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《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 无疾而终的“反省”运动（2）
一、企业形象的建立与保持
长期以来，我们不断地与各级政府、各类媒体接触，期望能得到好的回报——得到政府的大力支持、媒体的正面报道；然而所有做过市场的人都知道，这恰恰是个永远填不满的无底洞，它们总是需要不断的打点、不断地满足；于是，当我们在频繁的机构变更、不断的人员更新过程中，一旦稍有疏忽，就会冒出这样或那样的阻碍，遭遇各种各样的困难。然而，面对这样的情况，公司在处理方式上也确有失误：一味的冷淡、一味的反目成仇，只能给自己树立更多的敌人。
就我的个人看法，认为公司应加强企业形象的管理——不能仅仅借助于公共关系部这么单一的手段，因为作为托普而言，公司并不是没有知名度，在某些时候甚至是“名声过大”，才会让原本不大的事给自己带来了太多不必要的麻烦。因此，我们应该换一个角度加大公司“美誉度”的宣传。
1利用媒体
我们应该利用现有媒体资源，加强关于托普技术成果、技术创新的宣传报道，定期在专业报纸、杂志及网站上以用户名义发表一些关于公司已建成项目的技术论文，“制造”正面新闻以应对外界对公司“没有核心技术”的指责。
2建立自己的媒体，加大企业文化、企业技术成果的宣传
长期以来，我们给用户的宣传资料中只有《托普画册》、《托普典章》、《托普之路》再加上几期《托普报》以及相应的产品白皮书；除了信息单一之外，更重要的是，没有一个相对经济的手段来与客户保持长期的联络。但纵观国内其他上规模的企业——万科有他们的期刊《万客会》，对公司文化、理念进行宣传，被誉为业界的“管理艺术杂志”；东大有他们的《软件工程师》，对东大的技术、产品应用案例进行变相宣传，甚至被IT行业的技术开发人员作为技术期刊自费订阅……相比之下，我们的宣传工具、媒体，对公司的业务就显得作用不大。
3整合集团力量，对政府机构、行业性大客户本部进行统一商务联络
随着公司机构的不断改革，公司99年的确立的“扁平式机构组成”已变得越来越“纵深”，每个不同的专业集团都有着自己的利润考核指标，相互之间的“互通有无、充分利用已有资源”都成了一次次有关价格的商务谈判，于是许多业务部门就只好为了各自己的项目，对同一个客户“分头行动”，其导致的直接后果是：既浪费了公司的资源，重复投入；又在客户心理上造成了“各自为营”的不好印象；最糟糕的还在于加大了“内耗”，降低了办事效率，与分秒必争的市场竞争环境格格不入，往往对公司经营、经济收益带来不可弥补的损失。
相反，如果我们集中公司的优势资源，建立专门的部门，规范地、有计划地对相应机构进行联络，与之保持长期联系，了解国家/行业的相关政策信息、及时将相关信息反馈到公司相关业务部门，有计划地进行地区市场活动；及时参与同公司、公司产品有关的资质认证、入网许可等工作，一方面宣传企业技术、产品，另一方面为一线市场业务人员提供高层商务支持。我们可以设想，如果有这样一个不以利润为考核指标、而以他们配合各业务部门签下了多少合同为考核指标的部门存在，可以为公司节约、创造多少财富？
二、公司的经营管理机构调整
说到这个问题，我很有点自己在班门弄斧的感觉，不过，从我这样一个“曾经的中管”的角度来看，也许与一些人的看法很有一些差别了，因此也不妨一叙。
1机构调整的频率
当我到其他公司去应聘的时候，有人问我“你也算是托普曾经下文任命过的高管，那你如何看待托普三个月一变的机构调整？”业界许多人都认为：托普是个“很奇怪的企业”。
是的，在IT界，不断的更新是需要的，但对市场人员三个月就调整一次的做法，我私下认为真的是值得商榷。
我在托普的时候也常对自己部门的员工说，公司的制度就是为了增加大家的责任感、紧迫性，所以大家应该将压力变成动力，认真做好工作。可是从内心来说，我直到今天还记得：2000年年中时，宋总要求每个事业部的负责人当面汇报今后的发展规划、产品市场预期；然而就在我们花了一个月的时间市场调查、认真准备，提交了一份连自己都感到鼓舞的报告后，事业部撤消了，人员分流了。可是到2002年，我们当初的规划、预测被一一证实，前期市场投入也终于见到了一些回报，而当时事业部的人，却只剩下一个人还在公司从事该行业。时过境迁，可当初的战友们再聚首时，每每说及此事仍不甚唏嘘。
当然，这只是很片面的一个事例；但推而广之，纵观公司上下，市场业务部门的中管人员中，有几个是有两年以上当地本业务从业经验的？大家都知道：市场人员是第一年熟悉情况、第二年培育市场，第三年才能开花结果，试问：一个负责人连两年的当地工作经验都没有，如何谈得上拓展新市场？
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 无疾而终的“反省”运动（3）
2公司中层业务骨干的培养与保护
说到了市场管理，就不得不说说公司的“中管”和“资深员工”了。
记得主席曾在大会小会上很多次地提到“中层管理人员是公司的中坚力量”，“资深员工是公司的财富”，然而，从我这个局外人的角度来看，随着公司机构的不断调整，“中管”和“资深员工”已经成为历次调整中受冲击最大的层面。
先说中管，以前的高级经理，乃至总经理，如今在公司似乎已经不再属于“管理层”，而是实际意义上的业务人员，无论从待遇、从发展空间来看，这些位置都不再像2001年以前那么值得让人尊重——一旦公司机构调整，可能在三个月内你的名字就可以从所有的任命文件中消失。
说起来这像是牢骚话，可如果细想一下，他们作为一线的市场业务负责人，如果就这样轻易流失了，会造成多少的信息和资源流失？积累到一起，对公司会造成多大的损失？抛开极个别素质确实不高、确须弃之的人不说，其实谁又能说这些被分流下岗的人当中个个都没有一点能力？对公司毫无益处？特别是看到近来公司的高管、甚至是资深员工中也有人陆续离开公司，我不禁疑惑——难道说他们真的就对公司没有感情？没有留恋？我自己离开公司时尚且不舍，他们当中有一些人已同公司风雨同行了如此之久，为什么也都就这样离开？有人说他们是“不能与公司共患难”，也有人说他们是“受不了降薪”，可我不这么认为——当初一个月的工资只有几百块时，他们不一样坚持了过来？细加打听，才依稀明白了他们的一些苦衷：
试想，当你服从公司发展需要，从一个岗位走下来，来到新的工作岗位上，你的上级告诉你“我这里安排不了你”；试想，当你负责的部门在机构调整中划给了其他法人公司，新来的领导对你辛苦耕耘的成果一笔勾销，年度考评时不闻不问只打上个“差”；再试想，当你作为资深员工想进入其他部门时，领导以一种说不清的口气说上一句“又是个老员工”……如此种种，不一而足，你的心中会有怎样的感受？
换个角度想想，这些老员工们，正是为了托普默默奉献的一代——正是他们的共同努力，才使托普从一个默默无闻的小公司一天天发展壮大，才有了托普的辉煌，也正是有了他们的甘于奉献、勇于牺牲的精神，才使得公司的各项改革措施得以顺利实施；随着公司的发展，长成的梧桐树招来了更多的金凤凰，又是他们甘当人梯，将新人推上比自己更高的领导位置。有人说他们的学历低了，不适合领导岗位；有人说他们疲了，没有了冲劲；而事实上，大多数的老员工并不是这样，他们并没有躺在功劳簿上指手画脚，他们同样在不断地调整自己、充实自己、提高自己；然而，公司是否又给了他们发展提高的空间？远大集团的老总说过“人才，不仅需要引进，更需要通过努力在企业内部不断地培养”；而我们的公司在近一两年中对待这个问题是不是过于掉以轻心？
当出现有人“把公司的钱揣入自己的兜”时，人们总认为是那些老员工素质低下，但真正计算一下，不难发现：其中的老员工倒是少数，更多的是一些作为人才引进的“凤凰”，他们拿着公司的高薪，享受着公司给予的优厚待遇，却私下给自己跑生意、开公司，更有甚者，将公司巨款席卷而走，还在外面大言不惭地夸耀自己的“能力”。
对比之下，孰高孰低不言而喻。因此，我倒是建议公司在人才任用时，应真正做到宋总在1999年会议上所说的——先考其德，后较其才。同时，加强对员工的培训和培养，选拔一批对公司感情、有忠诚的老员工重点培养，并逐步任命到重要岗位，提高企业的凝聚力和战斗力。
3学习共产党的优良传统，思想政治工作应走在一切改革实施之前
从封建社会到社会主义新中国的成立，共产党的成功之处就在于，她一开始就把思想政治工作摆到了无可替代的重要位置，因此才能团结起不同阶级的力量，实现红色政权的确立。
作为一个企业也是一样，如果思想不能沟通，那再好的管理理念也不可能收到实际的效果。我们的托普在近两三年间经历着重大的变革，但是也正是因为公司规模的膨胀速度过快（从1999年的2000人到2003年的6000人），宋总离大家的距离也越来越远（有时都觉得有点遥不可及了），公司的领导层也越来越“纵深”，于是普通员工也就越来越不明白公司究竟要做什么，心理距离更是越来越远，企业的凝聚力、向心力也日渐削弱，于是才会有了今天的状况。
如果我们换一种方式，在每采取一项举措之前先做好员工的思想动员，提高大家的主人翁意识，那在实施的过程之中是不是会少一些阻力，多一些理解与支持呢？
以上仅仅是我的一些个人看法，言不成物，且多有偏谬，望多多指正。总之，作为一个曾经的托普人，我深知就算离开了托普，走到哪儿别人也会说“那人是托普出来的”，因此我希望公司能够一天比一天更加繁荣兴盛，也希望托普在宋总的带领下能够迎来更加辉煌灿烂的明天！
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 秘密财务大清理会议
●“没有子弹，心里就发慌”
“谁能挽救自己？”2003年3月21日，在托普集团2003年东南地区工作会议上，宋如华发出了如是感慨。宋如华要求大家必须正确处理好社会上对托普的“各种复杂状态的关心”，要充满对托普事业的“热爱”。中国抗战之所以打了8年，宋说就是因为汉奸太多，托普事业还不成熟，托普的“叛徒”也不少。
宋如华提出了几条措施：一是通过“严格的考核”来确定员工的去留和升迁，迅速地激活和消除多余的人力资源；二是盘活资产，变成可流通的资金。“没有子弹，心里就发慌”，宋说。不过，他仍然认为“2003年春天是新的一轮机遇和挑战”，尤其是“华尔街对托普很看好，很多金融分析师对托普兴趣非常大，这表明托普还非常有发展潜力”，只要“紧紧依靠自己，依靠托普事业的全体员工”，托普依然能“开创新一轮的事业”。对托普2003年的业务，宋如华强调了三个方向：“物流服务”、“在线培训”和“健康护理”——早在2002年，他就坚持认为“教育产业”和“医疗卫生”是两个“永不衰落的产业”。
3月，宋如华还对托普集团进行了最后一次调整。他按照区域又将托普集团划分为——成都托普集团、上海炎黄在线集团和北京迈托普集团，其中成都托普集团——下辖华中、华西、西南等片区，业务范围包括信息技术产业、教育产业、生态产业等；上海炎黄在线集团——下辖华东、华南等片区，业务范围包括IT信息技术产业、物流产业、教育产业等；北京迈托普集团——下辖华北、东北、西北等片区，业务范围包括信息技术软件、硬件产业等。托普投资控股集团——主要负责集团内股权、资产等长期投资的政策制订及监督实施。
宋如华认为这次调整最为“完美”，使得“集团各层级职能职责更加明晰，管理服务环节、流程更加精简、规范，责、权、义、利更加明确和高度统一”。
就像一艘折楫断桅的驳船，托普在茫茫大海中时隐时现……
●“5·12”秘密财务大清理会议
2003年7月22日，中国企业家峰会在上海开幕，英国首相布莱尔为150余位中国顶尖企业家作题为“环球经济”的演讲。布莱尔说，“中国的快速发展造就了很多百万富翁，但是，你们只有在所有人富裕后才能算得上真正成功！”——布莱尔说这句话时，在台下正襟危坐并也准备了演讲题目的宋如华，又作何感想呢？从冰山一角到千疮百孔，昔日的明星公司走到破产边缘，那时的宋如华其实非常焦躁和不安，虽然“该做的他都已做了”。
从2002年11月26日托普集团2003财年开始，为“拯救“托普，宋如华开始了“回天计划”。2003年在短短半年之间，托普集团就完成了40个基本管理制度的起草制定，其中有16个制度是关于财会工作的；自2003年5月起，一场托普集团（内部）资产债务应收款项的清理工作更是“大张旗鼓”地进行着……
2003年5月12日上午8：30~9：30，宋如华主持召开了成都、北京、上海三地的电话会议。托普集团本部除了宋如华，参加人员还有高云秋、要刚、任守勤等；北京迈托普集团有李智、袁科、陈晔等；上海炎黄在线集团有洪涛、陆兆祥、田京元、夏育新等；成都托普集团有刘代俊、杨秉楠、许建平等；控股集团有鲁安利、蔡勤春、虞新友等。
在会上宋如华要求在1个月之内，将托普集团内控股集团与3个区域集团之间、3个区域集团之间的内部往来全部清理完毕。超过2003年6月12日未清理完毕的，由债权单位自行负责。内部往来的清理以2003年4月25日为基准日，清理内容包括因资金拆借调动、经营业务工程、内部费用结算（如房租、水电）、周转借款、其他挂账等形成的各类内部往来。
清理工作的方式以债权方为主（资金拆借为资金拆出方），按“谁提请、谁举证”的原则，由债权单位提供债权数据和相应凭据。债务单位对于债权单位的债权数据和相关凭据经核实后，又无正当理由的（除非有相反事实的凭据），必须在2个工作日内由法人公司董事长邮件或书面予以确认该债务金额，否则债权单位可直接上报托普集团清理工作领导小组组长（或授权人），直接进行确认（附相关凭据）。
会议还要求，控股集团、3个区域集团要各指定一家法人公司，对涉及其他3家集团（控股集团或区域集团）的往来进行汇总归集，将债权额和债务额相互抵消，按净债权额（或净债务额）与其他3家集团（控股集团或区域集团）进行往来核对确认，并附有关债权凭据，最后形成清晰明确的控股集团、3家区域集团之间的债权（或债务）数据，再由控股集团和3家区域集团清理自身内部各法人公司之间的往来。
“内部经济往来必须按市场化原则进行”，宋如华指示，其中，教育集团和3家上市公司的债权（或债务）数据和相关凭据要单列处理，“鼓励和表扬债务人主动向债权人提供其债务数据和相关凭据的行为”。对于购房及购车借款，宋如华明确表示借款人要限期进行登记和借款确认，“逾期视为已离职和无偿还能力，交由外部银行自行强制处理”。
宋如华以“我自岿然不动”的心态还说，要以本次清理工作作为契机，摸索工作经验，制定简洁有效、易操作的内部结算纪律，形成托普集团良好的内部信用机制。
“拯救”托普，事实上也是宋如华们的一次“销毁证据”行动。
在资金运用方面，宋如华一直是用尽心机，专门设置托普金融集团来统一管理融资、资金调拨等事务。这个金融集团被称为宋如华进行资金调度的“东厂”，为其出谋划策，具体操作。据《经济参考报》报道，在资金调动手续上，宋�