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的数码照片下载到个人电脑或笔记本电脑上，并且通过一些神奇的软件和硬件实现各种新的功能。”所以除了干摄影师的活，我们还要进行后期处理和分离色彩，“格里尔说。一旦技术师从事这类工作成为可能，客户就会提出相应要求。客户们会说，公司应该提供这项业务，公司必须提供这项业务。他们还会说，因为数字化，公司具备了提供一揽子服务的能力，因此公司原来进行图像设计的服务应该与其他所有服务捆绑在一起。
“客户说：”我们不会对其他服务额外支付费用。‘“格里尔说，”过去我们通常把对图片润色的任务如祛除红眼或污点外包出去，但是现在我们必须自己来做这些工作。客户希望我们在给他看图样之前就通过数码技术把红眼去掉。过去的20多年，我们的主要精力放在摄影艺术上：色彩、构图、纹理以及如何让人们在镜头前表现的自然。
这是我们所擅长的。而现在，我们必须要学习并善于使用所有这些其他技术。
我们从未选修过这些课程，但是市场竞争和技术的发展迫使我们必须恶补这些技术，啃下这块骨头。“格里尔说，他的公司的每个方面都经历着类似过程。市场竞争和技术创新迫使他们自己编辑图片和影像，自己调试声音设备，甚至制作DVD 光盘。所有过去被外包出去的工作，如今全部浓缩到一个包裹里，摆在你的桌子上。在排版和印刷方面也是如此：格里尔联合公司自己排字，做图解说明，有时还自己打印，因为公司有数码彩色打印机。”工作似乎越来越容易，其实不然。“他说，”现在我感觉就像去麦当劳，虽然想吃快餐，却要自己擦桌子和洗盘子。“他继续说：”就好像是这些技术的发明者事先与我们的客户商量好了，要把所有这些工作都捆绑在一起转给我们做。如果我们拒绝并要求客户为新增加的工作分别支付费用，在我们身后立刻会有别人说：“我可以做这些工作而且不额外收费。‘客户要求提供的服务大量增加，而你收到的费用却保持不变甚至减少。
“在全球化过程中随着技术的推广，所有的工作都变成了生产香草冰激凌。这种趋势在一系列行业中表现得越来越明显。随着越来越多的过程变得数字化、可视化、机动化和个人化，越来越多的工作变成了香草冰激凌的生产：标准化、易于制造并被广泛利用。
当所有的产品都是相同的，而且供给数量又如此之大时，客户的选择余地就很大，而且选择无所谓对错，因为选谁都一样。当这种局面产生时，你就变成了香草冰激凌。
幸运的是，面对这种趋势，格里尔选择了唯一正确的生存战略：挖掘自己的潜力，而不是修建保护墙。格里尔与他的合伙人努力寻找自己公司真正的核心竞争力，这种竞争力是推动他们的公司在平坦的世界中前进的首要动力。格里尔说，“我们现在提供给客户的，是战略洞察力、创作灵感和艺术眼光。我们卖的是灵感和创意，我们卖的是个性。我们的核心能力和主要工作是无法被数字化的。我知道我们今天的客户和未来的客户不会流失，他们之所以继续与我们合作就是看中了我们的没有被数字化的东西……所以我们雇佣了更多的创意人员，并把技术性的工作外包出去。”
格里尔说，过去许多公司“躲在技术背后。你可以做得很好，但你不必非要成为世界上最好的，因为你从来没有考虑过与世界竞争。地平线就在那里，没有人的视线能够超越地平线。但是仅仅过了几年的光景，我们从与沿街的其他公司竞争转变为与全球其他地方的公司竞争。仅仅3 年以前，对于格里尔联合公司来说，客户的订单被一家英国的公司抢走是想不到的，而现在这种事情正在发生。
所有的人都可以看见别人在做什么，所有的人都有同样的工具，所以要想胜出，你必须成为最好的，最有创意的。“不要再生产香草冰激凌了。格里尔说：”你应该提供一些独一无二的东西，你应该能够制造‘甜酥面团曲奇、樱桃加西亚或矮胖猴子’式的产品“（这三款冰激凌是本杰丽冰激凌公司制作的具有异国情调的品牌产品）。”过去的经营要求是你能做什么，“格里尔说，”客户会问，‘你能做这个吗？你能做那个吗？
‘现在需要你能为产品注入更多的创作灵感和个性……所有的一切都与想象力有关。“
规则二：小企业应该有大手笔……小公司要想在平坦的世界中发展必须学会采取大手笔。
而要想如此，小公司就必须迅速利用所有促进合作的新工具，使自己扩展的力度更大，速度更快，范围更宽，程度更深。
我想，要把这条规则讲清楚的话，最好以我另一个朋友的经历作为案例。我的这个朋友叫法迪。甘杜尔，是Aramex公司的创始人和首席执行官，该公司是阿拉伯世界第一个从事包裹运输服务的本土公司，也是迄今唯一一个在纳斯达克上市的阿拉伯公司。甘杜尔一家原来是黎巴嫩人，20世纪60年代移居约旦。甘杜尔的父亲阿里。甘杜尔创建了约旦皇家航空公司，所以，甘杜尔天生注定要和航空打交道。甘杜尔从乔治。华盛顿大学毕业之后回到家中，并发现了一个有发展前途的经营领域：他和一个朋友筹集了一些资金，于1981年创立了一个小型的联邦快递服务公司，主要在中东地区从事包裹快递。当时，在阿拉伯世界只有一个全球性的包裹快递公司——敦豪环球速递公司，如今它已经归德国的邮政服务公司所有。甘杜尔的想法是与在中东地区没有业务的美国公司合作，像联邦快递公司和安邦快递公司。甘杜尔打算主动提出要做他们在当地的业务分支，他认为自己的优势是：阿拉伯本土公司对当地更熟悉，知道如何回避可能对当地人心理造成的不快，比如以色列对黎巴嫩的入侵、两伊战争和美国对伊拉克的入侵。
甘杜尔说：“我们对他们说，‘看，我们不会在你的本土市场与你竞争，但是我们了解中东市场，所以为什么不把你的邮包交给我，让我去送呢？’”“我们将成为你在中东地区的分支。为什么要把相关业务让给你在全球范围内的竞争对手敦豪环球速递公司？”安邦快递公司做出了积极回应，于是甘杜尔开始扩建自己的经营网络，采取买断或合作的方式收并了很多小型货运公司。这些公司的分布十分广泛，从埃及、土耳其、沙特阿拉伯，一直到印度、巴基斯坦和伊朗。
不像联邦快递公司，安邦快递公司没有足够的资金在全球各个地区建立完全属于自己的标准化服务体系，所以它采取的方式是与全球40多家像Aramex公司一样的地区性货运公司进行合作，从而打造了一个有效的全球服务网络。通过与安邦快递公司合作，这些地区性公司获得的受益是能够在本地参与全球业务活动并应用受计算机控制的包裹运输路经与追查系统，从而可以和联邦快递公司和敦豪环球速递公司进行竞争。所有这些好处是任何一家地区性公司无法独立实现的。
“安邦快递公司使它所有的合作伙伴都可以使用在线的包裹运输路经与追查系统，所以在他们之间有统一的语言和一系列质量标准，在安邦快递联盟中，每个人都知道如何运送、记录路径和跟踪追查包裹，”甘杜尔解释道。由于Aramex公司的总部在约旦首都安曼，甘杜尔为了进入安邦快递公司的计算机系统而租借了一条数据线路，这条线路从安曼一直连接到安邦快递公司西雅图总部的大型主计算机上。Aramex公司利用安邦快递公司的计算机机房进行路径追查业务，并已经逐渐将安邦快递操作系统熟记在心。当甘杜尔的约旦雇员熟练掌握了这套系统后，安邦开始雇用他们到世界其他地方为新的合作伙伴安装系统并教他们如何使用，所以这些讲英语的约旦人去了瑞典和远东等地区。最终，安邦购买了Aramex 9％的股份以加强两者之间的关系。
这种合作进行得非常好，而且Aramex公司开始在阿拉伯世界的包裹运送市场占有支配地位。1997年甘杜尔决定让公司在毗邻百老汇的纳斯达克上市。Aramex持续成长为年收入几乎为2 亿美元，拥有3200名雇员且没有大额政府订单的公司。
它的业务是针对私营部门设计的，这在阿拉伯世界非常少见。由于因特网的发展使人们冷落了像Aramex这样的传统公司，又由于因特网经济泡沫的崩溃使纳斯达克遭到重击，Aramex的股票价格从来没有真正上涨过。考虑到股票市场没有认识到公司的价值，2002年初，甘杜尔和迪拜的一个私人资本把公司所有的股票从股东手中买了回来。
甘杜尔不知道，他的这个行动正好符合世界在变得平坦的过程中呈现的特征。
他突然发现他不仅可以做新的事情，而且必须做以前从来没有想象过的新事情。
他第一次感觉到世界在变得平坦是在2003年，当时安邦快递公司被敦豪环球速递公司收购。
安邦在2004年1 月1 日宣布，它的快递操作计算机系统今后不再提供给以前的合作者们使用了。再见，愿你们好自为之。
在世界变得平坦的过程中每个人都面临挑战，如果失败，像安邦这样的大家伙也可能被发展的潮流淹没；如果成功，像Aramex这样的小公司也可以步步高升并取代原来大家伙占据的位置。“安邦一宣布它被收购以及解散合作联盟，”甘杜尔说，“我立即召集原联盟中较大的合伙人在伦敦开会，首要的问题是组建一个新的联盟。”甘杜尔也提出了一个新的建议：“我告诉他们Aramex正在约旦开发相关软件而且快要完成了，这个软件可以替代安邦的计算机系统，我向所有的人保证在安邦关闭它的系统之前这个软件就可以投入使用。”
甘杜尔实际上在告诉这些合作者们，昔日不起眼的Aramex羽翼渐丰，已经具备了担当武林盟主的实力。Aramex的规模虽然不大，但却可以在安曼以外的地区提供同样的计算机系统支持，以前这种能力只有位于西雅图的安邦总部才具备。
Aramex还将在全球范围内寻找更多的合作伙伴以填补由于安邦的退出而在原联盟里形成的空洞。为了实现这个目标，甘杜尔告诉未来的合作者，他将雇用约旦的专业技术人员管理联盟所有的计算机业务处理系统。这些合作者以前都是从欧洲或美国租用相应的系统服务，甘杜尔的报价比欧洲或美国提供商低得多。“我并不是联盟中规模最大的公司，”40多岁的甘杜尔现在充满活力，“但我取得了领导地位。我的德国合作者是一个年收入12亿美元的公司，但他们对变化的情况没有作出足够快地反应，所以落在了我的后面。”甘杜尔凭什么能作出迅速的反应呢？一言以蔽之：是三重汇合（ triple convergence ）。
首先，约旦新一代的软件设计员和工程师刚刚成长起来，并参与到了全球范围内的公平竞争中。他们掌握了公司发展所必需的各种合作工具，这些工具并非仅由西雅图安邦快递公司独享。对于他们来说，只要他们有干劲和想象力，就能充分利用这些工具来实现自己的目标。
甘杜尔说：“对于我们来说最关键的是掌握业务处理系统的技术并立即替代安邦的系统，因为各合作成员之间如果没有联机系统，就无法与大公司竞争。我们有自己的软件工程师，我们开发出了基于因特网的邮件运输管理系统。”
通过因特网为所有合伙人提供后台管理比把所有人连接到总公司主机上的安邦使管理更加有效率，安邦公司对系统的管理方式过于集中，它也已经意识到了这一点，开始针对新的因特网调整自己的计算机系统。利用因特网，联盟中的每一个雇员都可以通过个人电脑或手持设备以有线或无线的方式连接到Aramex的业务处理系统上。
甘杜尔在伦敦提出建议几个月后，他把所有的未来合伙人聚集到安曼，向他们展示了Aramex公司开发的专有系统，并向人们介绍了他手下的约旦籍软件工程师。（一些软件正由Aramenx 的工程师编写，另一些软件被Aramex外包出去了，外包意味着Aramex正在利用世界上最好的头脑为它服务）未来的合伙人对此很感兴趣，随后全球范围内的联盟诞生了，在这个联盟中，Aramex代替原来的安邦公司——位于美国西雅图，坐落在通往微软公司的高速公路旁——为大家提供系统管理。
Aramex得以迅速取代安邦公司的另一个原因是，以前他们没有自己的系统，所以不必像一些公司被迫改造原有系统带来的损失。“我一上来就直奔因特网，就是用最新的技术，”他说，“因特网使我能够使用大手笔，能够以低廉的成本复制大公司们花费数百万资金研制的大量技术……从成本的角度来看，像我这样一个小公司，这是十分划算的……我知道世界是平坦的。我作为公司首席执行官时，经常告诫员工们，我们可以参与竞争，我们可以在市场上占据一席之地，游戏规则已经改变了，你不必成为一个大块头，只要你掌握了技术，你就可以在自己的地盘与大块头们较量。”2004年1 月，安邦关闭了它的操作系统，随后Aramex启动了自己的新系统，并且实现了无缝交接。该系统的软件主要由工资成本比较低的约旦程序员设计，可以通过因特网平台运行，所以Aramex用不着派它的工程师去对其他合作者进行培训。每一个合伙公司都可以利用Aramex的系统通过因特网建立自己的客户数据，管理自己的经营流程，成为新的全球航空运输网络的一部分。
“现在我们正在经营着这个包括38个合作者的全球网络，这个网络能够覆盖世界上每一个角落，”甘杜尔说，“我们的基于因特网的工作系统节省了很多成本……你所需要的不过是一个浏览器和一组进入Aramex系统的口令，随后，你就会突然置身于一个全球运输管理系统内。”Aramex利用各种各样的在线渠道对其他联合公司的雇员进行培训，教会他们使用Aramex的系统。这些渠道既有网络电话（基于因特网的语音传送技术）、在线聊天还有公司内部网络上的其他培训工具，从而使培训成本低得让人难以置信。
Aramex很快开始包揽其他业务。阿拉伯和驻中东地区的外国银行把寄送信用卡的业务交给Aramex来办；移动通讯公司雇佣Aramex的送货工人代表自己向客户收取账单，送货工人仅需扫描一下那些公司的信用卡，然后开出一张收据。（Aramex也许是高科技武装的，但是在约旦河西岸，由于以色列和巴勒斯坦之间的冲突导致道路被封锁，公司仍然使用驴子跨越军事路障运送邮包）
“我们的组织里没有繁多的等级划分，”甘杜尔说，“这个联盟不是传统式的阿拉伯机构，因为在阿拉伯世界，私营部门就像政府机关，严格划分等级并采取家长管理制。Aramex可不是这样。公司里任何一个人与我之间不超过2 至3 层管理级别。组织里的每一个脑力工人都有自己的电脑、电子邮件及登录因特网的权利。我可以通过登陆公司内部网看到每一台电脑，每一个人的工作情况，从而不必再让我的高级秘书通知我。”总而言之，法迪。甘杜尔利用了一些新的合作方式建立了自己的供应商队伍、外包业务、承揽业务，使他年收入仅2 亿美元的小公司成长为一个巨头。甘杜尔笑了笑说：“以前，我在自己的地盘里算是个人物，可到了国际市场就变成无名之辈，现在我扭转了这个局面。”
规则三：大公司应该学会做小卖部……在平坦的世界中，大公司获得发展的一个经验就是学会该放手时就放手。要想做到这一点，关键是要向你的顾客和雇员提供自助式服务，而不必大包大揽。
星巴克的创建者和首席执行官华德。舒尔茨说，星巴克要想在任何一家普通门店的菜单上列出19000 种咖啡并不是不可能的。而星巴克却没有这样做，相反，它允许顾客按照自己的口味调配饮品。星巴克从来没有想过要向顾客提供豆奶，直到有一天，顾客们要求门店经理提供豆奶。经理们不得不在正当午的时候到街对面的杂货店去购买成箱的豆奶。星巴克吸取了教训，今天门店里出售的所有饮品中，豆奶的份额占8％。 “我们没有想过把豆奶与其他饮品进行调配。”舒尔茨说。让顾客们自己去想吧。
聪明的大公司清楚地知道科技的发展与传播可以使他们和客户以一种全新的方式进行合作——让客户自己动手。为每一名客户进行全面服务是不可能的，成本也是十分昂贵的。大公司应该尽可能地像小卖部一样经营：创造一个平台，允许每一个客户按照自己的想法选择自助方式，无论他们是信步而来还是匆匆而去，无论是白天还是夜晚，无论他们爱吃酸的还是辣的。大公司实际上要把客户们变成它自己的雇员，让客户为公司分担工作，同时还要让客户为此向公司支付费用！
大公司学做小卖部的一个例子就是电子贸易公司。电子贸易公司的首席执行�