按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
社会上有不少的人对托普究竟具有什么样的核心竞争力颇有疑问，包括我们托普内部一些员工也对“核心竞争力”这几个字想不明白，甚至把核心技术与核心竞争力弄成了一个概念，等量齐观地来衡量一个企业是否具有核心竞争力。
这显然是被表面的现象误导了，是一种错误的认识。
或许有些企业是靠一个技术的发明或者占有而发家致富的，若仅仅依靠这一个东西，企业只能是昙花一现。尽管有的企业有好的技术研发队伍，以及有好的技术和产品出炉，也不能就此判定这个企业具有了核心竞争力。因为，核心技术不是核心竞争力形成的必要条件。
从我们身边的例子就可以知道，联想、方正等发展良好的企业，他们靠的是管理机制、营销策略和运营模式，这些东西的成功才能确保事业的蓬勃发展，才能确保核心竞争力的形成，所以，核心竞争力必然是对各种资源的整合并合理利用而形成的。当然，我们不否认好的技术能够促进企业的快速发展，甚至在危难的时候能够挽救企业的生命，但是，再好的技术只能是核心竞争力的一个组成部分。
从托普的发展历程来看，我们搞贸易、做产品，包括做软件产品和硬件产品、搞资本运作、建设软件园，一步一步地确立了我们在软件行业、信息产业里的领先地位，托普的实力和影响都空前提高。我们凭借的是什么呢？我看最重要的是我们有一个以市场、技术、人力、财务以及后勤物资和公共关系等各方面资源融为一体的集成化的平台，这个平台使我们能够在良好的管理机制下充分利用资源并把握机会。
这是宋如华关于托普是否具有核心竞争力的第一个解释版本。
不同地点的会议，他有不同的版本，他的第二解释版本是——
有人问，你们托普到底有什么？我想反问一句，中国别的企业又有什么呢？我国几千年封建思想、长期计划经济思想的影响，造成了需要高度市场化的IT业在我国畸形发展，在夹缝中生存。只有搞软件产业的人才知道其中的酸甜苦辣。在这种环境里，我们形成了有竞争力的市场意识，有竞争力的管理方式，有竞争力的企业平台。这使我们相对具有核心竞争力。一个企业存在即有道理，成长更有道理，能快速成长道理就更深奥了。
至于到底是一种什么样的“道理”，又是如何的一个“深奥”，宋如华没有拓展开来讲。关于托普是否具有核心竞争力的第三个解释版本，宋是在成都讲的——
曾经有人问，托普的核心技术在哪里？我说：1我们有相对领先的核心技术；2托普的优势不仅仅是核心技术，而是核心竞争力。NIKE的核心竞争力就是商标（品牌），它没有生产、技术，但它把这个商标搞好、维护好了，就是核心竞争力。麦当劳、肯德基的核心竞争力就是一些配方和经营模式；沃尔玛特就是一套管理体系，如此等等，它们都没有核心技术，但都可以进入世界500强。
攘外必先安内。宋如华的五次讲话报告还特别解释了建软件园的目的——
有人问，托普搞那么多软件园干什么？这个问题我本来不想说，但是托普已经创立十年了，我觉得有必要让托普人能够清楚地了解这个问题。
我们为了让托普进入到一个新的发展阶段，在全国开始迅速建立软件产业基地，以基地建设推动托普发展。这些基地都是独家投资，主要以自用为主，也有其他软件企业和合作伙伴进驻，这是一个非常巨大的平台。
我们建立了那么多的软件园，它的意义在哪里、到底有什么好处呢？
第一个好处，这是我们企业发展的平台，也是与我们合作或潜在客户的心理支撑。我们有了这么多基地，一批又一批的客户前来参观、考察，都莫不感到心里踏实。因为中国的经济环境没有建立起信用体系，人家要看到你实地的东西才相信你，才敢跟你合作，这也可以说是中国特色。第二个好处是使我们的员工有家的归属感，托普的中高层一直很稳定，就是因为我们有那么多基地，有自己的根基，都是我们自己的家，因而感觉到托普是稳当的，托普事业是稳当的。第三个好处，我们在当地建设基地，在全国了形成一个强大的技术支持与服务网络，可以进行分布式处理，使当地的客户感到有后续技术支持的保障，并在心理上会有本地企业的认同感，客户、银行、投资者都会对我们感到很放心。第四个好处是，我们建设软件园可以以投资换市场，这是我们做得最好的。因为中国的市场被行政关系划分成相互之间没有明确关联的若干个区域。没有基地的时候，托普的影响也很大，但是我们的销售收入上不去，我们现在建了软件园后，销售与以前比，都有十倍以上的差距，可见基地建设的重要性。这个阶段是以基地建设带动托普事业的蓬勃发展，构筑了一个非常好的基础，搭建了一个非常好的平台。
在基地建设的同时，我们也进行了一些资本运作，它对托普事业的发展意义深远。为什么要搞资本运作呢，国际上大公司70％以上的财富都来自资本市场，特别是IT企业，大约有90％以上的财富都来自资本市场而不是产品市场，所以资本市场是真正提高企业资产、资本和市值地方。资本市场具有很好的未来发展性，IT企业是推动未来社会发展的极其重要的力量，搞IT的人谁不与资本市场结合起来，他必然被淘汰，所以我们进入了资本市场。在资本市场一方面我们取得了辉煌的成就，在短短三年多的时间，资本运作使托普的实力一下子大增，资产、资本和市值成几十倍的上升，另一方面我们也付出了艰辛的劳动和重大的代价，因此，我们在这方面要低调做人，高调做事，因为很多人对托普是看不惯的。
目前托普的发展正处于第四阶段，“托普今后往哪里走？托普新的使命在哪里？是再搞几个上市公司还是其他？”宋如华说这是他近一年多来一直思考的问题。
《托普检讨》 上市前夜的一份传真件《托普检讨》 包治百病的“信息化”战略
●包治百病的“信息化”战略
说是思考，其实，宋如华早已胸有成竹。他的答案只有三个字：信息化。
他认为只有“信息化”，才能整合现有资源形成企业核心竞争力，从而促进托普事业的新一轮腾飞，“信息化并不纯粹是搞信息技术的人的事情，管理信息化的目的不光是为了提高工作效率，而且是为了理顺工作流程，通过信息化改变工作流程，规范工作流程，甚至简化工作流程。你的本职工作是否称职，实际上在一定程度上也取决于你的信息化程度。”
同时，他还指出，“推动信息化——是检验制度化建设的最好手段，实施数字化管理，建设公共资源库、公共关系库、管理制度资源库等数字化资源库是构筑我们核心竞争力的重要战略步骤，是现阶段的首要任务，是保障我们长足发展的基石。”
对“信息化”的顶礼膜拜，在宋的讲话报告中随处可寻。他认为“信息化”可以四两拨千斤，只要实行了“信息化”战略，建立“托普经济帝国”就指日可待，所有资源都可以被拧成一股绳，形成积聚效应和综合优势；所有存在的问题和危机也都可以迎刃而解。
比如考勤，宋如华认为以后就不必考勤了，“就看你是否在数据库里放东西了。有利润指标的，就考核你的利润指标，没有利润指标的，就考核你对托普资源的贡献，就是输入数据库里的资源，比如你写了一个方案，有二三十个人下载这个方案，那这个就非常重要了。三是考核你的团队精神、协作精神、社会交际、应酬能力等等”。
比如财务管理，只要托普“信息化”了，宋如华说他就可以通过信息化后的内部网络直接查询托普的银行账户，进而通过银行数据库直接进行资金的调拨和支付；在对方授权的范围内，他还能够从客户那里直接得到交易数据而不是从托普自身的销售部门。
再拿印章来说，如果印章由各个法人公司自己保管，宋如华意味深长地表示，那就很容易出问题；如果由集团公司统一保管，就会在印章审批、使用上造成诸多不便，“但如果我们把印章放在网上，那就可以实现网上审批、网上用印，及时而又方便”。
此外，宋如华希望通过信息化能定位每一个托普员工，而不是他所观察到的——“有的员工甚至没有具体的部门和领导，不知道自己的工作任务，整天无所事事”；他希望托普的数字化管理是全面的整体的，“没有进入这个系统的各种主体和关系均不被认可，与信息化标准相冲突就是与管理原则相冲突，指令在一个环节不能通过，当然就不能进入其他环节。”
“托普的目标是实现信息增值服务中国第一，我可以很明确地说，只有进行数字化、信息化管理，我们才能够毫无疑问地在未来5~10年内达到这个目标，否则根本不可能。”在宋如华的意识里，“信息化”成了一个包治百病的“万金油”，“联想、华为都是中国发展得比较好的IT企业，他们是集中式的管理，比较适合做产品；而我们托普是分布式运作，数据需要集中处理，对我们来说数字化管理就尤为重要。不采用数字化管理，我们分布在全国各地那么多的软件园就会成为一个个分割开来的‘生产队’，就会出现许多矛盾。”
那么，托普到底怎么“信息化”？宋如华认为主要分为三个步骤：
第一步，从今年7月份到年底，所有托普员工都进入数字化管理状态，一定要实现电子或信息化办公，进入数字化管理的状态和角色。各个部门、个人都要提出要求，需要配电脑的都要有电脑，每个人都有一个号。比如说保安人员、后勤人员、工厂工人不需要电脑的，早上上班该报到就报到，该干什么干什么，这需要在公共场所配电脑。硬件上要完善，软件上数据库的基本构架，也得在今年年底建立起来，6月25日以前要录入数据构架，后台分析、处理可稍延缓。
第二步，两年内实现公司70％以上数字化管理工作。对员工的考核在网上实现，在网上看业绩。要在网上看到你对数据库的贡献，在网下看你的团结协作和其他人性化的东西。托普员工业绩将来分三个部分：一个是直接业绩，利润考核的就看利润，否则看服务对象对你的评介；第二是看在网上你对公司数据库和个人数据库的贡献；第三个就是网下，如团队精神之类。
第三步，再花三年时间，实现电子商务化。这当然要考虑到其他如银行的电子商务化，另外还要考虑到政府的信息化。随着我们的发展，我们客户的信息化程度也会比较高，五年内他们也会实现数据化管理。
“这次，托普以管理流程、组织构架作为启动信息化、数据化的重要内容。成功了，就会像以前托普几次腾飞我所预言的那样，我预言这一次会比托普以前的几次飞跃大得多。因为我们可以完全从处理内部发生的各种问题、矛盾、繁琐事务中解放出来，真正成为托普事业的主人！”宋如华的野心一览无余，“托普将来的伟大之处还不仅仅在于我们实现了数字化管理和电子商务化，而在于我们将第一套真正适合中国的真正数字化和电子商务化的管理模式、全面解决方案应用到全中国，乃至全世界相应的用户平台中去！”
从来就喜欢算计的宋，这次也打得一手好算盘，“世界上最大的公司管理模式都是很简单的，都是可复制和可拷贝的，比如麦当劳、沃尔玛、微软和IBM等等。将来我们自己的信息化做成功了，相信管理也很简单，还可以提供给别人”。“为人民服务，要收费”——宋曾经一本正经地表示。“提供给别人”的潜台词，自然也是让人一目了然。
“以前，成都的一些企业如鼎天、迈普，和我们差不多，现在可以说已经是十万八千里了！但是我们遇到的一些管理问题他们没有。托普人精神好，素质高。实践表明，托普做的大事全做成了，而且做得很好，关键是管理搞好了。”最后，宋如华号召托普集团全体员工积极参与信息化建设，“托普历史上每一次重大调整、每一次重大变革、每一次重大发展，都有赖于我们全体托普人的共同参与，这一次更是如此。”
《托普检讨》 上市前夜的一份传真件《托普检讨》 又一个“形象工程”流产
●又一个“形象工程”流产
在托普“十周年大庆”之时，宋如华为自己找到的解决“托普问题”之道得意不止，为自己新近调整的托普集团的发展战略构想兴奋不已。2002年，所谓马年，正是踢踏之年，宋如华自信地认定托普还得一路狂奔下去；托普新一轮的腾飞，只是一个时间问题。
2002年5月底，宋如华从托普全国各地抽调了近百名“精兵强将”在上海东部软件园进行了历时三月的全封闭式的“信息化建设”培训，借此希望能将托普集团的各项管理及工作流程进行一次再造，以实现“科学化”、“数字化”和“法制化”的管理。按照宋的构想，托普“信息化”项目根据新的管理框架分为财务、人力、资产、投资、信息、运营、物流分销、自有产品、金融业务、生态、职业教育、增值服务等若干个工作小组，各小组负责相应工作的流程梳理和再造。
然而，历来只注重形式而不重视实质的托普在“信息化建设”中，最后一如既往地“秀”了一把。
时任“信息化”项目的负责人姓冯，他也是成都区域负责市场销售的总经理，此前并无任何集团管理经验，更非“信息化建设”方面的专家。在“信息化建设”启动大会上，宋如华对冯的报告内容非常不满，斥责冯“根本就没有搞清楚‘信息化’是怎么回事情”，并多次打断冯的讲话，弄得冯几乎下不了台。其实问题的根源并不在冯，而在于宋如华的用人。冯是一个做市场的“能手”——曾获得1999年度成都市“十大青年销售精英”奖——而现在宋如华让他远离市场，关门搞“自己可能也没弄清楚是怎么一回事情”的“信息化”管理流程设计，实在“牛头不对马嘴”。
此后不久，冯在无奈和郁闷中选择了离开托普。“信息化”项目的其他成员大多也不是“信息化建设”方面的职业经理人，有些甚至连基本的工作经历都没有过，对目前的本职工作尚在熟悉中，又谈何让他们“负责”托普集团科学管理的流程再造？
如此“盲人骑瞎马”式的“信息化建设”，结果可想而知。在浪费了一大堆人力和物力之后，宋如华最后收获了上百张毫无用处的管理流程“草图”。设计过程中，各项目组不断有成员以“本单位工作无法耽误”为由先后“开溜”，在制止无效的情况下，只好听之任之，一个月不到，除留下的几个“闲人”继续徒劳无益的“画图”外，其余人均作鸟兽散。
利令智昏的人做事往往事与愿违。一场轰轰烈烈的“信息化建设”就此流产。
2002年6月初，由宋如华亲任CEO的COLL集团在内部高层会议上公布了4~5月经营情况：各部门总计亏损近400万元。宋建议，6月份过渡一下，第三季度由任守勤代理COLL集团CEO，并强调薄利、微亏的部门可以保留，否则就撤并，宋说，“一定要把生意做好”。
任守勤，曾任摩托罗拉数字集群部总经理、（中国）惠普公司中方总经理，后任炎黄在线电子商务物流（集团）公司副董事长、托普集团全球执行副总裁等。2002年7月初，任守勤接任CEO的COLL集团再次公布了第二季度的经营报告：托普国际的亏损已经超过700万，是“最严重的”；常州自行车公司居第二位，为110万；其余各业务部门也大都处于多少不等的亏损中，加上集团本部的管理费用，亏损总额直逼千万……
托普其余各集团的情况虽然不尽相同，但也好不到哪里去。
面对越来越严重的亏损状况，宋被迫对托普的经营方针进行了重大调整。在9月份的董事局会议上，宋提出了一个原则，即“把80％的资源放在80％的业务上，以产生80％的业绩，其余20％自生自灭”，以达到“总体调整，确保重点；力量集中，分散风险”的目的。宋再三强调要“有所为有所不为，严格控制现金流”，“先赚钱后花钱，多赚多花，少赚少花”。
客观地说，宋如华的这些战略调整还是非常及时的，也抓住了托普内部控制的问题所在。但因为缺乏相应的制度和措施，再加上各部门为确保自己的