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在后来谈到谁对他人生观的形成影响最大时，牛根生回答说，论私，自然是养父养母影响最大，“我的父亲养牛送奶38年，我是子承父业；我的母亲给了我教育，她嘱咐我的两句话终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，多想想别人的疾苦难处，你就知道该如何为人处事；另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’，宁愿亏自己不要亏大家。”论公，他觉得自然是毛泽东思想和邓小平理论对他影响最大，“没有共产党的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？”
第6节：第1章 第一桶金的财富之谜（2）
3．从“洗瓶工”到“副总裁”
自进入伊利的前身——回民奶食品总厂后，卑微的小人物——牛根生——就十分珍惜这份被别看来很卑微的工作。不过，“孩子王”的经历，却使他“散财聚人”的一招一式在伊利很快就派上了用场。不久，牛根生就开始了自己的“仕途”：班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营的副总裁。
在其位就得谋其政。1987年，工厂为新出的雪糕搞调研，牛根生拿给儿子尝。不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪儿子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理会，更何况消费者了。
也就是从那时起，牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一！
为了做出品牌，牛根生去求教一位非常著名的策划人。牛根生后来在回忆这段经历时说，“三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策划人说，我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。他问：你表哥是谁？我说：卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”
几年后，牛根生真地做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的80％。然而，1998年，牛根生就突然被免职，只能带着对企业的深厚感情和无限遗憾离开了伊利。
如今，作为蒙牛集团董事长的牛根生面对众多媒体，已不愿再多说这段往事，只是感慨：“我在伊利干了16年，我最好的年华，奉献给了伊利，在那里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。”
【第三只眼看牛】
笔者在牛根生的博客中看到了如下的这段话：“我对抱养是这样理解的：如果没生没养，都待你这么好，那应该比生的养的还要亲。……前后算起来，我共有七位爹娘，生父、生母、养父、养母、继母、岳父、岳母。七位老人中，养母对我影响最大。”
英雄莫问出处。连两千年前的陈胜、吴广都喊出了“王侯将相宁有种乎”，而历史上的“贱民”刘邦、“丐儿”朱元璋也都成了开国大帝。如今的现实中，多少成功的企业家也都经历过草根生活。所以，成功的基因也可以孕育在恶劣的环境之中，不公的待遇，也是在教育自己要尽量使别人满意。
富有大智慧的人，其实都视逆境为一笔大财富！
二 副总裁的成长
成功后的牛根生有两句经典的话，一句是说给失意者的：“别人从零起步，而我是从负数起步”；一句是说给得意者的：“小胜凭智，大胜靠德”。
走在副总载位置上的牛根生，也开始了自己另类“财富”的积累。
1．从心灵开始：诚信是最大的无形资产
牛根生在伊利的成长，有一个人不能不提，那就是对他有知遇之恩的老厂长孙有亮。个中缘由从下面这个故事中即可见一斑。
1981年，牛根生准备结婚。此时他的养父养母都已去世，“有一毛钱散俩五分”的牛根生则身无分文。距离婚礼还有两个月的时候，厂长孙有亮把他叫了过去，对他说如果有困难就说。
年轻气盛的牛根生想都没想，就当场拒绝了。然而，下班的路上，牛根生反复思忖：我本来就没有钱啊，没钱干嘛还要嘴硬？后来牛根生回忆说，当时嘴硬其实有两个原因：第一，谁会借钱给我这个连父母都没有的人呢？第二，当时想，老领导大概只是卖个人情，他估计我不会要才佯说借钱的。
不过，嘴硬的牛根生也太需要钱了，其实很希望别人能帮助自己。想到不好意思直接回去找，便打了个电话给孙厂长，理由则十分坦率：对领导有看法，认为你借钱是假的。
孙有亮听后，只说了一句话：“你现在过来拿吧。”为了不让别人看见，保护牛根生的自尊，孙有亮就有意避开办公室里的其他人，私下把存折交给了牛根生。“拿去用吧，看够不够，用完了你再给我存上就行了。”
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第7节：第1章 第一桶金的财富之谜（3）
从没见过存折的牛根生打开一看，也不知道是多少，斗胆问：“是50块钱吗？”当得知是500元时，心中不觉一怔。回去的路上，他翻来覆去地把存折看了又看。要知道，当时他的月工资也就20块钱啊。他心里还是在琢磨：我与他不沾亲不带故，没有任何背景，他甚至连借条都不让我打，到底为什么？
从小就受尽歧视的他，那时总认为这世上没什么好人了。后来在面对不少人的疑问时，孙有亮回答说：“我非常相信他，他是一个视信誉比金钱更重要的人，如果不是这样，他怎么可能有那么多朋友呢？”这话也传到了牛根生的耳朵里，深深地触动了这个内心冰冷如铁的年轻人，23年来社会上终于还有人认为他牛根生是个值得相信的人……
正是老厂长对牛根生的这种信任，导致了牛根生对整个社会的信任，从心灵深处发生了一个重要转变。时至今日，每每提及此事，牛根生眼里总还闪着感动的泪花：信任是最大的无形资产。
于是，牛根生更加努力工作，并成了老厂长手里的一张“王牌”。等老厂长1984年退休时，牛根生已经负责整个车间了。对此，牛根生认为，他因为一个简单的“报答老厂长”的动机，最后不仅报答了全社会，最终也“报答了”自己，老厂长是引导他步入正轨的领路人。
孙有亮退休后，牛根生开始服务于第二个老板——郑俊怀。凭借自己的能力，再加上郑俊怀的不一般眼光，牛根生从最基层一直做到了郑俊怀副手的位置上——伊利副总裁。在这个位置上，牛根生一干就是八年。
2．散财人聚，成功众人推
在养父母家里，牛根生就已经有了“财散人聚”的初步体验，到了伊利，这种体验越来越强烈地感染着他。
不过，牛根生的散财，初期颇有“勒紧裤带”的味道：当他的副手买五毛钱的饭的时候，他买的却是一毛五的饭；家里的孩子喝牛奶都得斤斤计较，仍抠出钱来给弟兄们买月饼……
牛根生还有一招——老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼，急吾急及人之急。如：为属下亲人戴孝帽子送过亡灵；当车间主任时，曾给多个班组长解决过后顾之忧——和过泥、抹过房、送过料；通勤车司机有事时，身为副总的他也代过劳，而一位新来的工人则评价说：“这个胖司机态度真好，让他停哪就停哪。”……
我们还是来看几个鲜活的事例：
其一：1990年，年轻的杨文俊刚刚结婚，需要拿出4000元购买住房，对于这个来自偏远农村、当时月工资只有40元的年轻人来说，这相当于他不吃不喝10年的工资，不啻一个天文数字。就在举目无亲的杨文俊为此犯愁的时候，牛根生给他送来了2000元钱。“要知道，牛根生自己当时也没有多少积蓄，这2000元钱是他一大家子省吃俭用省出来的！更何况，以我当时40元的月收入，他简直看不到我在短期内还钱的可能性。”杨文俊在后来说，牛根生的这2000元钱，把一个领导者的责任深深铭刻在了自己的心底：“我们虽然身为企业的领导，但和普通工人一样，也是劳动者。劳动者之间就应该互相帮助。”受此影响，后来的杨文俊本人也成了一个关心下属的散财者。
其二：当伊利已经拥有3000员工、牛根生掌管的冰淇淋销售额过亿的时候，他仍然坐着一辆破旧的天津大发。这背后的故事，媒体上有相关的报道：企业曾拿18万元要给牛根生买一辆桑塔纳，但他想到开发区离市区较远，员工上下班交通太困难，就用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包车和一辆大发小货车。
坐在副总位置上的牛根生曾无限感慨地说：“我们的员工太辛苦了，他们几乎把全身心都投入到伊利事业中了，甚至没有时间去尽一位父亲、母亲、妻子、丈夫、儿子、女儿应尽的义务，企业对不起他们。”
类似的事情还有很多。有位工人需要救治，牛根生带头捐出1万元；有一年，他将自己的108万元年薪分给了众人……至于其他的小额分配、救助，则不计其数。
第8节：第1章 第一桶金的财富之谜（4）
正是靠着这种“以人为本”、“散财聚人”的个人悟性，牛根生的身边很快就聚拢了许多有能力、又个个竭力的人物。这种意外之得，连后来被迫创业成功的牛根生自己也没有完全想到。
3．人性化也需法制化支撑
牛根生的人性化、以人为本的工作作风，并没有降低他对法制化管理的要求。其实，伊利的法制化管理，也是从牛根生掌管的冷冻食品公司开始的。
我们可以看看蒙牛内部资料中的一些相关记录：
牛根生让人在厂里的路上划了道道，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。
牛根生的“禁烟令”（厂区内不准吸烟）也是“军令如山倒”。吸烟者一经发现，罚款50元。有一次，孙先红到冷冻食品公司去，看到马路对面距离厂区50米左右，黑压压站着一群人，以为出了什么事。走近一看，原来大家是跑到那儿去过烟瘾。
用工制度：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。
对于这些做法，也招来了部分员工的抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。对此，牛根生说：要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁的纪律，就没有取得最终胜利的可能”——他要求自己的企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战。
然而，反对归反对，时间一长，“勉强成习惯，习惯成自然”。牛根生的一系列改革，后来都已经固化为伊利的常规。
所以，有评论对此表示：“好文化可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成。”
4．品牌犹如“十年磨一剑”
坐在副总裁位置上的牛根生，也越来越多地体验到了品牌对于企业发展成长的重要意义。这其中，有一个故事让牛根生的触动颇深。
其实这就是上文已经提到过的一个故事：1987年的一天，工厂为新出品的雪糕搞调研，牛根生拿回一支给儿子尝，不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪孩子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理你，何况是消费者呢！据说正是从那时起，他发誓要把伊利雪糕做成中国第一！从此，一场长达十年的“铸牌路”开始了。
我们看看其中的几个经典片段：
其一：1994年5…6月份，伊利准备进军武汉市场。牛根生找孙先红辅助策划。最终思路：“政治搭台，经济唱戏”，“昭君归故里，伊利送真情”，“百万雪糕赠武汉”，目标人群主要为炉前工和小学生。
与此同时，呼市派遣了一个12人组成的党政代表团。武汉市政府出面接待，新闻媒体跟踪报道。由于昭君的“政治台”搭得高，伊利的“经济戏”唱得嘹亮动人。当时，在呼市只卖1元钱的伊利火炬雪糕，在武汉最高卖到10元钱（酒吧里）。除了市场效应，还有公关效应。一些领导过去对伊利有误解，通过这次活动，企业与政府的距离拉近了。
这次活动，让伊利雪糕第一次渡过长江。这是伊利进军全国市场的前奏。
其二：有一年，牛根生决定去求教当时非常著名的一位策划人。孙先红打前锋，三番五次去预约，但人家一次又一次地推托。好不容易冲破“封锁”，才发现这位策划人是嫌“产品小、做不大”。牛根生则说：“我是卖冰棍的，你可能看不中我，但我表姐发展得不错，我表哥也非常了不起。”见策划人一脸狐疑，牛根生慨然答道：“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”机锋暗藏，策划人下不了台，场面顿时十分尴尬。
不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。在与这位策划人交流的过程中，牛根生彻底领悟了古人所说的“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这一真谛，并将其淋漓尽致地应用到了自己后来的经营管理当中。
第9节：第1章 第一桶金的财富之谜（5）
其三：“苦苦的追求，甜甜的享受”。这句话所说的就是伊利历史上最具轰动效应的营销事件——“苦咖啡风暴”。
1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。正巧有位身份显赫的女士来伊利参观。这位女士患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，连声说好，又要了第二根。当时，牛根生正在内蒙古工学院学计算机，周围都是些爱吃雪糕的女孩，但问起苦咖啡，谁都不知道。这两件事往起一联，牛根生坐不住了。
于是，牛根生随即把大家召集到一起：咱们今年冬天做一次营销——让人们在冬天里大吃雪糕！
经过周密部署，“苦苦的追求，甜甜的享受！”便成为这次营销的广告语。1996年12月份，呼包二市满大街都是苦咖啡，“淡季”变成了“旺季”；1997年初，产品在哈尔滨畅销；接着是长春、沈阳……产品开始供不应求，畅销全国。
1996年，“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件营销让伊利形象广告首次走上中央电视台，1997年，“苦咖啡风暴”让伊利产品广告首次登陆中央电视台。这一年，全国市场到处是翘首企盼、“苦苦追求”的经销商，苦咖啡一到，便开始了他们的“甜甜享受”。这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元！
苦咖啡，是伊利历史上的一个转折点！为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，被誉为“中国冰淇淋大王”。
至此，伊利品牌十年终铸成，牛根生的品牌梦也得以实现。真可谓十年磨一剑。
【第三只眼看牛】
成功不会一蹴而就，用心经营它才会到来。牛根生从洗瓶工到副总裁的成功经历告诉我们，一个人的成功需要付出辛勤的努力并且掌握正确的方法。大的成功总是需要有效的成功垫底。由于在成长过程中所受的挫折和磨难，牛根生能够更好地去关心身边的员工和需要帮助的人；而如果牛根生没有在伊利乳业的经验和成就，也就绝对没有今天的蒙牛。
牛根生对于伊利最大的贡献，是他把伊利的冰淇淋做成了支柱产业。郑俊怀在接受采访时也承认：“从1994年到1998年，冰淇淋、雪糕很好地支撑了伊利的利润空间。”牛根生说：“伊利能做到后来的地位，有老郑的辛苦也有我的功劳。”牛根生也成了郑俊怀最得力的助手、最硬气的一张牌。
用牛根生自己的话说就是：我是从洗瓶工做到副总裁的位置的，一方面，我的成长符合“蚂蚁上树模式”：从基层一步一个脚印地升到高层；另一方面，也符合“直升飞机模式”：短短3年，就由一名洗瓶工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。
牛根生正是凭着这种“蚂蚁上树”的精神，从一名普通的洗瓶工做到了伊利负责经营销售的副总裁，实现了自己人生的第一次真正意义上的成功，也积聚了自己事业人生上的最大一笔财富之外的“财富”。
三 从伊利“下岗”的真相
不少人说，在伊利，郑俊怀是伯乐，牛根生是千里马，郑俊怀更多地扮演着战略家的角色，牛根生更多地扮演着实战家的角色。然而，随着伊利的不断壮大和品牌社会影响力的广泛延伸，对于一个管理者阶层来说，硬气而且有着广泛人缘的牛根生即是财富，也是威胁。就像中国古谚中说：一山难容二虎。看似粗犷而内心细致的牛根生，自己也似乎逐渐闻到了不