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我们能够与员工保持良好的关系是因为他们知道我们对他们的感觉。在日本，如果一个企业家将工人当作自己的工具来组织一个公司，那是无法营运下去的。他可以开创一个公司，雇用员工来实现他的理想，但是一旦他雇用了员工，他就必须把他们视为同事或者助手，而不是赚取利润的工具。管理者必须考虑给与投资者很好的回报，但也必须考虑他的雇员，或者说他的同事，这些人帮助他保持公司的生命力，他必须对他们的工作给与报酬。投资者与雇员在同一位置上，然而有时雇员更加重要，因为他们会在公司里长期地工作下去，而投资者为了赚取利润，出于一时的想法就会离开或者加入公司。工人的任务是在其工作生命的每一天都对公司的利益和自己的福利做出贡献。他们才是真正需要的人。
甚至在日本，公司也有很多种途径来实现这个目的，但是有一个基本原则，那就是相互尊重和达成这样的认识，即公司是员工们的财产，而不是少数几个高层领导的。身处高层领导职位的人有责任忠实地领导这个大家庭，并能够关怀每个家庭成员。
我们有一个政策，无论在世界上那个地方，我们都把我们的员工视为索尼公司的家庭成员和有价值的同事，正是由于这个原因，索尼公司在英国的工厂开张之前，我们把管理人员，包括工程师，都带到东京，与我们一起工作，像家庭成员一样地培训他们，对待他们，所有的人都穿一样的工作服，在只有一个等级的餐厅里用餐。通过这种方式使他们懂得不应该区别待人。领导人都没有专用办公室，即便工厂的厂长也是如此。我们提倡管理人员与办公室的职员坐在一起并共用办公设施。在车间里，领班每天早晨在上班之前与他的同事们开一个短会，告诉他们当天的工作。他汇报前一天的工作，做这件事的时候他认真地观察每个队员的脸。如果有人的神情不对头，领班就会专门去了解这个人是否生病了，或者有某种问题和烦恼。我认为这一点很重要，因为一个职工生病了，不高兴，或者有烦恼，他就不可能正常工作。
有时一个人的工作或工作条件并不适合这个人。在日本变换工作也变得比较普遍了，但与美国工人相比还是少得多。这是因为在我们的体系里没有美国工人享有的那种机动性，他们可以容易地辞掉一个工作，再另找一个。我想，我们应该在公司里为应付这种情况采取一些措施。我们希望保持公司的健康，让员工心情愉快，而且我们也希望他们能够留下来工作，并保持旺盛的生产能力。
我们所有的工程师刚开始都要分配到生产线上去工作很长的时间，以便他们了解生产工艺如何与他们所做的工作相互匹配。有些外国的工程师不喜欢这一套，但是日本的工程师却似乎愿意由此获得第一手经验。在美国，一个领班可以终生当领班，如果他本人和公司都愿意这样的话，当然也无可非议。而我个人却认为，如果一个人在一个岗位上干得太久，心里已经有了厌烦情绪，那么改变一下他的工作岗位会更好。
为了培养同事般的工作关系并保持联系，我以前几乎每天晚上都要和很多年青的下层管理人员共进晚餐，和他们长谈到深夜。有一天晚上，我发现一个年青人有点郁郁不欢，我鼓励他说出心中的苦恼。喝了几杯后，他感到轻松了一点，于是坦诚地说道：“我进公司以前对这个公司的印象很好，认为这里是唯一适合我工作的地方。但是事实上我现在是在为某个部门的头头工作，而不是在为索尼公司工作。他代表公司，但他很愚蠢，我干的每一件事和提出的每个建议都必须通过他。就我个人而言，这样一个愚蠢的家伙代表着索尼公司，真是令人大失所望。”
这个问题提醒了我。我意识到公司里肯定还有很多人也有类似的问题，我们应该弄清楚他们的困难处境。于是我办了一份公司内部的周报，在上面登出招聘广告。这样一来，一些职工就可以不动声色地尝试一下其它的工作了。我们大约每两年就把职工换到相关的或者新的岗位上，但是对于准备调动工作而又有干劲的人必须先给于一个内部调配的机会，以便他们找到自己的工作水平。
从这种做法中我们得到两方面的好处，职工通常可以找到更加满意的工作，同时人事部也能发现那些部下纷纷离去的经理的潜在问题。例如，我们发现过一个不称职的经理，因为他的部下中很多人都想调离。解决这种问题的办法是把这个经理调到一个下属人员很少的岗位上，通常这个办法可以奏效。我们从听取职工的意见中学到了不少，因为智慧毕竟不是管理人员所专有的。
内部调动系统还有另一个重要方面。例如出于偶然，我们原来录用的门卫或者其它低级岗位上的职工根据招聘广告应聘当一名广告词撰写人或者从事其它类似的工作，通过考试后，我们发现他是合格的人选，而且后来在新的工作中也很出色。我们经常出招聘广告，征用打字员、司机或者门卫，来应聘的人并没有考虑他们的真实能力，因为当时他们急需这份工作。刚开始时，人事部给新职工安排工作，但是人事部和经理并不可能了解所有的情况，而且管理者也不可能做到每次都将适当的人安排在适当的岗位上。但每个员工都想找到适合自己的工作，所以我对那个抱怨自己的领班的工人说：“如果你对自己现有的工作不满意，你应该有权找到更加合适的工作。为什么不呢？”如果一个人选择了他想干的工作，他就会受到鼓舞，因为他喜欢干这个工作，他就会努力地干好这个新的工作。至少这是我们的经验。我们有很多工作岗位和很多职工，有了这些从事实际工作的职工们的帮助，我们没有任何理由不做到人尽其才。
不幸的是这并非日本公司的典型情况，但是从很久以前我就决心要建立一个不同的体系，在这个体系中，变化和改进的大门总是敞开的。在我看来，任何关闭这扇门的企图都是错误的，所以我订了一条制度，一旦我们雇用了一位员工，他的学历就成为过去，不再用来评价他的工作或者决定他的升迁。针对这个问题我写了一本书，结果引起了不小的反响；这本书在日本卖了25，000本，这说明了公众对现在其它大部分公司中仍然存在的体系的态度。这本书问世后不久，我们曾一度很难从“名牌”大学招聘毕业生，因为他们认为我们对他们有偏见。好在我们可以做出解释，说明实际上并非如此，我们只是想要找到有实际能力的人，而不是那些以学校的骄傲为资本的人。现在我们从所有的尖子学校招聘人才，也包括“名牌”学校。
公司刚开张时，我们还是管理上的新手，我们没有别的办法，只好采取我们自己的非正统方法。刚开始的时候人很少，我们可以与公司全体职工讨论每一件事，找出不同的途径，直到我们满意或者问题得以解决为止。我相信，我们在一个时期内取得显著进展的原因之一正是我们有这样一个自由讨论的环境。我们从来没有试图取缔它。
井深是一个极具领导才能的人，他能吸引人，大家愿意矢志不渝地与他一起工作。事实上，我们公司的历史就是一群人试图帮助井深来实现他的梦想。他从不相信一个人的专制管理。井深在技术领域具有天才和创意，或者说是一种洞察未来、料事如神的能力，这使得每个人都深为折服，然而不仅仅如此而已，他还有能力使一群年青的、充满自信的工程师组成一个管理团队，让这个团队在一个鼓励各抒已见的环境中相互合作。
当大部分日本公司谈到合作或者共识的时候，它意味着取消个性。在我们公司，我们却受到了将意见公开的挑战。如果这些意见与别人有冲突，那是件好事，因为从中可能产生更高层次的好办法。很多日本公司喜欢用“合作和共识”这样的词，因为他们不喜欢有个性的员工。不管是否有人问我，我都要说，一天到晚谈“合作”的经理其实没有能力利用优秀的个人以及他们的想法，更不能使他们的想法一致。如果说我的公司成功了，那么主要是因为我们的经理的确具备这种能力。
甚至在我们公司里，我也曾为这个观点长期地大声疾呼。几年前，当我担任副总裁，田岛道治担任董事长的时候，有一次为了阐明我的观点，我们之间发生了冲突。田岛是个很好的人，他是一个传统派头的绅士，曾经担任宫内厅长官，专门负责处理皇室的内部事务。我的一些观点使他很生气，但我还是坚持按我的想法行事，虽然我已经看出田岛持反对意见。事情已经过去多年，现在我想不起来当时究竟为了什么。由于我一再坚持，很明显，他越来越恼火，最后他忍无可忍地站进来说：“盛田，你和我有不同的想法。我不愿意留在像你这样的公司里，在这个公司里你的想法与我的不一致，我们有时就会发生争吵。”
我的回答非常强硬，对这个问题，至今我还有着与当时一样的强烈感受。我说：“先生，如果你和我对所有的事情都有着同样的想法，那么就没有必要我们两个人都留在这个公司里拿工资。这样一来，我们两个中的一个就应该辞职。正是因为你和我有不同的想法，公司才能少犯错误。”
“不要生气，请想一想我的观点。如果你因为我的不同意见而辞职，那你就是对公司不忠诚。”
这在日本的公司里是一种新思想，田岛刚开始的时候感到有点惊讶，但他还是留下来了。实际上我们的争论在公司里并不算什么新闻。如前所述，最早的时候我们还没有公司歌曲（谁能想像长于思索、内向的井深会唱歌？），但我们还是有一个宣言，叫作“索尼精神”，我们信奉这个宣言。我们首先声称索尼是先锋，决不甘愿跟在人家后面。“通过进步，索尼愿意为全世界服务，”我们以前是这样讲的，现在还要继续这样讲，按照这个宗旨去做，我们公司就“总是一个未知领域的探索者”。
我们也曾这样说过：“开拓者的道路充满了困难，尽管经受了千辛万苦，索尼人总是紧密地团结在一起，因为他们热衷于参加创造性的工作，并为这个目的贡献了自己特殊的才能，所以他们感到骄傲。索尼公司还有一个原则，那就是尊重和鼓励个人的能力，人尽其才。从一个人身上找出他的长处，信任他，而且让他充分发挥作用，这就是索尼公司重要的力量。”
我们认为一切工作的中心其实就是人。当我们环视其它的日本公司时，我们看到认同者太少，因为他们的人事部简直就像上帝，给别人下命令，把他们调来调去，硬塞到工作岗位上。
我总是挤出时间去熟悉我们的雇员，去查看公司的每个部门，尽量去结识每一个人。随着公司的成长，要做到这一点变得越来越困难了。现在已经不可能去逐一认识公司的四万多名职工，但我还在努力。我鼓励所有的经理去认识每一个人，而不要一天到晚呆在办公室里，坐在办公桌后面。只要有可能，我喜欢出现在工厂或者分部办公室里，与人们交谈。不久前，我到了东京的市中区，我的日程表上还有几分钟的多余时间，我看到索尼旅游服务公司的一个小办事处。我从来没有到过那里，于是我走了进去，自我介绍说：“我相信你们从电视或者报纸上已经认识了我，所以我想，也许你们希望看一看真正的盛田昭夫。”大家都笑了，我在办公室里走了一圈，与职员们交谈，几分钟内我们就产生了共同努力的感觉。有一天我到离帕罗阿托不远的一个索尼公司的小实验室去，我们的一个美籍经理问我是否愿意照几张像，我告诉他，我非常愿意。那次我与三、四十个职工照了像，我还对那位经理说：“我欣赏你的态度，你弄懂了索尼公司的方针。”
为了庆祝索尼美国公司成立24周年，我和良子飞往美国，与美国的全体职工一起野餐或者吃饭。我们是这样安排的，和纽约的职工一起举行野餐，与阿拉巴马州多特罕磁带厂以及圣迭各工厂三个班的倒班职工一起吃饭。在芝加哥和洛杉矶和大家跳舞。这个活动使我感到很满意，我想他们也会很高兴地见到我和我的妻子。这不仅仅是我的一部分工作，我喜欢那些人，他们是我的家庭成员。
第十七章
如果把所有需要动脑筋的事都留给管理人员去做，那么一个公司就不会获得成功。公司的每个人都要做出自己的贡献，而基层员工的贡献不仅仅在于手工劳动。我们坚持做到让全体员工都贡献出自己的智慧。现在我们公司里每个员工平均一年提八条建议，这些建议大部分与减轻他们的劳动或者提高可靠性和工效有关。西方有些人嘲笑这种建议制度，他们说这是在强迫职工复述一些显而易见的事，或者表明缺乏管理人员的领导。这种态度说明他们自己缺乏理解。我们没有强迫员工提建议，我们对这些建议是认真的，并把其中最好的付诸实施。因为大部分的建议都与员工的工作有直接关系，我们发现这些建议很贴切也很有用。总之，除了干这些工作的人，谁还能够向我们提出更好的意见来组织这些工作呢？
我想起我与董事长田岛对不同意见和冲突的争论。如果我们都照上司的办，那也就不会有世界的进步了。我总是告诉职工们，对于上司的话不必太在意。我说：“不要等上面的指令，向前走。”我对经理们说，调动下级的能力与创造性是一个重要的因素。年青人有灵活性和创造性，所以经理们不要把事先凑合出来的看法强加给他们，因为这种一来，他们创意的花蕾可能在开放之前就遭到了摧残。
在日本，工人们要花很长时间在一起营造一种自我激励的环境，年青人在这中间起到真正的推动作用。当管理者知道公司的普通业务是由有干劲、有热情的年青职工去完成，他们就能够专心致志地将全部时间用来规划公司的未来。考虑到这一点，如果把个人的责任分得太清楚就不明智，而且也没有必要，因为我们教育每个人都要像家里人一样，随时准备做必须做的事。如果有些事做错了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。这个办法看上去不是很愚蠢就是很危险，但是我们却认为有道理。依我的观点来看，重要的不是找到错误的责任人，而是错误的原因。
东京的一个合资公司的美籍厂长曾对我发过牢骚，在他们公司里他无法找出事故的责任人，他问我，为什么无论他怎么努力都找不出做坏事的人。我向他解释，他们公司的成绩是建立在这样一个事实之上的出了这个过渡时期的历史任务，他说：“社会主义就是消灭阶，即每个人都承认对事故的责任，所以要把责任推到某一个人身上就可能损伤了全体的士气。我们都有可能犯错误。井深和我犯过错误。我们在Chromatron显像系统上造成了亏损，在大型宽式盒装录音磁带上失败了，尽管它的保真度比当时市场上的1/4英寸标准盒带更高。我们本来应该争取更多的公司加入到我们的“家庭”中来支持Betamax制式。而我们的对手在VHS制式上正是这样做的，结果是更多的公司采用了他们的制式，虽然我们的质量更好。（从那以后，我们已经在国内外为我们的新型8毫米录相带和3．5英寸高密计算机软盘标准赢得了很多大公司的认同。）还有我前面说过的，退出计算器行业的决定减慢了我们在数字技术上的发展。
但需要指出的是这些错误和失算是人的正常行为，从长期的观点来看，它们没有损害公司。我并不在乎为我做出的每一个管理上的决定承担责任。如果一个人因为犯了错误就被打上标记，再被赶出“年功序列”（日本的一种按厂龄给报酬的制度——译者），他在其余生的工作中就会失去主动性，这将使公司失去这个人日后可能做出的成绩。当然从另一方面来说，找出错误的原因并将它公布于众，那么犯错误的人将不会忘记，而其他人也不至于重犯同样的错误。我总是对我们的人说：“向前走，去做你认为正确的事。如果犯了错误，你可以得到教训。只是不要再犯同样的错误。”
我对我的美国朋友说，即使你找到了对错误负有责任的人，这个人往往已在公司里干了一段时间了，如果你用别人把这个人替换下来，那不一定能够弥补他在知识和经验方面的损失。我又说，如果这个人是个新手，那么对一个孩子的过失是不应该采用开除的办法来处理的。更加重要的是如何找出错误的原因，避免今后再造成麻烦。如果事先说明追究错误的原因并不会影响个人的前途，而是为了使大家都引以为戒，那么其结果就会成为有价�