！千万不要误以为塔尖、塔腰比塔底更加重要。谁都知道根基是公司建筑的要害。
事实上，大公司如果出现问题，往往是从塔底开始。经常有大公司的CEO对我们说：我们的决策非常及时，战略也非常完美，但是为什么我们却失败了呢？赶紧到塔底寻找答案吧。执行出现问题了吗？协调出现问题了吗？反馈出现问题了吗？
事实上，你的公司有什么样的塔底，直接决定公司塔尖组织的决策和创造，也直接决定塔腰组织的谋略以及采取什么样的制度。
受到军队的启发，斯隆把公司的管理人员分为统一指挥和现场实施两大类（前者在总部指挥、后者负责现场生产）。这是在19世纪的大型铁路管理中就已经形成了的一种体制。德鲁克则认为，现代军队尤其是普鲁士军队，也�