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1．避强示弱，收奶“三不干”
如同前文所述，初生的蒙牛面临的成长环境“十分险恶”，在奶源上也是如此。所以，韬光养晦只能是牛根生的最佳选择。
而有的纸媒体，就曾有如下的相关报道：
蒙牛和伊利目前执行的都是向生产基地所在地地税部门直接缴税的政策。伊利向呼和浩特地税局缴税，蒙牛向和林县地税局缴税。在鲜奶采集地不缴特产税。但是，蒙牛1999年11月在土左旗沙尔沁乡南此老村所建的奶站，至2000年5月，共收了价值15万元的鲜奶，当地却列出了高达6万元的特产税金，并处罚款6万元。当时就要拿钱，3个蒙牛奶站代理人员、当地农民，拿不出这笔钱，5月17日即被带走，以抗税为由被治安拘留15天……
还是那句话：小胜凭智，大胜靠德。面对残酷的奶源竞争，牛根生带领下的蒙牛发布了一则自律性的声明——蒙牛收奶“三不干”：
凡是伊利等大企业有奶站的地方，蒙牛不干（不建奶站）；
凡是非奶站牛奶，蒙牛不干（不收）；
凡是跟当地企业收购标准（包括价格）不一致的事，蒙牛不干。
对于这个所谓的“三不干”，牛根生说，因为考虑到内蒙古乳业的整体利益，怕把市场搞乱了，引起不正当竞争。“我们是一个战壕的朋友，一荣俱荣，一损俱损”。
但是，蒙牛还是加速了自己奶源基地的建设工作。通过发放养牛贷款，扶植养牛户，2000年8月5日，日收奶量首次突破百吨。2000年底，日收奶量已接近200吨。
于是，许多人都说，蒙牛的出世，从根本上改变了呼市奶业的竞争格局：
第一，蒙牛出世前，呼市奶价全国最低，而且存在卖奶难的现象。有位奶农就曾对媒体激动地说，“要是没有蒙牛突然冒出来，就真要卖牛、杀牛了”。而蒙牛出世后，呼市的牛奶开始供不应求，收奶价也提高了，农民获利也更大了。
第二，奶农养牛积极性提高了，过去每头奶牛的价格是4000元，蒙牛诞生当年便涨到7000元。
第三，过去奶站的建设速度很慢，蒙牛出世后，刺激同行业的企业加快了奶站建设。
第四，由于蒙牛的竞争，呼市的乳制品质量上升了，价格反而下降了。
有数字统计，至2006年，蒙牛已发展奶牛100多万头，成为中国收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。
2．中国乳业产业化第一龙头
蒙牛是中国收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。2006年，收奶量在中国乳业中首家逼近10000吨/日大关！
根据相关文献资料，6年来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛110多万头，奶业链条辐射200多万奶农。由此，还诞生了一段流传甚广的民谣：一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。
同时，蒙牛是同业中第一个建立养牛园区的企业，目前已建立了一千多个牧场园区，数量居同业之首。目前，正逐步由“奶站 农户”的基地型饲养模式向规模化、工厂化饲养模式过渡。
另外，在与养牛户的合作中，蒙牛撬动社会资源建有3700多个奶站，全部实现了机械化挤奶。牛奶在“奶牛——奶站——奶罐车——工厂”这一运行序列中，有两个显著特征，一是低温，二是全封闭。这就是“纯天然，无污染”。
3．“三识三性”，创建全球样板工厂
许多评论都认为，企业家的素质有所谓“三识三性”之说：胆识、学识、见识；理性、韧性、悟性。而蒙牛“全球样板工厂”的建设，无疑是一个起于“见识”、兴于“胆识”、成于“学识”的成功范例。
创建全球样板工厂，缘于2001年下半年蒙牛管理层的澳大利亚、新西兰之行。
此次之行由牛根生带队。在新西兰，管理层清晰地看到：是乳业支撑了这个国家。这更加坚定了2001年6月他们提出的建设“中国乳都”的决心。于是，一个新的创意产生了：把由呼和浩特通向盛乐经济园区的209国道两侧，变成一望无垠的“人工草原”。车行三四十公里，如同奔驰在草地上，尽领草原风光……
第57节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（12）
澳新之行后，蒙牛初步定下了建设“千吨工厂”的思路。这在中国乳业中是史无前例的。
最初的方案非常繁杂，主调是：白奶与酸奶“一个都不能少”。
2002年初，管理层又选择参观了泰国第一大工厂，其为600吨规模。看完后，2月份，开了一个历史性的会。最终方案把所有酸奶都排除出去，定位于常温液体奶，同时，在“千吨工厂”思路的基础上又明确了一条：蒙牛要建的是“全球样板工厂”。
于是2月份修改方案，3月份招标，5月份开工，12月份竣工。短短7个月，完成如此大工程，创造了全球纪录。2002年12月，蒙牛和林格尔生产基地“三期工程”落成投产，其建设参数和技术参数当时荣膺多项“第一”称号。如：拥有全球最大的液态奶单体车间，引进世界上最先进的设备和技术，拥有全国乳品行业体量最大、自动化程度最高的立体智能仓库。至此，全球最大的牛奶设备制造商利乐公司亦将其列为“全球样板工厂”。
2003年5月，吴邦国委员长对全球样板工厂给予高度评价，认为它代表了中国乳业智能化、信息化的新水平。
4．创建“牧场联合国”
所谓“牧场联合国”，指的就是蒙牛澳亚国际示范牧场。蒙牛澳亚国际示范牧场是中国规模最大的单体牧场。这一牧场位于呼和浩特市和林格尔县，占地面积8848亩，饲养规模为万头奶牛，是目前我国最具规模效益的示范牧场。
根据蒙牛的相关文献，这个牧场最大的特点是它像一个“牧场联合国”，共分3个示范区：一是种草示范区，分别展示来自欧、美、大洋、亚四大洲12个国家的优质牧草；二是养牛示范区，分别展示牛群、牛舍、产房和环保型、无公害的粪便处理系统；三是挤奶示范区，分别展示“机器人式”、 “并列式”、“转盘式”、“鱼骨式”等现代化挤奶平台……
蒙牛“牧场联合国”，把四大洲十多个国家、几十个牧场的种草技术、养牛技术、挤奶技术集中到一个地方展示，其核心目的就在于“示范”——让中国的奶农以及村长、乡长、县长、市长甚至省长这些引领农民致富的带头人，足不出国，在一个小时之内，在一个小环境之中，就能遍览“全球牧场”，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速完成与欧美发达国家百年经验技术积淀的接轨！
至于这个牧场的第二个特点则是“五洋属性”：洋人、洋牛、洋产权、洋管理、洋技术。
需要特别说明的是，蒙牛澳亚示范牧场的建设，还为中国奶牛养殖业第一次全方位植入了“动物福利”思想。据认为，动物福利问题，目前已被一些发达国家提上议事日程。如挤奶机器人，就是在欧洲动物委员会的“动物福利思想”影响下应运而生的。而蒙牛牧场为奶牛建有“三厅”：餐厅、卧厅、挤奶厅。牛的生活环境极其舒适。
【第三只眼看牛】
蒙牛创建“牧场联合国”是中国奶业发展史上的一个标志性事件。而“找最好的人，种最好的草，养最好的牛，挤最好的奶”，让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的“融合点”、“对接口”，推动产业升级，就是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。
根据蒙牛的相关规划：2006…2008年，蒙牛计划在全国建设类似规模的牧场（5000头至10000头的规模）20个。马鞍山万头奶牛牧场目前已经投入运营。
六 “有无相生”的品牌战略
无形资产比有形资产更值钱，无形资产可以成倍数地催生有形资产。2006年8月8日上午，品牌中国总评榜（1980－2005年）颁奖盛典在北京人民大会堂三楼金色大厅隆重举行。中国改革开放25年以来最隆重的品牌评选活动正式揭晓。海尔、联想蒙牛等企业获得“中国25大典范品牌企业”大奖，蒙牛集团董事长牛根生与张瑞敏、柳传志等人物获得“中国25大功勋品牌人物”大奖。
说起自己的品牌战略，牛根生和蒙牛管理层认为，品牌有三境：第一境是牌在眼中；第二境是牌在手中；第三境是牌在心中。稍作解释就是：“牌在眼中”解决的是“知”的问题，这是进入消费者的视线是品牌的第一步功夫，如广告等；“牌在手中”解决的是“行”的问题，如卖、赠、尝等；“牌在心中”解决的是“信”的问题，没有品质，就不足以在消费者的认知上留下共鸣；没有文化，就不足以在消费者的信念堂中“万佛朝宗”。
第58节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（13）
而借用他人的一句话来说，蒙牛品牌的成长和塑造，如同老子所说：有无相生，长短相形，难易相成。
1．借势妙用公共关系
蒙牛运用公共关系进行组合营销的能力在业内可谓是首屈一指。如：2003年4月的“非典”，8月的皇马来华，10月的中国首次载人航天成功等等，蒙牛在国人的视线中一步步深入人心。
从理论上讲，公共关系是一个组织运用各种传播手段，通过双向信息交流，在组织机构与其内部，外部社会公众之间建立相互了解和信赖关系，以取得公众理解和支持，促进组织机构实现整体目标的一种有意识、有计划的活动。
例如，在“非典”这场没有硝烟的战争中，蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为第一家捐款抗击“非典”的中国企业。之后，伊利、联想等国内知名企业也都纷纷慷慨相助，数额也都不低于100万，但是蒙牛却握有这次公关事件的主动权。蒙牛借此打出了其企业愿景：经营健康，愿每一个中国人身心健康。这折射出了蒙牛的经营目标并不是简单的追求利润最大化，它会更多地关注社会大众的健康。这在当时的中国无疑像一缕春风吹进了人们的心坎，让人们感受到了蒙牛人性化的关怀。使得原有的消费者更坚定了对蒙牛产品的信赖度和忠诚度，同时成功地吸引了那些潜在消费者的目光。
再如，中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟五号”，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”。在神五成功落地后几个小时内，蒙牛就将自己的广告铺盖到全国三十多个城市的大街小巷，而蒙牛的电视广告也出现在了全国几十家电视台的节目中。靠着完善的计划和敏捷的反应，蒙牛的这次公关营销大获全胜。“蒙牛牛奶，航天员专用奶”，“健康才能强国”，这些如今已经家喻户晓的广告语使得蒙牛支持中国航天业的形象也已经在普通人脑海中成形，大大提高了产品的知名度与美誉度，在中华大地再一次树立了企业的良好形象。
2．“玻璃品牌”与“钻石品牌”的学问
蒙牛人说，世人公认蒙牛善于造势，而“造势”的主要副产品其实就是新闻。
一些专家学者认为，从品牌传播的规律看，企业不仅要告诉消费者“然”，而且要告诉消费者“所以然”；“然”的工作最好由广告来承担，“所以然”的工作最好由新闻来承担。广告长于知名度，新闻长于美誉度。广告打造出来的是“玻璃品牌”，抗风险能力弱；新闻打造出来的是“钻石品牌”，抗风险能力强。
舆论对此也有过相关的评论。如海尔没做过标王，但其“砸冰箱”的新闻胜过一万条广告，是典型的“新闻腿长，广告腿短”。所以，海尔的品牌，多年来高耸挺拔。蒙牛投入3？1亿元做过标王，与同行相比，属于“双腿等长”的企业。
对于蒙牛来说，在广告与新闻的权衡中，最具特色的创新之举是“广告片的新闻制做法”，其倡导的主旨是广告要素与新闻要素的“嫁接”。从新闻角度看，将其融入广告可以增强可控性，使之由易碎的“短命新闻”变为易存的“长命信息”。从广告角度看，“广告如果不制作成新闻，那它就毫无价值。”所以，此法兼顾了新闻与广告的长处，避免了各自的短处，便于借助新闻事件有意识有控制地树立品牌形象。
这里可以引用一个案例：蒙牛产品被认定为运动员专用产品后，广告片《天上航天员，地上运动员》中，既嵌入了“神舟”五号的发射场面，又捕捉了“运动员专用产品新闻发布会”的现场镜头。
3．品牌成长线——事件营销
品牌是一个产品在消费者心智资源中的定位。它不在厂家手中，而在消费者心中。因此，品牌成长有其特殊的“社会链”。任何一个产品，从具备可信度到获得美誉度直至让消费者产生依赖度，都有一个过程。在这个过程中，每一次事件营销都相当于一个“点”，如果这些点做得有质量、有数量、有密度，就可以汇成品牌成长的“线”。
第59节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（14）
在品牌营销中，蒙牛有条不成文的规矩：每年至少发掘一个大的“闪光点”，在公众中形成强“刺激”，让蒙牛品牌在众品牌中脱颖而出。而实际上，它可能做得更好：事事都能找出“营销点”。
有人论，蒙牛不仅善于抓住全社会的“大事件”做品牌，如奥运会申办事件，抗击“非典”事件，“神舟”五号飞天事件，而且善于抓住企业的“小事件”做品牌，如“牛根生参加春节联欢晚会”这样的小事，都可以成为向全国经销商及广大奶农传递信心的“事件营销”。许多人正是通过晚会报时，获悉蒙牛商标被认定为“中国驰名商标”的。
对于牛根生和蒙牛而言，特别值得一提的有两个事件营销：一是 “非典”时期的“非常营销”，一是“航天员专用牛奶告之行动”。
人们形容“非典”，喜欢用“突如其来”。蒙牛乳业同样遭遇了其中的种种曲折：被抢购，被堵截，被冷落，被传谣，东部有个城市甚至满楼满巷出现过恶毒诽谤的“小字报”……最严峻的时候，牛根生三部电话轮流接打，持续达九个半小时。
聪明的蒙牛人在危险面前再次运用了自己的大智慧。虽然身处“四大疫灾区”之一，但蒙牛乳业在这场“非典”阻击战中，周密决策，以力借力，狭路相逢“智”者胜，销售额保持三位数增长（126％），成为“非典”时期“庙算制胜”的赢家。其间，在中央电视台三套“新视窗”推出的“点评‘非典’时期的公益广告”中，《怎样预防“非典”》获综合排名第一名。
至于前文已述的“航天员专用牛奶告知行动”，中国首次载人航天的成功让人们记住了“神舟”五号，记住了“杨利伟”，同时也记住了“蒙牛”，实可谓本世纪初最大的一笔垄断性营销资源。
为了将“中国航天事业合作伙伴”这一荣誉争取到手，蒙牛可说是不惜代价。孙先红先后四五次赶到北京与航天部门接洽，并多次组织航天载人工程研究所的专家到蒙牛考察，考察过程非常仔细，包括公司的奶源、生产设备、市场流通等环节，并进行多次物理、化学、微生物学的分析，最后，蒙牛牛奶终于被确定为中国航天员专用牛奶。
在“神五”事件营销中，蒙牛没有仅限于赞助，而是采取了“花一分钱做事，花九分钱宣传”的策略，为了达到最大的传播效果，制定了完备的媒介宣传计划。蒙牛专门成立了一个“航天计划组”，每个人负责什么，谁指挥谁，一清二楚，并调动了全国上千名人员参与。孙先红从国内90多家优秀广告公司中筛选六七家各有所长的广告代理商，花了两个月的时间来策划这次活动，电视广告和平面广告都是早早就制作完毕，并在10月1日前全部各就各位。“企业家最主要的也是惟一的一个素质就是要勇于承担风险。”（注：《数字化生存》一书的作者、数字狂人尼葛洛庞帝语）这一点在牛根生的身上体现得尤为明显。
在此次事件营销中，蒙牛无疑把握住了精髓。在“宇航员专用奶”营销案例中，蒙牛成功的精髓是：及时，“神五”刚一成功着陆，蒙牛就准确把握了信息发送的节奏。电视广告、户外广告、网络广告在第一时间在各个大城市实现“成功对接”，让消费者处处看到蒙牛与“神五”捆绑的身影。牛根生立足于未来还没有发生的事，笃定飞船能够飞升成功，不惜成本投入，冒着决策失当的风险，不仅是一个智者，还是一个勇者。这一年，蒙牛销售额达到40多亿元人民币！
4．借央视打造金字品牌
精明的企业家大多深知，“媒介是企业的战略资源”。而在中国老百姓的心目中，也有一个不成文的“默认法则”：一线品牌上央视，二线品牌在省台，三线品牌地市转，四线