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还有一个最近的例子，一家日本钢铁公司与一家美国的半导体制造厂商合资，他们生产制造半导体逻辑门阵列和远程通信超大型集成电路用的主硅片。这是钢铁厂商进入半定做逻辑芯片制造行业的第一例。这家钢铁公司可以高效率地生产小批量特定钢材，使用计算机控制生产过程，拥有质量保证体系，它在这些方面的经验看起来与美国的制造商配合得很好。双方都会从合资办厂的经历中学到东西，特别是日本公司的雇员，他们在寄希望于未来的同时又具有在衰退的公司中工作过的经验。
我作为一名日本的经理，认为这些公司的举措比我在美国看到的要明智得多。美国人为他们在生意场上的合理判断而感到骄傲，但美国人生意经中的全部逻辑似乎是冷酷的，忽视了人的因素。
我们日本人对生意上成功的基础有着不同的看法。我们相信，如果要想得到高效率和高生产力，就必须与雇员保持亲密的、热忱的关系，这样他们才会有昂扬的士气。有时营造亲热的感觉比任何事情都重要，有时甚至必须做出一些从技术上讲是不合理的决定。你可以对机器保持完全合理，但你却要与人一起工作，所以有时逻辑相对于理解要处在次要的位置。
第二十三章
“如果日本公司的管理这样好，”一位美国朋友问道，“为什么每年有18，000个日本公司破产呢？”答案是这样的：出于同样的原因，他们在其它方面失败了。正如我在前面的章节中指出的那样，任何魔力和秘密都不能使日本的公司成功，只有把大量的工作做好才行，这些工作必须依靠公司的经理们去做，而不能指望银行家和政府官僚去做。
日本公司的光荣和难以对付之处，即我们的工业机器中的生命血液，是一种良好的、老派的竞争。它是严酷的竞争，有时它太严酷了，以致于我担心它会出口到别的国家去。我们日本人不仅在生意场上有竞争性，甚至在生活中也是如此。在战争时期，军国主义者利用天皇来得到顺从，他们不是以自己的、而是以天皇的名义颁发命令。于是日本人争先恐后地表示自己对天皇的虔诚和忠心。在德川幕府的年代，傲慢的武士走进一个村庄后向所有的来者挑战，就像美国西部片中的枪手一样。通过比武，看看谁是最厉害的，他们中的很多人以此为乐。
但是不管是那个年代还是现在，在竞争与破坏之间都有一条明显的界限。中国人把它称作“不要砸了人家的饭碗”。在日本，大家都理解不能毁掉一个值得与之对抗的竞争对手，要给他留个面子。尽管如此，日本的竞争者通常都会扼住对方的咽喉。正是国内的这种激烈竞争造就了日本公司在国际上的竞争性。商业竞争虽然非常严酷，但对它还是有一种不成文的理解，那就是争夺市场并不是为了某一个家公司独吞一切。然而如果一个公司完全无法参与竞争，它的竞争对手就不会让它存在下去。
在零售业中，从大百货公司到成千上万的夫妻小店，从北海道到最南边的冲绳，所有的人都认为竞争是做生意的正常手段。如果不能在价格上决一雌雄，我们还会在服务上比试高低。我们日本人喜欢追求时髦其中心表达为“梵我同一”和“轮回解脱”思想，系婆罗门，对于新鲜事物有点浮躁。所以有时一家铺面现在是“巴斯金…罗宾斯”冰激凌商店，过了一年以后可能就改成“哈根…达兹”或者“著名的阿莫斯”了。
国内市场的竞争使得消费者成了皇帝。日本现在的民用品制造商比世界上任何别的国家都多，包括美国。这些公司，例如其中的九个汽车制造厂、两个卡车制造厂、一百多个机床制造厂和六百多个电子公司，都是竞争中的幸存者。日本曾经一度有过四十个电视机制造厂，现在只剩下六个大的了。
我必须指出，我在这里谈到的主要是日本真正具备实力的行业，这些行业不仅在国内市场上出售产品，还把产品出口到国外去。在争夺国内市场的竞争中，他们形成了在国外市场竞争的能力。这些行业是指电子、汽车、照相机、家用品、某些半导体产品和精密机床等。这些行业直接影响着世界的其它地方，我想读者对拙著的兴趣也大都在这些方面。日本还有许多其它的工业，可以举几个例子，像化学、制铝、纸浆和造纸等，它们的形势窘迫，甚至濒临倒闭。尽管纺织品市场紧缩，还有七千多个纺织公司为之争夺不休。他们发现无法与来自中国、香港、台湾、东南亚以及其它地方的廉价纺织品竞争，所以他们必须提高产品质量，但是最终他们发现即使在高档产品中的竞争也是相当激烈的。有些公司在缩减生产规模时真地把机器扔掉或者打碎。他们必须打碎废弃的机器，以防止某个野心勃勃的新手把它们买下来再开一家公司。
我在前面已经说过，衰退行业中资金充足、管理优良的最聪明的公司一直都在试图改行，他们中的有些人现在还在这样做。有些所谓的“日落工业”得到了政府的帮助，他们从银行获得低息贷款，以便改行并对工人进行新工作的再培训。日本有五个大型钢铁厂小市民的利益出发批判资本主义，把封建制度理想化，用超，由于进口钢材的竞争，他们的订货减少，所以他们都针对新的情况着手调整。他们试图减少对钢材订货的依赖性，于是就像我前面说到的那样，转到其它战场上去展开竞争，出售气体，转包工程能力，制造陶瓷。
铜制品工业也是如此，他们看到光纤正在取代铜线用于电话通信、家庭、甚至汽车电气系统来传送信息，于是他们也转向光纤。事实上这些公司起步很快，在八十年代的初期他们在世界上就占领了70％的市场。
一些日本的缝纫机制造商由于世界范围内的定货减少而境遇艰难，他们对自己老式的电气机械技术进行了升级更新，加入了微处理器，并且在电子打字机、打印机、文字处理机和办公室自动化用品方面也取得了重大的成功。
我们有一个自由的经济体制，在这个体制中，任何人可以办任何种类的合法公司，所以一旦有了好产品，人们就会蜂拥而至性。普遍必然性认识来自“理智的直观”，理性知识是可靠的。，在这个行业中展开你死我活的竞争。几年前，雅马哈公司认为与本田公司在国内的摩托车和摩托艇市场上决一胜负的时机已经成熟。当时本田公司明显领先，但他们正在美国建立一个新的汽车厂，投入了大量的资金，所以雅马哈公司推出了一系列新型产品，开展了生动的广告宣传。尽管财政负担沉重，本田公司还是立即应战，给与反击。他们每周介绍一种新的型号，并且持续了一整年！雅马哈公司无法坚持下去，最后上层领导人只好集体辞职。
对于日本的公司而言，占领市场比立即获得利润更加重要。如果买一台昂贵的新机器会减少短期利润，但最终却可以扩大公司的市场份额，这种情况下，几乎总是决定对公司的未来进行长远的投资。
这种为了保持竞争力而建设未来的兴趣变成了1985年贸易磨擦的根源。就在世界市场不景气、美国的公司裁员和关闭工厂时，日本的半导体制造商却继续为新的工厂和设备投资。
在生意中靠小聪明占对手一点便宜，这不是日本人的兴趣所在。传说中的智慧武士宫本曾经写过一本书，内容是关于战斗中的战略，几年前这本书被译成英文，取名《A Book of Five Rings》前进—逆溯法法国萨特提出的方法。所谓前进，就是把，它成为外国商人崇拜的读物，有人告诉他们，说是读了这本薄薄的书就掌握了在商战中战胜日本人的秘诀。更有甚者，在一个新泽西州的畅销书中把这本书说成是“日本对哈佛商业管理硕士（MBA）的回答”。
然而对哈佛MBA的回答并不是古代武士的一本书，而是来自世界各地百货公司的货架和展示厅中：人们想要质量好的产品，而且产品的品种如此之多，顾客任何异想天开的愿望都能得到满足。日本商品正是这样才占领了如此之多的美国市场。我想说，与日本人竞争的最好办法是仔细看一看成功的日本产品的设计、制造和创新概念。我们并不像通常所说的那样“侵入”美国市场，我们只是把我们最好的产品发送到美国，我们产品的质量和价钱都得到了认可。这些产品是在日本市场上竞争中幸存下来的。
在开发Walkman随身听的同时，我们开始制造世界上第一批超轻型耳机。我们已经制造了五千多万套，品种还在不断增加。今天，在东京的一家商店里就可以看到和试用二百多种不同型号的耳机，它们分别由十几家公司制造。电视机、录像机、激光唱盘放音机、摄像机、照相机、小轿车、货车、摩托车、摩托艇、计算机、打印机、休闲产品、家庭用具、服装和通信设备，这个名单还可以列得更长，所有这些在世界上都是第一流的产品。由于日本的消费者十分挑剔，不是最好的货就卖不出去。售后服务也是严格的，我们还要进行用户家庭访问，无论在生产、交货或者服务上，公司稍有怠慢就会失去顾客。批发商打发人穿过整个城市将一支口红送给零售商，仅仅因为那里有一个顾客正在等待，这种事情在日本并不稀奇，但是一个美国的化妆品商人听了之后却大吃一惊。如果批发商不这样做，他就可能失去那家零售商店的生意。
现在日本70％的消费者居住在本州岛的东京至南部九州岛福岗的城市走廊范围内。因为这些消费者都看同一电视网络的节目，阅读相同的全国发行的报纸，所以接触到这些人是比较容易的。但要让他们满意却很难。日本公司为这些人的消费而展开的竞争是非常激烈的，就是在这场竞争中，我们磨练出了在国际贸易战中的竞争性。日本的一亿二千万人口越来越城市化了六。”东汉王符《潜夫论》称：“天本诸阳，地本诸阴，人本，从事第一产业的人，例如农民，仅占12％，而且80％的农民还通过非农业工作赚取部分收入。我们初建索尼公司时，一半的日本人从事第一产业。随着我们业务的发展，消费者也越来越精明；因为越来越多的人从农村来到城市，所以高技术的产品也就更加容易卖出去。
从一开始井深和我就知道，我们对于质量的追求高于一切。当我们刚进入美国市场时，我们就准备保证提供训练有素的服务人员来处理可能发生的问题，为了实现这个目标，我们付出了很高的代价。今天，我们在美国和欧洲的市场中已经站住了脚，但我还是一直告诫我们的经理，对已经取得的成绩绝对不能沾沾自喜，因为无论是技术领域还是顾客的感觉、思想、时麾、品味和兴趣，任何事情都在迅速地变化。不能及时把握住这些变化的公司就不能在生意场上生存下去，特别是在高技术的电子领域中，但这些变化很难预料，所以事情就复杂了。
1975年井深和我将Betamax录像机投入市场，我们建立起自己的市场策略来推行“时间位移”的新概念。我的想法是应该通过教育和传送新概念的途径来开创一个录像机的市场。我发表演讲，告诉人们Betamax的确是一种新产品。“现在你可以亲手掌握电视节目，”我说。“有了录像机，电视机就像一本杂志，你可以安排时间表。”这就是我想推销的概念。我知道很快就会有人与我们竞争，我想打垮它，尽快地让人们进入录像机的世界。我对自己想法颇为得意。总之，我们已经为此努力了二十五年。
早期的人们对电视机的印象非常深刻，也很了解它的影响，以致于他们不去想电视机的缺点，也就是无论节目多好或者多有娱乐性，这些信息接收到后转眼即逝。如果我今天白天没有读到《时代》杂志、《纽约时报》或者《朝日新闻》义精神改造黑格尔的辩证法。承认世界统一于物质。早年接，还可以在晚上读，获得同样的信息，并且怀着同样的新鲜感。虽然电视有着强烈的影响力，但是你不坐在它面前去看，你就什么也得不到，在这样的情况下，电视就失去了传递信息和娱乐的作用。
五十和六十年代时，在美国，后来也在日本，受人欢迎的节目使得人们改变了时间表。人们不愿意错过他们喜欢的节目。我注意到电视网络已经完全控制了人们的生活，我感到观众在看电视节目时应该有自己的选择。电视播放者不应该恼火，因为人们还是要看这些节目的，包括其中的商业广告，只不过是改变了时间。当然，人们在看以前错过的新闻或者娱乐节目时就不能看正在播放的节目和它的商业广告。但是我觉得控制别人的生活是不公道的。
在我们用Betamax录像机推出时间位移的概念时，宇宙城电影制片公司和华尔特。迪斯尼生产工厂马上向法院告了我们的状。因为他们认为从空中的电波录像是违反版权的。我们理所当然要加以反击。有些没有眼光的电影厂商也反对我们，他们说，这样一来，任何人都可以建立一个电影图书馆，将会损害电影公司的利益。
这场官司虽然打了八年，而且我们不得不找了美国的最高法院，但是我们胜诉了。我很高兴地看到最高法院在判决书中也使用了我创造的术语，“时间位移”。他们判定从空中电波中录像并没有自行违反版权法。时间位移的概念现在已经很普及了，这个术语听起来有点新鲜自然科学研究。它将随自然科学的发展而发展。，但是实际上演讲的磁带录音、音乐表演、新闻报道或者电影，包括家庭电影，都意味着时间位移。我的一生都在与时间位移打交道，从我和母亲一起听老式的唱片，到大介法雄说他需要一个声音上的镜子。推出录像的概念要等待合适的设备。我们的盒带录像机是第一个将时间位移概念引入录像的大众化设备。我们的身后还有很多日本的竞争对手，但却没有美国人。
第二十四章
我们在日本持续的激烈竞争也改变了我们对工作的看法。过去用最低的成本生产大量的产品是很重要的，但是现在我们产品的生命周期正在不断地缩短，而成本却越来越高，如果我们的库存量太大，结果就会有一大堆过时货。现在重视的是怎样迅速地、高效地将新产品推上组装生产线。过去一种型号可以生产一年半或者两年；现在半年后就必须改型，通常还会更快。对这么短的周期投入大量的资金、精密的技术和高度复杂的工序，似乎是很大的浪费，但是如果我们想延长产品的周期，坚持某种设计，在市场上较长时间地保持某种型号，那么我们的竞争对手就会用新型产品打入市场，把我们的生意夺走，这种情况下他们也许会获胜。所以在设计和新技术的应用上我们必须很明智，在生产线上要对员工进行更多的培训，这样他们就可以迅速地学会有关新型产品的工作，而不会与老产品相混淆。
1985年，在一次世界范围内的会议上我提醒我们的经理，就在我们于1984年用小型CD…5放音机推出激光唱盘这项新技术后，仅仅过了七个月，我们的主要竞争者就出现在日本的市场上，他们的产品也是小型激光唱盘放音机，事实上，比我们机器的还小一点。我们的CD放音机刚一上市就成了抢手货，我们在其它小型放音机问世之前还来不及生产足够数量的库存，所以在需要大量供货的时候却出现了短缺。幸运的是顾客们在买不到小型的CD…5时还是买了我们其它价格更高的一些型号，所以最后这件事的结果还是皆大欢喜。不久后我们又推出了一种新型放音机，比我们对手的产品更薄，还有不少的附件，包括用一个小型调频信号发送器通过轿车收音机播放CD唱盘的装置。在日本人们常说，七、八十年代日本工业奋斗的方向就是想方设法使产品变得更轻、更薄、更短、更小，这种说法是对的。我们希望将来的趋势仍然如此。
我总是督促我们的员工想办法找出一条应付高速变化的出路，并把它变成我们在竞争中的优势，因为很明显，变化是永恒的，你无法逆转，也不能使之变慢或者停顿。由此引起的问题对生产厂家是显而易见的，你必须不断地培训生产人员。市场销售人员的压力也很大，因为他们要将以前不存在的产品和型号不断地推向市场，这些产品具有崭新的性能，而他们并不熟悉。
在对市场份额的竞争中，任何肆无忌惮的事情都可能发生，也包括工业间谍。在这个年代，甚至于在日本，有些人专门从事工业间谍的行当