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到12万元。杨文俊本人则分文未取。
不久，伊利的液体奶开始供不应求。然而，1998年9月，由于违反财务规定，受到伊利内部纪检委的审查，杨文俊就此下台。“但令液体奶成员不平的是，类似现象×××比他们严重，××也比他们严重，××也比他们严重……他们中没有哪个人比杨文俊轻，但公司都不管，单单处理了杨。”张治国著：《蒙牛内幕》，北京大学出版社，2006年10月第3版。
后来有一段杨文俊说过的话：“因为这些人没有进入政治斗争的视野。我呢，从毕业时起就跟牛总，被认为是牛总的嫡系。杨桂琴与郑俊怀，双双斗牛，我是马前卒，就来了个杀鸡骇猴。结果，我也牺牲了，牛总也下台了。”
事情到此并没有结束。令杨文俊没有想到的是，1999年8月，伊利将内部纪检部门已经处理完的“杨文俊挪用货款发放奖金案”移交给了检察院。看似走投无路的杨文俊从牛根生那里借了10多万元，及时把这笔钱给补上了。其时，当初领过奖金的那些员工绝大多数仍在伊利。难怪后来有资料说，这等于是已经离开了伊利的杨文俊用个人的钱，给伊利的在职员工发了10多万元奖金。
幸运的是，由于所有单据一应俱全，本人又没拿钱，只是个违纪，而且伊利已经处理过了，检察院决定对于杨文俊免予追究。不过，后来也据知情者说，“此事让继续在伊利工作的杨文俊的所有原同事感到了心寒、心颤和心酸。”
2．人心就像多米诺骨牌
杨文俊的境遇并不是个例。后来的事实证明，牛根生离开伊利后，与牛关系“密切”的人，无论职位高低都似乎受到了“连坐”。
一些资料说，正是这种“连坐”和牛根生独特的“经营人心”，1999年初蒙牛注册时，伊利的众多旧将，包括老总郑俊怀的手下大将，都纷纷弃大就小，跑到了牛根生这里。据后来许多媒体公开披露的资料，陆陆续续“哗变”到牛根生这边的原伊利旧将，前后大概有三四百人。其中，有相当一部分人是在被免职、被降职的情况下出走的。
第18节：第2章 经营人心背后的财富经营（2）
而这些“叛逃”到牛根生身边的伊利高管们，也都曾接到了牛根生的忠告：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为牛根生和蒙牛不是“暗”而是“明”。这其中，有一个王姓的伊利旧将就属于“跑”过来的一位。
这位姓王的伊利旧将当时担任伊利冰淇淋公司销售部副部长，在1998年的“郑牛之争”中，纯属于局外人。但是，他也在1999年4月决定加盟蒙牛。我们来看看相关资料中所记录的当时一段对话：
牛：伊利工资高，企业大，待你也不薄，蒙牛现在啥也没有……你为什么要过来？
王：跟着牛总肯定差不了，肯定能做好……万一做不好，讨吃要饭也认了。
牛：你这是弃明投暗嘛。
王：今天看上去是弃明投暗，明天也许就成了弃暗投明。
牛：我们过去没怎么打交道，你为什么这么相信我？
王：虽然没有直接打交道的机会，但你所说的话，所做的事，我都知道。
牛叹：无心插柳柳成荫啊……
后来的一切都表明，正是这些伊利的旧将，在“蒙牛品牌为零”的时候，与牛根生一起演出了前文所述的“哀兵必胜”的悲壮剧。难怪蒙牛的策划大师孙先红后来说了一句意味深长的话：蒙牛是郑俊怀一手“办”起来的。
3．聚起“乳业最硬的几颗脑袋”
即使面对“一无工厂，二无奶源，三无市场”的危难局面，创业之初的牛根生和蒙牛将才们还是提出了一个“百年老店”的愿景，而且投入了忘我的奋斗之中。
开始创业的蒙牛人是一个特殊的团队。用牛根生的话说，这里集合的，不是被旧体制抛弃的人，就是主动抛弃旧体制的人。“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”牛根生后来在接受媒体采访时如是说。
我们可以看看当时的他们：
牛根生：原伊利集团生产经营副总裁。通过10年奋战，与员工一起将伊利冰淇淋年销售额由15万元做到7亿元，由偏居一隅的“土著品牌”做成辐射大江南北的中国第一品牌。
卢 俊：内蒙古证监会党组成员、内蒙古产权交易所所长，早期曾在伊利担任党委副书记多年。
孙玉斌：原伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务。
杨文俊：原伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人。
邱连军：原伊利总工程师，全国五一劳动奖章获得者，“苦咖啡”雪糕的发明人。
白 君：伊利包头分公司总经理，镇守一方的“诸侯”。
邓九强：呼和浩特轻工机械厂董事长，中国乳品企业许多设备由其提供。
孙先红：先行广告集团创始人，原伊利冷冻食品公司广告策划部部长。
……
就是这群人，使蒙牛由开业之时的“房无一间（租的），地无一垄”，发展到了目前的约30座生产基地；也正是这群人，使几年后的蒙牛，与亿万消费者、千万股民、百万奶农、数十万产销大军结成命运共同体，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。
牛根生的确很爱才，但他聚才也更加有道。当初和牛根生一起创业的孙玉斌就说过，牛根生从伊利出来时没有拉过任何一个人，还总是教育自己身边的人在伊利好好工作。那为什么在当时那种条件下，还有那么多人要跟着牛根生干呢？这些与牛根生一起创造了蒙牛的将才们说，一是之前受牛根生的培养，学到了很多东西；二是认为牛根生有能力重新做好一家企业。
与之相对应的是，经历过无数风雨的牛根生也提出了一个崭新的社会学概念——“带工具的人”。他对此解释说，人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是他所谓“带工具的人”。当然，所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，牛根生和蒙牛要的是“带工具的人”。
第19节：第2章 经营人心背后的财富经营（3）
牛根生的如是感悟与另一个商界巨子十分相似，他就是比尔？盖茨。一次，有人问比尔？盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？比尔？盖茨坚定地回答：“能。” “只要允许我带走100个人……”
可见，惟有人，才是公司最大的资产。
4．把口碑留在伊利的“牛总”
牛根生在日常工作生活的点点滴滴中，都给部下留下一种心理预期，这样的预期让他们知道，只要牛根生能走向成功，牛根生绝不会亏待跟自己一起打天下的部下。也正是因为这样的预期，曾经的老部下便义无反顾地投其麾下。
2002年，有人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。如今，作为蒙牛的掌门人，牛根生却在伊利仍有着巨大的“民心”效应。这一切都得归功于牛根生无时不体现出来的“经营人心”，更是牛根生另一笔无形的重大财富。
我们还是来看看有关牛根生在伊利工作期间的一些点滴。
因为业绩突出，公司曾奖励牛根生一笔钱，让他买一部好车，而牛根生却用这笔钱买了四辆面包车，此举使得其直属部下一人有了一部车；据熟悉牛根生的人介绍，当时牛根生还曾将自己的108万元年薪分给了大家。
牛根生自己后来透露：“我们的书记，还有两位副总坐的都是奔驰350，我的副董事长坐的是凌志430，雷副总坐的是沃尔沃，而我是一辆小排量的奥迪。”
而在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。”
当然，牛根生也深知，绝不能把“经营人心”误解为一团和气，“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。所以，牛根生与蒙牛管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为“道”而霸，不是为“己”而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。
“他看上去并不随和，说话嗓门很大，眼睛也大，甚至在工作中非常严厉。但是有一点，他是最善于经营人心的人，也是所有人最值得信赖的人。”这是蒙牛助理总裁孙先红对牛根生的评价。
如此看来，“牛根生的经营人心是要把心‘营’向事业，而不是单纯比赛谁最受欢迎；它是一种强势气流，要把‘心云’抚去，露出‘心日’。”
【第三只眼看牛】
得人心者得天下。这话说起来容易，做起来却真的很难。也因为如此，才有人说，没有钱不是企业家的问题，没有人才是企业家的最大问题。
成功后的牛根生这样定义蒙牛，“在一个特殊的时期，一群特殊的人组成一个‘特种兵’部队，干了一件特别的事。这就是蒙牛。”可见“人”的因素在蒙牛的飞速发展过程中所发挥的极其重大作用。而这群特殊人的聚集，无疑来自于牛根生的个人魅力。
二 蒙牛：一个“大家的企业”
现代的传播学讲究“品牌名称”要正确有效地传递“品牌基因”。这就像写新闻的人都要知道“题好文一半”的道理一样。“蒙牛”起名的过程就颇有些个中意味。而正是这种意味，让牛根生所打造出来的蒙牛，从一开始就注定要成为一个“大家的企业”。
谁又能说，这何尝不是牛根生经营人心的又一得意之作呢？
1．企业就是一个大染缸
据公开资料记载，蒙牛起名时，曾发生过一些故事。由于大家对名字久议不定，孙先红无意中说，人家“澳牛”简简单单，就是“澳洲的牛”。不知是谁脱口而出：“那我们就叫‘蒙牛’吧！”大家都叫好。惟独牛根生不叫好。牛根生说：我姓牛，叫“蒙牛”有“家企业”的嫌疑。他曾一再表示：我一定要把企业办成“大家的企业”；如果办成了某一家某一姓的，那将是我最大的失败。
由于一时僵持不下，最终还是通过集体投票，“蒙牛”独占鳌头，才得以确定下来。
第20节：第2章 经营人心背后的财富经营（4）
牛根生与蒙牛的“大家”味道由此可见。
具有“大家”味的企业犹如一个大染缸，深刻地影响着每一个人，无论是内心世界还是外在的表现。于是，也有人也将之归纳于企业哲学，而企业哲学的高尚程度决定着员工的高尚程度。
后来有一些著作在分析“蒙牛现象”时说道，员工的激励可以分出两个层面：第一个是“基本面”，这个公司的风气正不正，人心齐不齐，士气旺不旺，是否上下同欲，这是决定人心向背的战略问题，是“道”的层面；第二个是“伸展面”，“大棒”也好，“胡萝卜”也罢，所谓奖、惩、褒、贬、升、降、导、堵、推、拉、铐、逼，这是调节行为方式的战术问题，都是“术”的层面。所以，激励有根，这个“根”，就是“基本面”：正确、正气、正义的“三正氛围”。
而在实践中，一个人的工作状态可以划分为三种：卖嘴，卖力，卖命。一个人究竟采取这三种状态中的哪一种，关键的影响因素，除了个人素质，就是企业哲学。
2002年末，蒙牛的维修工李生茂在上海参加了一个大型设备培训班。培训班即将结束的时候，和他一起参加学习的两个企业的设备部经理，先后找到李生茂：“小李，你的学习成绩不错，跟我们干吧！”“不行，我不能去。”“我给你高薪！”
李生茂后来说，他当时没有回答他们，而是扯开上衣让他们看了自己胸口上的一道疤。并说：人不能为钱活着，不能违背良心，我的命是蒙牛给的，哪能离开蒙牛！
原来，2001年，刚到蒙牛工作几个月的李生茂，被确诊为心脏病，需要手术治疗，手术费用4？6万元。李生茂家境贫寒，父母狠下心说，家里实在没法子，你自己看着办吧。于是，蒙牛公司党委发出倡议，牛根生带头捐出1万元，员工们纷纷解囊，最终成功地挽救了李生茂的生命。
像这样被救助的员工，在蒙牛几乎每年都有。而蒙牛能有李生茂这样忠诚的员工，可谓种瓜得瓜，种豆得豆，种善得福了。
2001年末，蒙牛集团花费20余万元，为开结婚介绍信的年轻人举行集体婚礼。这场集体婚礼，使员工找到了家的感觉。婚礼那天，由公司领导亲自驾车迎娶新人。总裁牛根生与党委书记卢俊是“总家长”。工会办公室主任郭强是参加集体婚礼的一名新郎官。他说，总裁牛根生亲自为他开车，其他30多辆喜车的司机也都是公司各部门的领导。公司还给他们每对新人送了一束水晶玫瑰。
另一位当事人回忆说：当时的情景真令人感动，一共40多辆车浩浩荡荡。从呼市到和林，一路都有行人驻足观看。和林县蒙牛工业园区的集体食堂里张灯结彩，50多桌酒席摆满大厅，主席台99个酒杯摞起来，形成了一个小塔。从领导到员工、到新人、到家人，大家互相祝贺、致谢，场面异常热闹。很多家长说家里穷，没能力给孩子们办事，现在企业给操办，一定让孩子在这里好好干！
而冰淇淋销售部琼粤市场的业务代表李建英更有自己的感受：2004年销售部集训大会安排了丰富多彩的活动内容，其间他看到了一件看似“微不足道”的事情，使他在兴奋之余颇受震动。那天，由于参加培训的人员（区域经理、业务主管和业务代表）较多，而会场座位较少，怎么办？这的确是一件比较尴尬的事情。这时，会议组织人员做出了一个决定，先让业务代表坐座位，然后让领导们全都坐在地上。当时他真的很吃惊，哪一个企业在培训时，能让领导坐地上、员工坐椅子？而在蒙牛冰淇淋销售部的培训会上，就发生了这一幕。他被深深地感动了。
这一切都表明了，蒙牛从始至终致力于营造一个追求正确、崇尚正义、充满正气的“三正氛围”。牛根生和蒙牛管理层更是深知，没有“三正氛围”就没有“上下同欲”，没有“上下同欲”就不会有“三全员工”——全心、全力、全时。
2．向下经营——关心下三层
在经营人心方面，牛根生提出过一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。为此，他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。关于牛根生给“下三层”常送礼、广散财的故事，本书前面的章节中已有多处提到过。
第21节：第2章 经营人心背后的财富经营（5）
在蒙牛，类似的还有另一种现象。请吃饭、送礼物、拜大年，有如下规矩：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的……反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。
如蒙牛的相关资料中记录：
2004年中秋节，蒙牛一位驻外干部以邮寄的方式给总部的12位好友（平级或比他级别高）每人赠送了一份化妆品。结果，2005年“事发”，收的人如数退款，送的人受到党内通报批评，同时，此问题被记入其“廉洁自律档案”。
而干部们所采取的散财方式也是多种多样的。一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元；一位副主任，2004年初给每位部下发了1000元奖金；一位副总2004年拿出5万元给部下买衬衫。
于是，更多的评论都说，牛根生的经营人心是向下经营，而不是向上经营。用蒙牛管理层自己的说法，一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上级；一个上级有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力。关心下属，以人为本，这正是蒙牛事业成功的基石之一。
人心齐，泰山移；人心散，事业瘫。对此，牛根生用辩证法道出了自己的心得：人心散了，企业就垮了，到时自己还会有啥？自己的利益也不能“可持续”。等到实根变成了虚根，虚根变成了烂根，大变局到来时，再像那个“骄傲的将军”一样仓皇应战，那不是以卵击石吗？吃亏是福，占便宜是祸啊！这里面是一个“大无”与“大有”的战略关系，而不是眼前一时一势的简单“无”与简单“有”的关系。
3．聚集在智者的旗下
人们总喜欢聚集在智者的旗下。牛根生在人心上的经营，不仅体现在伊利和蒙牛的企业内部，而且延伸到了自己生活的方方面面。正是他的不分内外，没有亲疏，才使得他在危难之时，常常能�